Dentro de la búsqueda de Cisco de la próxima gran idea

En otoño de 2007, Cisco Systems anunció un concurso de innovación externo llamado I-Prize. Nuestro objetivo era encontrar una idea que generara un nuevo negocio multimillonario en Cisco. Como criterio básico, la idea tenía que encajar en la estrategia de la empresa y aprovechar nuestra posición de liderazgo en la tecnología de Internet. Creíamos que, abriéndonos al resto del mundo, podríamos cosechar ideas que hasta ahora habían pasado desapercibidas y, de paso, liberarnos de las formas centradas en la empresa de ver las tecnologías, los mercados y a nosotros mismos.

Al final, más de 2500 innovadores de 104 países presentaron unas 1200 ideas distintas. Tras un difícil proceso de selección y evaluación, elegimos como ganadora una idea para una red eléctrica inteligente con sensores. Es una empresa con perspectivas a largo plazo que sin duda nos pondrá a prueba, pero también se adapta perfectamente a nuestra estrategia y competencias.

No fue nuestra primera experiencia con el crowdsourcing. Llevábamos varios años organizando un concurso de innovación interno, así que el siguiente paso natural era extender la participación más allá de nuestras paredes. Y Cisco no es ajeno a la incorporación de nuevas tecnologías del exterior: tenemos un sólido historial de inversiones en empresas emergentes o de adquisiciones directas. Pero hay una gran diferencia entre comprar las tecnologías desarrolladas más prometedoras y hacer prospección entre ideas puras.

El proceso de evaluación requirió mucha más mano de obra de lo que esperábamos; se requieren importantes inversiones de tiempo, energía, paciencia e imaginación para descubrir las joyas que se esconden entre las piedras en bruto. Cualquiera que intente innovar a bajo precio debería buscar en otra parte.

De hecho, el concurso I-Prize no se llevó a cabo como una actividad para ahorrar dinero, en el sentido de utilizar el crowdsourcing para generar una afluencia de propiedad intelectual «gratuita». Buscábamos una innovación novedosa en la que Cisco realizara una importante inversión a largo plazo y por la que el propietario de la idea ganara un premio de 250 000 dólares. Así es como lo hicimos.

Llamar a todos los innovadores

El mundo es un entorno mucho más complicado que una gran empresa. No se aplican muchos acuerdos rutinarios con los empleados (que implican, entre otras cosas, la propiedad de la propiedad intelectual y los productos de trabajo). Las negociaciones deben gestionarse de manera eficiente y con la menor fricción posible a la hora de forjar relaciones temporales pero potencialmente enredadas con personas ajenas.

Abordamos este problema de la complejidad desde un par de ángulos diferentes. La buena tecnología y los procesos eran parte de la solución. Como mínimo, tendríamos que inscribir a miles de participantes y ofrecerles una forma fácil de usar de presentar sus ideas. Y como, en efecto, estábamos convocando a una comunidad de innovadores, también queríamos dar a los participantes la oportunidad de interactuar entre sí sobre sus ideas. Ambos problemas tecnológicos resultaron ser relativamente fáciles de abordar. Elegimos una plataforma de gestión de ideas alojada de una empresa llamada Brightidea, cuya herramienta permitía a las personas suscribirse, aportar ideas y comentar y votar las propuestas de los demás.

Desarrollar un marco legal sensato que abordara las cuestiones de propiedad intelectual resultó ser más difícil. ¿Quién sería el dueño de qué y en qué circunstancias? Nuestros abogados nos regalaron historias sobre absolutamente todo lo que podía salir mal, como la posibilidad de que alguien presentara ideas que pertenecían a otra persona. Teníamos que asegurarnos de que los participantes declaraban ser propietarios de la propiedad intelectual. Al presentar una idea, se comprometía a que, por lo que sabía, era suya y no de otra persona. También necesitábamos proteger a la empresa en los casos en que los participantes presentaban ideas en las que Cisco ya estaba trabajando, para evitar que se denunciara que las habíamos robado; como medida de precaución, solo el reducido equipo de jueces de Cisco tenía acceso a las ideas.

Naturalmente, no queríamos que la gente se ahogara en jerga legal. Intentamos lograr un equilibrio entre cubrir todas las bases y no intimidar ni desalentar a la gente. Cuando los participantes acudieron al sitio, se les pidió que se registraran; no se permitían contribuciones anónimas. Luego crearon un perfil de participante para que supiéramos con quién interactuábamos y los participantes supieran quiénes eran sus compañeros innovadores.

