Los innovadores, necesitan un ajuste de actitud

¿Recuerda aquellos días embriagadores de finales de la década de 1990, en el fragor del boom de las puntocom? Como repaso, he aquí algunas ideas de moda de esa época:

• Las empresas emergentes pueden derrocar fácilmente a los gigantes corporativos.
• La administración «moderna» ya no es relevante.
• Los ejecutivos corporativos tienen que operar como capitalistas de riesgo.
• Las empresas están obsoletas. En la nueva era, todo el mundo es agente libre.
• Adelante, destruya su negocio. Si no lo hace, lo hará otra persona.

Las proclamaciones de una profunda transformación salieron de la lengua tanto de gurús glorificados como de personas emprendedoras a nivel del suelo. Me gustaría pensar que nos hemos calmado un poco desde entonces, pero la hipérbole sigue siendo desenfrenada por la intención de los innovadores de cambiar.

No me malinterprete. Soy un gran fan de cuestionar las suposiciones fundamentales sobre cómo deberían funcionar las empresas, los sectores y la economía en su conjunto. Y reconozco que Internet y otras tecnologías han provocado un aumento drástico de las tasas de cambio.

Pero bajemos un poco el volumen y reconozcamos el valor de las formas establecidas de hacer las cosas. Un repunte, o incluso una duplicación, del ritmo del cambio no implica el imperativo de profundizar en las técnicas de la gestión moderna. Y una nota para los innovadores de las organizaciones establecidas: una actitud exuberante de «derrocar el mundo» es exactamente lo que usted no necesitar.

La aparición de Internet no marcó el fin de la «gestión moderna» ni el principio de la «gestión reinventada». No hace más que poner de relieve un problema antiguo: los equipos de operaciones e innovación continuos son fundamentalmente incompatibles.

Demos a las empresas modernas lo que les corresponde. Se destacan en las operaciones continuas. Los mejores son la puntualidad, el presupuesto y las especificaciones: todos los días, todas las semanas y todos los meses. Su técnica es fácil de describir. Hacen que cada tarea, actividad y proceso sea lo más repetible y predecible posible.

La innovación, por definición, es exactamente lo contrario, no rutinaria e incierta.

Pero el objetivo no es reinventar la gestión como una función cuasicapitalista de riesgo. Incluso después de Internet, la gran mayoría de la actividad económica proviene de las operaciones continuas, no de la innovación. Qué empresas deben averiguar cómo hacer ambas cosas bien, al mismo tiempo.

Esto es definitivamente posible. Incluso las empresas mejor gestionadas tienen problemas con ello, pero se puede hacer.

Una de las claves para lograr ambas cosas es fomentar asociaciones sólidas entre los equipos que trabajan en iniciativas de innovación y los que gestionan las operaciones en curso.

A menudo, en lugar de crear una asociación, los innovadores se envalentonan con su misión y presentan una actitud exagerada de «cambiar el mundo». Es un enfoque tóxico, y cuando los directores de operaciones escuchan a los innovadores hablar de reformar toda la empresa, naturalmente se defienden. Y normalmente ganan.

Los líderes de la innovación, recuerden: es absolutamente cierto que su iniciativa de innovación (no toda la empresa) debe gestionarse de otra manera. De hecho, las incompatibilidades fundamentales son profundas. Dicho esto, he aquí una directiva igual de importante. Incluso podría ser el primer mandamiento del innovador:

Respetará la organización establecida.

Chris Trimble, un conocido orador y consultor sobre innovación, forma parte del cuerpo docente de la Escuela de Negocios Tuck del Dartmouth College. Es coautor de, La otra cara de la innovación: Resolver el desafío de ejecución.