Imitación innovadora

Los empresarios, especialmente los lectores de HBR y, más particularmente, los que recuerdan «La miopía del marketing» (julio-agosto de 1960), pueden preguntarse por qué Theodore Levitt, sumo sacerdote de innovación, ahora parece que se inclina en dirección a imitación. Por supuesto, la única manera de averiguarlo realmente es leyendo el artículo. Sin embargo, puede que no revele el complot señalar que cualquier buena idea, incluso la innovación, puede llevarse demasiado lejos o aplicarse a ciegas; y que para muchas empresas (incluida la suya, quizás) todavía tiene cierto mérito la imitación, es decir, siempre y cuando se planifique y ejecute con prudencia.

Vivimos en un mundo empresarial que adora cada vez más al gran dios tribal innovación, aclamándolo líricamente no solo como una condición deseada, sino necesaria para la supervivencia y el crecimiento de una empresa. Esta confianza tan agitada en la eficacia liberadora de la innovación se ha convertido en algunos lugares en un artículo de fe casi tan fuerte como la fe devoradora de los indios natchez en la deidad del sol. El hombre crea dioses según sus necesidades. Es significativo que el nuevo semidiós del empresario y el dios más venerable e histórico de los Natchez hagan promesas idénticas. Ambos prometen renovación y vida.

Sin embargo, antes de que todas nuestras energías e imaginaciones de I+D se dirijan demasiado unilateralmente a la creación de innovaciones, es útil analizar los hechos de la vida comercial. ¿La innovación es tan prometedora? ¿Es tan profundamente liberador? Más importante aún, ¿cómo se compara una política de innovación en promesas con aspiraciones más modestas?

A pesar de la extraordinaria avalancha de productos y nuevas formas de hacer las cosas total y parcialmente nuevos que estamos presenciando hoy en día, la mayor oleada de novedades no es en absoluto la innovación. Más bien, es imitación. Creo que un simple vistazo a nuestro alrededor mostrará rápidamente que la imitación no solo abunda más que la innovación, sino que, de hecho, es una vía mucho más frecuente hacia el crecimiento empresarial y los beneficios. IBM se metió en los ordenadores como imitador; Texas Instruments, en los transistores como imitador; Holiday Inns, en los moteles como imitador; RCA, en la televisión como imitador; Lytton, en los ahorros y los préstamos como imitador; y Playboy, en sus dos campos principales (la edición y el entretenimiento) como imitador. Además, aunque a menor escala, vemos todos los días que las marcas privadas son estrictamente imitativas, al igual que la mayoría de los juguetes y las nuevas marcas de alimentos envasados. De hecho, la imitación es endémica. La innovación es escasa.

Esta mayor abundancia de imitación es perfectamente comprensible. Cada innovador solitario desata una ola de imitadores ansiosos. Para cuando un producto llamado «nuevo» alcance una gran visibilidad, ya lleva algún tiempo en el mercado. Su visibilidad se debe menos a su novedad real o temporal que al número de sus estridentes imitadores. La novedad que los consumidores se dan cuenta es generalmente una novedad imitativa y tardía, no una novedad innovadora y oportuna.

Distinciones importantes

En términos generales, la innovación se puede ver desde al menos dos puntos de vista: (1) novedad en el sentido de que nunca se había hecho algo antes, y (2) novedad en el sentido de que no lo había hecho antes la industria ni la empresa que lo hace ahora.

Estrictamente definida, la innovación solo se produce cuando algo es completamente nuevo y nunca se ha hecho antes. Se podría permitir una modesta relajación de esta definición sugiriendo que la innovación también existe cuando algo que puede haberse hecho en otros lugares se hace por primera vez en un sector determinado. Por otro lado, cuando otros competidores del mismo sector copian posteriormente al innovador, aunque sea algo nuevo para ellos, no es innovación, es imitación. Por lo tanto:

• El embalaje de pequeños aparatos con burbujas o piel puede ser «nuevo» para la industria del hardware, pero puede que haya existido varios años en otras aplicaciones (innovación).