Éramos conscientes de que todas nuestras decisiones al organizar el concurso dirían algo sobre la cultura de nuestra empresa. Sabíamos que la gente revisaría nuestros términos y condiciones con cuidado y que no dudarían en difundir requisitos sospechosos u onerosos. Para nosotros era importante demostrar la imparcialidad básica. El ganador del concurso cedería a Cisco los derechos comerciales de la idea a cambio de 250 000 dólares. Pero creíamos que sería torpe hacer valer la propiedad de todas las demás propuestas, muchas de las cuales contenían la semilla de negocios potencialmente viables. Así que dejamos muy claro que la propiedad de todas las ideas, excepto la ganadora, volvería a recaer en los innovadores. Si no ganaba, era libre de llevar su idea a otra parte, crear un negocio o no hacer nada con él.

Por encima de todo, queríamos asegurarnos de que la gente lo viera como una actividad divertida y no como una táctica para subcontratar ideas baratas e incorporarlas a la empresa de forma clandestina.

El proceso de ganar

La idea errónea sobre el crowdsourcing para innovar es que con solo abrir un sitio web y poner una recompensa, obtendrá ideas pulidas y perfectamente elaboradas, con modelos de negocio. En poco tiempo tendrá recetas de fusión fría a montones de cubos.

Eso no es lo que pasa. Pocas de las ideas están completamente formadas. Si es demasiado crítico y demasiado pronto en el proceso, eliminará una gran parte del valor potencial. Pero como estas ideas están lejos de ser productos acabados, se necesita bastante experiencia para reducir el campo. Eso significaba que necesitábamos filtros humanos.

Para cada idea de innovación hacíamos cinco preguntas básicas:

• ¿Aborda un verdadero punto débil?

• ¿Será atractivo para un mercado lo suficientemente grande?

• ¿Es el momento adecuado?

• Si perseguimos la idea, ¿se nos da bien?

• ¿Podemos aprovechar la oportunidad a largo plazo o este mercado se convertiría en productos básicos tan rápido que no podríamos mantener la rentabilidad?

La buena noticia es que algunas ideas son ridículas o irrelevantes y puede eliminarlas de las manos. Y si tiene 10 variantes de lo mismo, elige la que sea más atractiva y, a continuación, se deshace del resto. Pero como la mayoría de las ideas no están desarrolladas, tendrá que elaborar un plan de negocios completo y un documento de requisitos. Llegar a ese punto desde el germen de una idea (tan solo un párrafo de texto en algunos casos) es un largo camino.

No hay duda de que nuestro proceso fue minucioso. Nuestro objetivo era conseguir 40 semifinalistas de las 1200 ideas iniciales. Un equipo de seis personas de Cisco (incluido yo) trabajó a tiempo completo en esto durante tres meses. La ventaja de tener jueces internos con experiencia era que podíamos ver formas de modificar una idea regular para hacerla más poderosa y atractiva. Los miembros del equipo ofrecerían información sobre cómo una idea que parece poco impresionante podría brillar en un mercado diferente o con un modelo de negocio diferente o si se desarrollara más a fondo un aspecto poco enfatizado.

Nuestra plataforma tecnológica admitía otras dos formas de información evaluativa: la votación y los comentarios. Los participantes registrados podían votar sobre las ideas mediante un mecanismo de pulgar hacia arriba o hacia abajo. (Solo el 40% de las personas que se registraron contribuyeron con ideas; la mayoría comentó y votó las ideas de otros). Esto provocó una tormenta de controversia cuando algunos participantes acusaron a otros de jugar con el sistema haciendo que sus amigos votaran por sus ideas. En general, votar fue menos útil que los comentarios para ayudarnos a elegir a los 40 semifinalistas. Los votantes parecieron preferir el factor «frialdad» por encima de la viabilidad comercial y técnica, mientras que algunos comentaristas mostraron una gran experiencia y perspicacia en la materia.

Reconocimos que nuestros evaluadores internos podían sufrir un «sesgo experto», ya que se inclinaban por ideas que nos resultaban familiares o rechazaban las que habíamos seguido sin éxito en el pasado. Así que creamos tres listas: una clasificación de «elección popular» basada en las votaciones, por muy defectuosa que fuera; una lista «más activa» con las ideas que habían generado más comentarios; y las ideas que los evaluadores de Cisco consideraron mejores.

