Dentro de la caja negra de Consulting

¿Qué quiere ser de mayor? Esa es una pregunta que se hace a los jóvenes desde sus primeros días en la escuela. Cuando terminan la universidad, muchos de los mejores estudiantes estadounidenses responden: «Un consultor». En Harvard, según su periódico estudiantil, el Carmesí, El 16% de los estudiantes de pregrado de 2013 que aceptaron ofertas de trabajo antes de graduarse se dirigían al sector de la consultoría, lo que lo situó por delante de las finanzas (15%) y la tecnología (13%) como la opción profesional más popular. Si trabaja para un cliente de una consultora, pronto verá caras nuevas acampando en una sala de conferencias al final del pasillo.

¿Qué, exactamente, harán ahí? Es una pregunta razonable. McKinsey, Bain y BCG facturaron un total de 10 000 millones de dólares en 2011, pero en comparación con el de la mayoría de los sectores, su trabajo sigue envuelto en un misterio. A los consultores se les prohíbe hablar de los clientes y, dado que las firmas más elitistas están estructuradas como sociedades privadas, las declaraciones financieras y las opiniones de los analistas son poco frecuentes. Los clientes tienen pocos incentivos para acreditar a los consultores por sus éxitos (¿por qué no se llevan el crédito ellos mismos?) o echarles la culpa cuando las cosas van mal (¿quién quiere admitir que paga y sigue pésimos consejos?). La mayoría de los forasteros saben que los consultores viajan constantemente y parecen depender demasiado de PowerPoint. Pero más allá de esos estereotipos, ¿qué les espera realmente a todos los jugadores de la Ivy League que se han alistado?

Si cree en Showtime La casa de las mentiras, no solo necesitarán un cerebro grande, sino también un hígado que trabaje duro y una libido incansable. La serie, que lanzará su tercera temporada a principios de 2014, se basa vagamente en una autobiografía de 2005 de Martin Kihn, un exguionista de televisión que se unió a Booz Allen Hamilton justo cuando el auge de las puntocom se convirtió en la recesión de 2001.

Es agotador quejarse de que las películas y los programas de televisión no son tan buenos como los libros en los que están basados, y no siempre es cierto: la novela de Walter Kirn En el aire, sobre un consultor de gestión pionero, es una buena lectura, pero la versión cinematográfica (con George Clooney) es aún mejor. Por desgracia, no puede decirse lo mismo de La casa de las mentiras. En los primeros episodios de la serie, los guionistas parecen genuinamente interesados en ofrecer una ventana a la consultoría, la forma Los Soprano, Mad Men, y Castillo de naipes ofrecer información sobre el funcionamiento de los mafiosos, las agencias de publicidad y las encuestas del Congreso. Gran parte del piloto tiene lugar en la sala de juntas de un banco, donde el personaje principal (interpretado por Don Cheadle) puede congelar la acción y colocar letreros con anotaciones cínicas del manual de estrategias de los consultores. Pero poco después La casa de las mentiras deja caer el dispositivo de stop-action y sus escenas pasan de salas de juntas y oficinas a bares y dormitorios, ya que las discusiones de los personajes sobre la estrategia y el cambio de marca son reemplazadas en gran medida por parejas borrachas y con clasificación R. A juzgar por los episodios recientes, lo más probable es que la próxima temporada dedique tanto tiempo de emisión a la consultoría real como La oficina hizo con el negocio de la venta de papel.

El libro, sin embargo, es irónico y entretenido. Kihn describe cómo los consultores se esfuerzan por entender el subtexto político que impulsa sus compromisos. (A menudo, su verdadera misión es ayudar al vicepresidente ejecutivo A a anular un proyecto sugerido por el vicepresidente ejecutivo B.) La sección más interesante describe un período de una semana en una empresa de neumáticos del Medio Oeste. Los consultores, hacinados tres en un cubículo, analizan misteriosas hojas de cálculo, intentando entender por qué la empresa dirige las fábricas a toda máquina, incluso cuando los neumáticos sin vender abarrotan los pasillos cercanos. La mayoría del equipo simplemente reempaqueta la sabiduría extraída de un empleado un cubículo más allá. La descripción de Kihn tanto de la rutina diaria como de la nebulosidad de la misión debería ser de lectura obligatoria para cualquiera que haga una maleta con ruedas todos los domingos por la noche.