• O también puede que sea nuevo para una empresa determinada de la industria del hardware, pero puede que lleve algún tiempo entre la competencia (imitación).

Estas distinciones no son simplemente una división de pelo académica. Tienen una gran importancia para la forma en que una empresa desarrolla sus presupuestos de I+D, estructura sus esfuerzos de I+D y dirige sus políticas de productos. Una breve indicación de lo que puede implicar no solo aclarará la importancia de la distinción, sino que también ayudará a sentar las bases para el sistema que se propondrá más adelante.

La I+D puede resultar extremadamente costosa, lenta y frustrante. Cuando se orienta a la creación de pura novedad, puede implicar un enorme compromiso de mano de obra y dinero, sin garantizar un pago razonable. Pero cuando el esfuerzo de I+D de una empresa se orienta en gran medida a tratar de adaptar a su industria o a su organización cosas que ya se han hecho en otros lugares, el carácter y los costes del compromiso son, de hecho, muy diferentes. En el caso específico de la I+D orientada a tratar de desarrollar para una empresa lo que ya ha realizado un innovador, la situación es particularmente especial. Por lo general, hay una gran prima en la velocidad. Uno no solo quiere ponerse al día rápidamente con el innovador exitoso, sino, más particularmente, hacerlo más rápido que otros aspirantes a imitadores que también trabajan contrarreloj.

Llamar «innovación» al propósito o al carácter de este último esfuerzo es confundir una pala con una pala de vapor. La pala de vapor no es solo una versión más grande de la pala, sino que todo su personaje es diferente. El coste de la pala es minúsculo; su usuario prácticamente no necesita formación, no tiene costes de mantenimiento y, dado que durante un período de tiempo determinado se necesitan muchas palas para hacer el trabajo de una sola pala de vapor, la pala requiere una configuración de gestión orientada al control y la dirección de muchas personas, en lugar de a la plena utilización de un activo caro e inanimado.

Del mismo modo, la I+D emprendida para crear lo que podría denominarse «novedad innovadora» es muy diferente de la I+D, que es imitativa. Esto último es poco más que un simple «D y D»: diseño y desarrollo. En el mejor de los casos, podría verse como una «I+D inversa», es decir, trabajar al revés de lo que han hecho otros e intentar hacer lo mismo por uno mismo.

La importancia de estas diferencias en el carácter del esfuerzo y el compromiso necesarios (junto con una fe a veces irrazonable en la I+D y la innovación) exige que muchas empresas examinen más detenidamente sus estrategias competitivas y de crecimiento.

Se necesita: una política equilibrada

La innovación, entonces, puede ser un camino altamente productivo, aunque a menudo arriesgado, hacia el éxito. En la mayoría de los sectores actuales, cualquier empresa que no esté muy atenta a las posibilidades de innovación corre un riesgo competitivo del que, al menos, debería ser consciente de manera inteligente. Además, es probable que desarrolle un ambiente empresarial y un estilo de comportamiento por parte de su gente que pueden resultar peligrosamente aislados. La búsqueda de la innovación (especialmente en los nuevos productos, en los nuevos atributos de los productos y en el servicio de atención al cliente) forma parte integral de la orientación de una empresa al marketing.

Por lo tanto, tener un estilo o una postura empresarial que busque oportunidades de innovación, ya sean (a) grandes y masivas, como los nuevos centros de diagnóstico y reparación de automóviles promovidos por Mobil Oil Company, o (b) innovaciones modestas para prolongar el ciclo de vida o ampliar el mercado de un producto maduro, como la fórmula para bebés Enfamil de Mead Johnson que se pone en un biberón medido listo para usar, puede tener mucho sentido.