Llegamos a nuestras 40 ideas para semifinales viendo dónde se superponían las tres listas muy diferentes. Nos sorprendió descubrir que los remitentes con ideas relacionadas o muy similares se habían descubierto y habían utilizado la función de comentarios para entablar conversaciones. Resultó que el 70% de las 40 ideas finales pertenecían a equipos que unieron sus fuerzas de esta manera.

Refinar las ideas

Al organizar la versión interna del I-Prize, aprendimos la importancia de ofrecer apoyo a los finalistas en la incubación de ideas. Así que asignamos un mentor para que trabajara con cada innovador individual o equipo para abordar los puntos débiles de la idea y aprovechar al máximo sus puntos fuertes. Queríamos ver si los finalistas podían, con un poco de orientación, mejorar su idea durante una fase de perfeccionamiento de seis semanas. A cada equipo se le asignó un espacio WebEx privado en el que colaborar.

También proporcionamos una versión de una lista de control que utilizamos internamente como plantilla de plan de negocios. Hace preguntas sobre el propósito y el mercado del producto, sus atributos, los clientes, el flujo de ingresos y el potencial de beneficios y la probable respuesta de la competencia.

Luego volvimos a analizar las 40 ideas, ahora desarrolladas y mejoradas aún más. Nuestro objetivo era llegar a 10, un número en el que pudiéramos entrevistar a los propietarios de la idea. Hemos organizado la visita de los finalistas a las salas de TelePresence de todo el mundo. (TelePresence es la tecnología de colaboración remota por vídeo HD de Cisco). Grupos de personas de todo el mundo se habían unido en torno a ideas sin haberse conocido nunca. El equipo más lejano tenía miembros en California, Singapur e India.

El panel de jueces estuvo compuesto por nuestro equipo de evaluación y ejecutivos de Cisco de áreas de la empresa relacionadas con ideas determinadas. E invitamos al empresario de Silicon Valley, Geoffrey Moore, a asistir a algunas de las presentaciones y a dar su opinión a los propietarios de la idea.

Más tarde, algunos de los finalistas nos enviaron correos electrónicos diciendo que pensaban que habían hecho un curso intensivo de emprendimiento.

Algunos de los finalistas dijeron que pensaban que habían hecho un curso intensivo de emprendimiento.

Al final, elegimos la opción ganadora porque esa tecnología es fundamental para lo que seguramente será una transformación de la red eléctrica nacional (y mundial) que durará décadas. No era solo una buena idea tecnológica, sino que el equipo también había pensado en las nuevas oportunidades de negocio que nos crearía.

¿Valió la pena el esfuerzo?

Organizar una competencia así no es fácil. No cabe duda de que hemos subestimado la cantidad de mano de obra y la complejidad que implicaría. Pero lo que ganamos fue inestimable. Aprendimos lo que piensa la gente de todo el mundo sobre Cisco y los mercados a los que debemos dedicarnos. Como cualquier otra empresa, solemos ver el mundo de una manera determinada; deberíamos dedicarnos a este negocio, pero no a ese. Muchos de los participantes tenían una visión mucho más amplia y, en cierto modo, optimista de lo que Cisco podría hacer si nos lo propusiéramos.

La segunda ventaja fue que la competencia nos dio una visión global de las posibles nuevas oportunidades de negocio. Al mapear las ideas en los 104 países que las produjeron, obtuvimos una perspectiva de qué soluciones serían más relevantes para, por ejemplo, China o la India que para España o el Reino Unido.

Además, nos recordaron que las personas ven con demasiada frecuencia una revolución tecnológica cuando lo que realmente está sucediendo es una innovación en el modelo de negocio. Un vistazo a otros sectores nos enseñó a valorar mucho las ideas que combinan una tecnología interesante con un modelo de negocio inteligente e innovador. Por ejemplo, el sector de los seguros está considerando la tecnología GPS como una forma de personalizar las tarifas de seguro en función del número de millas y las áreas en las que conduce el titular de la póliza. La tecnología permite un modelo de negocio que, de otro modo, sería inconcebible.

Por supuesto, no todas las ideas del I-Prize estaban del todo fuera de nuestro radar; a menudo ya las estábamos investigando. Así que la competencia validó algunas de esas decisiones de inversión.

Y como empresa, aprendimos que si lo pide, puede llegar a una audiencia mundial de personas inteligentes y apasionadas deseosas de ayudarlo a impulsar la innovación.