La empresa, de Duff McDonald, no se optará por un programa de cable, pero esta completa historia de McKinsey ofrece una idea de cómo la firma más elitista del sector ha dado forma a las ideas que impulsan los negocios. La historia comienza en la década de 1920, cuando el fundador homónimo de la empresa, un profesor de contabilidad, trabajó para formalizar la práctica de la dirección. Más tarde, generaciones de habitantes de McKinsey inventaron el código de barras UPC, dijeron a AT&T que la telefonía inalámbrica nunca despegaría y (infame) ayudaron a crear el modelo de negocio de Enron.

La consultoría ha inspirado durante mucho tiempo cierto grado de escepticismo de que el emperador no tiene ropa. Una de las desacreditaciones más exhaustivas la hicieron los periodistas Adrian Wooldridge y John Micklethwait, del Economista, en Los brujos (1996), descrita por su editor como «una crítica explosiva de la teoría de la gestión y sus legiones de evangelistas y seguidores». (Wooldridge publicó una versión revisada, titulada Maestría en Administración, en 2011.) Y Matthew Stewart, que se doctoró en filosofía antes de dedicarse a la consultoría, combinó autobiografía y exposición en El mito de la gestión (2009). Criticó graciosamente a teóricos de la gestión como Frederick Taylor y Tom Peters en capítulos alternados con la absurda historia de su propio e improbable ascenso como consultor. «Intentar ayudar a alguien del doble de su edad a lidiar con un problema sobre el que acaba de leer en el vuelo puede resultar todo un desafío», escribió.

«McKinsey podría ser la colección de talentos más influyente del mundo. Cómo [ganó] esa influencia sin que la mayoría de nosotros nos diéramos cuenta es solo una parte de su historia».

El examen de McKinsey por McDonald’s es leve en comparación. Describe cómo la inteligencia empresarial representa gran parte del valor de los consultores: después de trabajar con un cliente y aprender cómo hace algo bien, pueden cobrarle a otro cliente por las clases según esta «práctica recomendada». McDonald detalla cómo los gobiernos nacionales (incluidos los de los Estados Unidos y Gran Bretaña) han utilizado el dinero de los contribuyentes para convertirse en clientes estables de McKinsey, una revelación que podría llamar la atención tras el reciente alboroto por la labor de Booz Allen para la Administración de Seguridad Nacional.

También explora el escándalo del tráfico de información privilegiada que involucró al exdirector gerente de McKinsey, Rajat Gupta, por el que Gupta fue condenado finalmente a prisión. En teoría, que condenen a un importante consultor por divulgar secretos de una sala de juntas debería ser tan perjudicial para la marca de una consultora como lo sería para la de una cadena de hamburguesas un vídeo de YouTube de un trabajador escupiendo patatas fritas. McKinsey, sin embargo, ha salido prácticamente ileso del caso Gupta. Al parecer, a los clientes no les importa realmente. Y aunque salí de más de 300 páginas sin saber exactamente cómo pasa sus días la gente de McKinsey, sobre todo creo en el argumento central de McDonald’s: el hecho de que tantas empresas inteligentes estén dispuestas a contratar a la empresa sugiere que sus consultores sí añaden valor (hagan lo que hagan). El mercado ha hablado.

Sin embargo, eso puede cambiar con el tiempo. Según la mayoría de los informes, el trabajo estratégico con ideas ambiciosas ya no tiene tanta demanda, y firmas de primer nivel, como McKinsey, compiten con más frecuencia con firmas menos elitistas como analistas de contratos e implementadoras. Es posible que, una vez que las empresas clientes se hagan más expertas en el uso del big data, dejen de subcontratar esa tarea. Aun así, estas preocupaciones a largo plazo probablemente no importen mucho a los graduados universitarios que se están adaptando a sus trabajos de consultoría. Parece que ven la profesión como una escala más que como un destino. Como el Carmesí lo puso esta primavera: «El sector de la consultoría pasó de ser la mejor opción a la más baja» cuando se les preguntó a los estudiantes dónde les gustaría trabajar dentro de 10 años. «Solo el 1 por ciento se ve a sí mismo como consultores de 32 años».