Y el sentido que puede tener, como tan bien se señala en el perspicaz y muy descuidado artículo de John B. Stewart sobre el patrón de la imitación competitiva, es que la innovación puede ser uno de los medios más eficaces posibles de construir una imagen empresarial de progresividad y liderazgo.1

Por supuesto, hoy en día pronunciarse a favor de la innovación es casi tan inspirador como apoyar la maternidad. Al mismo tiempo, parece que sale en contra la innovación probablemente se vea con más alarma que con la oposición a la maternidad. En una era de pastillas, anillos, relojes con calendario eléctricos y sofisticación temprana, la maternidad involuntaria es una señal de un descuido imperdonable o de una pasión inmanejable. Del mismo modo, en una era de ciencia, ingeniería, estudios de mercado explosivos y rápida aceptación de lo nuevo por parte de los consumidores, la oposición a la innovación es una señal de ingenuidad irrecuperable o de ceguera desesperada.

Lo que se necesita es una visión sensata y equilibrada del mundo. La innovación llegó para quedarse, es necesaria y puede tener mucho sentido, pero no agota toda la realidad. Todas las empresas deben reconocer la imposibilidad de mantener el liderazgo innovador en su industria y el peligro de una dedicación desequilibrada a ser la innovadora del sector. Ninguna empresa, independientemente de su determinación, energía, imaginación o recursos, es lo suficientemente grande o solvente como para hacer todas las primeras cosas productivas que se producen en su industria y para superar siempre a sus competidores en todas las innovaciones que emanan de la industria.

Más importante aún, ninguna empresa puede permitirse ni siquiera intentar ser el primero en todo en su campo. Los costes son demasiado altos y la imaginación, la energía y los conocimientos de gestión están distribuidos de manera demasiado uniforme dentro de las industrias. Por supuesto, casi todo el mundo sabe implícitamente que es cierto, pero mis investigaciones me llevan a la firme conclusión de que no todo el mundo actúa claramente de esta manera.

Investigación y desarrollo inversos

Una vez que nos damos cuenta de que las posibilidades de innovación en cualquier empresa son limitadas en algunos aspectos importantes, nos damos cuenta rápidamente de que la competencia obliga a cada organización a utilizar la imitación como una de sus estrategias de supervivencia y crecimiento. La imitación no es solo algo en lo que tenga que participar incluso la empresa más grande, mejor gestionada e ingeniosa, por la fuerza de las circunstancias competitivas, sino que tendrá que practicar como una estrategia cuidadosamente desarrollada.

Esto significa que la empresa, en lo que respecta a los productos y procesos, tendrá que participar activamente en la I+D inversa, tendrá que tratar de crear sus propios equivalentes imitativos de los productos innovadores creados por otros. Además, cuanto más rápido se lancen productos completamente nuevos en cualquier campo, más urgente será la necesidad de que cada empresa de ese campo desarrolle una estrategia de imitación clara, que sirva para guiar no solo las decisiones empresariales que hay que tomar, sino también la forma en que se asumen los compromisos inversos de I+D.

Dado que en muchos sectores la supervivencia y el crecimiento de las empresas individuales exigen que, al menos, imiten rápidamente los nuevos productos del innovador, y dado que la velocidad de la imitación de la competencia tiende tan rápidamente a reducir los márgenes disponibles para todos los competidores, la velocidad con la que un imitador entre en el mercado es crucial.

Sin embargo, en una encuesta informal reciente que realicé sobre una serie de empresas muy orientadas a nuevos productos con departamentos de I+D sólidos (empresas cuyos productos generalmente tardaban de uno a tres años desde la concepción de la idea original hasta su posterior lanzamiento al mercado), no encontré ninguna que tuviera algún tipo de política, ni siquiera informal o implícita, que guiara sus respuestas a las innovaciones de los demás. Ninguna de esas empresas había reflexionado de forma sistemática o sostenida sobre la noción general si podría ser útil tener algún conjunto de criterios para asumir compromisos de invertir la I+D

Esto es especialmente sorprendente en vista de mis conclusiones concomitantes de que:

—Cada una de estas empresas tenía algún tipo de proceso formal de planificación de nuevos productos.

—Cada uno de ellos, en algún momento del pasado reciente, había perdido considerables oportunidades de beneficios porque sus imitaciones se habían retrasado demasiado.

En otras palabras, si bien las empresas planificaron con mucho cuidado las innovaciones de nuevos productos, no tenían ningún criterio para la tarea, mucho más importante y crucial, de imitación de nuevos productos. La I+D inversa no era un proceso planificado ni cuidadoso. Simplemente ocurrió. Se hacía totalmente al azar y, a veces, como una reacción casi ciega ante lo que habían hecho otros. Y, en todos los casos recientes que he examinado en estas empresas, descubrí que el imitador pagaba un precio muy alto por imitar demasiado pronto o demasiado tarde, sobre todo esto último.

Si muchas de estas imitaciones tardías se hubieran lanzado aproximadamente un año antes, se habrían obtenido enormes beneficios. La magnitud de estos beneficios habría reflejado no solo la adquisición de ventas que de otro modo se perderían, sino también el aumento de los precios y los márgenes de beneficio existentes a principios del año.

Minimización de riesgos

Todo el mundo sabe que los nuevos productos son riesgosos. Como era de esperar, fallan más a menudo de lo que tienen éxito. Este hecho inquietante ayuda a explicar por qué hay tanto retraso en la imitación competitiva. Los aspirantes a imitadores se quedan con cuidado al margen para observar el destino del innovador producto. Si parece que finalmente despega, entonces comienzan a hacer sus propios movimientos.

La espera vigilante es una estrategia empresarial perfectamente legítima. La he denominado en otros lugares «La política de Apple de segunda mano».2 Según esta política, una empresa adopta consciente y cuidadosamente la práctica de no ser nunca pionera en un nuevo producto. En efecto, dice: «No tiene que ser el primer bocado de la manzana para besarse. El segundo o tercer bocado jugoso es bastante bueno. Tenga cuidado de no coger la décima, escasa». Por lo tanto, permite a otros ser pioneros. Si el producto del innovador es una manzana podrida, el aspirante a imitador no ha perdido nada. Si es sano y jugoso, el imitador está preparado para actuar con rapidez y conseguir una parte temprana y rentable.

Pero el truco consiste en asegurarse de conseguirlo pronto, cuando los competidores aún son pocos y los márgenes siguen siendo atractivos. En algunos sectores, es relativamente fácil de imitar rápidamente, ya que hay pocos problemas de configuración, el capital exigido es pequeño y los productos se copian con relativa facilidad y rapidez. La industria de la confección es probablemente la más obvia de estas situaciones. Sin embargo, cuando los problemas de configuración son grandes, cuando los requisitos de capital son grandes y cuando la imitación requiere una I+D inversa prolongada, dar el segundo o tercer bocado jugoso a la manzana puede implicar varios años y un riesgo considerablemente mayor.

La imitación de un producto probado no reduce automáticamente el riesgo, simplemente cambia su carácter. Si bien el innovador corre el riesgo de que su producto no encuentre un mercado preparado, el aspirante a imitador se enfrenta al riesgo igualmente palpable de llegar al mercado cuando ya está repleto de muchos competidores y, a menudo, de competidores que reducen los precios a toda velocidad. Obviamente, el imitador que pueda reducir sustancialmente su período de gestación y desarrollo por debajo del de otros imitadores puede obtener una enorme ventaja. Encontrará menos competidores y precios más altos y estables durante el feliz tiempo que dure su ventaja sobre otros imitadores.

Imitación intencionada

En la mayoría de las empresas más grandes y mejor gestionadas, se presta mucha atención al proceso de I+D, o al menos al proceso de desarrollo de productos. En muchas empresas, las innovaciones genuinas de los productos son la consecuencia directa de estrategias corporativas cuidadosamente perfeccionadas. La innovación de productos tiene un propósito y está planificada, no es aleatoria o accidental. Sin embargo, en estas mismas empresas, la imitación de productos tiende a ser casi en su totalidad aleatoria, accidental y reactiva. Es la consecuencia, no de lo que imitador lo ha planeado, pero de lo que compite innovador lo ha planeado.

Como otros han planificado y producido la innovación, los competidores del mismo campo general a menudo, aunque no siempre, la reciben con cierto escepticismo comprensible. Por ejemplo:

Cuando el cepillo de dientes eléctrico se lanzó por primera vez hace varios años, varias empresas del campo de los electrodomésticos portátiles y el «cuidado personal» reaccionaron de manera bastante predecible. Como «No se inventó aquí», se sugirieron muchas razones que parecían muy plausibles por las que sin duda fracasaría. Pero el cepillo de dientes eléctrico se hizo popular rápidamente y se convirtió en uno de los nuevos y populares productos para pequeños electrodomésticos.

Todas las empresas del sector de los aparatos portátiles, por supuesto, vigilaron de cerca el progreso del nuevo cepillo de dientes eléctrico. Algunos entrevistaron inmediatamente a usuarios y posibles compradores. Pero con frecuencia estas actividades se llevaban a cabo en un contexto de escepticismo extremo, y la dirección trataba el tema con cierto grado de casualidad, si no con una indiferencia real y sistemática. En el mejor de los casos, fue en algunas pequeñas empresas de electrodomésticos tratadas solo con una curiosidad vana. Otros proyectos de «Inventado aquí» (innovaciones que formaban parte de un plan corporativo cuidadosamente concebido y ganado con tanto esfuerzo) parecían a la vez más urgentes y emocionantes.

Sin embargo, si estas pequeñas empresas de electrodomésticos hubieran tenido un plan, programa o procedimiento más formal para gestionar sus enfoques de las innovaciones de la competencia, creo que se puede demostrar que habrían estado en el negocio de los cepillos de dientes eléctricos antes y de forma más rentable.

Sistema sugerido

El resto de este artículo describe un enfoque positivo para planificar y crear imitaciones, lo que yo llamo una estrategia formal para imitación innovadora.

Para simplificar, supongamos que el producto genuinamente nuevo que lanza un innovador resulta, en última instancia, tener éxito, siguiendo la curva del ciclo de vida más o menos clásica que se muestra en el anexo I. El producto se publica en un punto temporal «o». El competidor X se da cuenta rápidamente de su existencia. Supongamos también que el competidor X exige que, a menos que se espere que el mercado total de un producto de este rango de precios sea de al menos 20 000 unidades al mes, no intentará entrar en el mercado. Si son 30 000 unidades, lo ve como un mercado muy atractivo.

Anexo I. El ciclo de vida clásico de los productos

Cuando la innovación se ve por primera vez, el patrón habitual en muchas firmas de la Competidora X, cuyos productos requieren grandes gastos de capital y mucho tiempo y dinero en I+D invertidos, es similar al siguiente:

En el año 0, las autoridades decisorias dicen: «Dudo que se venda. Lo vigilaremos». Esto es todo lo que está hecho.

En el primer año (o, según el sector y la situación, a, digamos, seis meses), los competidores que toman las decisiones pueden sorprenderse un poco de que el producto siga en las estanterías. Un comentario típico en este momento es: «Bueno, es aguantar, pero no llegar a ningún lado. Ya se lo dije». En el primer año (o, según el sector y la situación, a, digamos, seis meses), los competidores que toman las decisiones pueden sorprenderse un poco de que el producto siga en las estanterías. Un comentario típico en este momento es: «Bueno, es aguantar, pero no llegar a ningún lado. Ya se lo dije».

En el segundo año, es probable que la historia sea: «Están haciendo un poco más de negocios, pero he oído que la empresa Y también se dedicará a ello. No habrá suficiente para que los dos lo compartan. Se arruinarán en este caso».

En el tercer año hay nerviosismo porque la curva definitivamente va hacia arriba. La reacción es: «George, será mejor que analicemos esto más de cerca. Haga que algunos de los suyos se pongan manos a la obra ahora mismo».

En algún momento entre los años 3 y 4, se ha iniciado un programa masivo de choques.

Para el quinto año, La empresa X sale al mercado casi al mismo tiempo que otras seis empresas.

Echando la vista atrás a lo sucedido, la empresa X, en efecto, dijo en el año 0 que las probabilidades de éxito de este producto eran 0%. La opinión de la empresa X fue de cero probabilidades en el sentido de que no se hizo nada positivo para preparar y lanzar un producto de imitación. Si las estimaciones de probabilidad de éxito hubieran estado conscientemente algo por encima de 0%, se habrían necesitado algunas medidas imitativas, aunque solo fueran medidas provisionales. Pero no se llevó ninguna en esa época, ni en los años 1 o 2. En cada momento, en términos de las medidas adoptadas por la empresa X, se atribuyó una probabilidad cero a las posibilidades de éxito del innovador. Sin embargo, es significativo que, a pesar de que los responsables de la toma de decisiones de la Compañía X se pusieron muy nerviosos antes del tercer año, volvieron a decir en esa época, en efecto, que las posibilidades de éxito seguían siendo nulas.

La razón por la que debemos decir que la empresa X dio una probabilidad cero a las posibilidades de éxito del producto incluso en el tercer año, a pesar de la reacción obviamente preocupada de «George, más vale que analicemos esto más de cerca», es que no se tomó ninguna medida para empezar a abordar el trabajo más complejo y prolongado relacionado con la imitación: la I+D inversa. No se inició nada en el área que requeriría más tiempo y esfuerzo si se fabricara el producto alguna vez.. No se cubrió ninguna apuesta porque las probabilidades implícitas que se atribuían constantemente a las posibilidades de éxito del innovador seguían siendo nulas.

Estimaciones de probabilidad

Pero el hecho obvio es que la gente, en el fondo, rara vez está tan segura del destino comercial de un producto genuinamente nuevo. Nadie puede estar completamente seguro desde el principio, o en el primer o segundo año, de que la innovación de la competencia fracasará. En el fondo, normalmente hay una ponderación diferente y más realista del probable fracaso o éxito.

Creo que esta actitud de duda y vacilación puede y debe traducirse en una buena práctica empresarial. Supongamos que por cada producto genuinamente nuevo publicado por un importante innovador en su campo, la empresa X exigiera que su vicepresidente de marketing añadiera un coeficiente honesto y cuidadosamente pensado a su estimación de su probable éxito, éxito según alguna medida de, por ejemplo, el volumen de ventas unitarias. Por lo tanto, en este caso podría haber hecho estimaciones de las probabilidades de éxito, en los intervalos sucesivos en los que tenía que emitir una sentencia así:

Primero en los años 0—5%.

Luego, en los años 1 a 10%.

Luego, en los años 2 a 15%.

Finalmente, en los años 3 a 50%.

Llamemos a cada una de estas sentencias «estimación de la probabilidad de éxito» (SPE). Supongamos ahora también que en el año 0 la política de la empresa X consistía en que el vicepresidente de marketing obtuviera una estimación aproximada de los costes inversos de I+D que implicaría desarrollar una imitación efectiva del nuevo producto. Digamos, para simplificar, que la figura es$ 100 000, aunque el ejemplo adjunto también se aplica a situaciones en las que podrían ser millones de dólares. Una política de cobertura adecuada en este caso sería que, en cada intervalo durante el que se fabrique un SPE del nuevo producto de la competencia, también se haga una apropiación inversa de la I+D en proporción a esa estimación (consulte el gráfico II).

Prueba II. Calendario de asignaciones inversas de I+D

Así, para el tercer año se habría asignado la mitad del dinero invertido requerido para la I+D y se habría gastado una parte del mismo. Si bien la economía de la I+D varía según el sector y el proyecto, en algunos casos$ 5000 ni siquiera podrían crear una empresa, así que tal vez aunque el SPE del año 0 sea 5%, la asignación tendría que ser, digamos, $ 10.000, y si bien podrían existir otros problemas en casos específicos, la estrategia es clara. Es decir, tiene cierto sentido competitivo cubrir las apuestas, comprar desde el principio una póliza de seguro contra el éxito de las nuevas actividades de la competencia. El valor nominal y las primas de esta póliza representan una inversión en I+D inversa, diseñada para lanzar un producto imitativo al mercado más rápido de lo que llegaría de otra manera. A medida que pase el tiempo, el valor nominal y las primas se revisarían año tras año para reflejar las estimaciones recientemente revisadas de la probabilidad de éxito del innovador, y también las estimaciones revisadas de los costes de I+D del imitador.

El seto de imitador

Llamemos a este «programa de seguro» Imitator’s Hedge (IH). Si la empresa X hubiera tenido esa política —en resumen, si sus estrategias competitivas hubieran incluido un IH—, entonces, en lugar de llegar al mercado tardíamente el quinto año, cuando el ritmo de expansión del mercado ya se había reducido y cuando la competencia era fuerte y los márgenes estaban deprimidos, probablemente habría llegado al mercado el cuarto año y, por lo tanto, habría recuperado sus costes más rápidamente. De hecho, con una política tan clara y definitiva, lo más probable es que todo el proceso de auditar los nuevos productos se hubiera vuelto mucho más cuidadoso y sofisticado que las primeras señales de probable éxito o fracaso se hubieran hecho mucho más evidentes y significativas. Como consecuencia, es muy posible que la empresa X haya llegado al mercado en algún momento del tercer año.

Obviamente, lanzar un producto imitativo complejo (o, al menos, una tecnología relativamente alta) implica más que la I+D inversa. Se deben preparar troqueles, la planta tiene que estar disponible y muchas otras cosas requieren tiempo, atención y dinero. Sin embargo, el proceso de diseño y desarrollo suele ser el que más tiempo lleva, especialmente en las industrias en las que las líneas de producción existentes se pueden modificar y liberar para productos con características similares a las nuevas. Por ejemplo, una planta que fabrica máquinas de afeitar eléctricas tiene una adaptabilidad considerable a la fabricación de cepillos de dientes eléctricos. Una planta que fabrica dispositivos de control neumático tiene cierta adaptabilidad a la fabricación de bombas de proceso de laboratorio. Pero, en cualquier caso, habrá grandes problemas y grandes requisitos de tiempo además de los de la I+D previa. Implementar una política de salud ambiental no es una tarea sencilla. Las buenas intenciones no bastarán. La penuria tampoco.

Precisamente porque el IH suele implicar tantos problemas y consideraciones de tiempo tan vitales, las empresas interesadas deberían buscar todas las formas posibles de minimizar los problemas y las inversiones de tiempo asociados con un programa autoconsciente de imitación competitiva. No estamos hablando de algo teórico o arcano. En los últimos años, los establecimientos militares de los países técnicamente avanzados han incluido programas precisamente de este tipo en la planificación y el desarrollo de armas. Para ellos, un momento salvado puede ser una nación salvada. Para los negocios, ahorrar un momento puede significar ganar muchos dólares. El dinero que se pierda como resultado del apoyo inicial a la I+D inversa en productos que acaben siendo fallos del mercado antes de que el aspirante a imitador los produzca se «perderá» no menos inútilmente que el dinero que se gaste en otras formas de seguro que toda empresa prudente compra con mucha sensatez.

El ritmo de introducción de nuevos productos genuinos en algunos sectores es obviamente demasiado alto como para justificar que sus empresas instalen el IH en cada nuevo producto que aparece. Por otro lado, no todas las empresas tienen la ambición de cubrir todas las oportunidades de producto. Aun así, es posible tener pocos seguros, comprar demasiados IH. Por lo tanto, esto exige el establecimiento de criterios de seguro. Exige criterios para seleccionar los nuevos productos competitivos a los que se debe llevar a cabo una I+D inversa y aquellos a los que no se deben asignar fondos de I+D. Estos criterios pueden adoptar muchas formas: qué tan cerca está un nuevo producto competitivo de las distintas competencias de su empresa, qué tan cerca está de un sustituto de uno de sus productos importantes, qué tan grande es su potencial de mercado, qué tan altos pueden ser los costes de desarrollo, cuánto tiempo podría tardar en lograr una aceptación razonable en el mercado, etc.

Pero sería útil añadir otro tipo de criterio diferente a cada uno de ellos. Esta podría ser una política que diga que, excepto en casos extremos de amenaza potencial directa para uno de sus principales productos principales, su empresa no se comprometerá, durante un solo año de los próximos cinco años, a comprar nuevos IH cuyos costes combinados del primer año superen$ Y. La factura total de IH de la empresa en cualquier año podría superar con creces$ Y, pero la suma de todos los proyectos nuevos de primer año no superaría$ Y.

Esa política podría entonces estipular que la disponible$ Y distribuirse entre las propuestas con las estimaciones de probabilidad de éxito más altas en el año 0. Si esto se traduce en la exclusión de proyectos para los que los programas de IH siguen siendo muy demandados, se convierte en un indicio de la necesidad de revisar los criterios originales o el tamaño del presupuesto total de Imitator’s Hedge de la empresa, o ambos.

Conclusión

La innovación, el desarrollo de nuevos productos, la prolongación de la vida útil y la expansión de los mercados de los productos existentes mediante la adición de nuevas funciones, estilos, empaques y precios: todo esto forma parte inexorablemente del arsenal de dispositivos con los que compite una empresa moderna. Y la innovación es un bien abundante en nuestra sociedad. Pero probablemente sea menos abundante de lo que muchos de nosotros suponemos. A menudo confundimos la innovación con lo que realmente es imitación, la enorme y muy visible efusión de un producto imitativo que era genuinamente nuevo varios años antes, cuando un solo innovador lo lanzó por primera vez.

La aritmética simple nos dice que hay mucha más imitación que innovación. Al principio, un producto, proceso o servicio genuinamente nuevo generalmente tiene un solo innovador, pero más tarde hay hordas de imitadores. Ninguna empresa puede ser, o puede darse el lujo de ser, una innovadora tan constante como se ve obligada a ser una imitadora. Y si bien la innovación conlleva grandes riesgos reconocidos, hoy en día no existe un reconocimiento equivalente de los riesgos de la imitación. Cuando una empresa sale al mercado con su imitación aproximadamente al mismo tiempo que el resto de la horda de imitadores, el riesgo es enorme.

Dado que vivimos en una era de una fe tan incuestionable y, a menudo, muy justificada en las virtudes de la innovación, las empresas más comprometidas pueden desarrollar un sistema de recompensas fuertemente unilateral. Los aplausos, los puntos de Brownie y los ascensos son para las personas claramente innovadoras, y con razón. Pero es bueno ser consciente de las posibles consecuencias negativas. El efecto negativo más triste puede ser la creación de un entorno en el que las personas que con frecuencia sugieren prácticas de imitación sean vistas de alguna manera inferiores o menos dignas. Siguiendo el ejemplo del sistema de recompensas, las personas podrían entonces abstenerse sistemáticamente de defender las estrategias imitativas de las que depende su pronta implementación el éxito continuo de sus empresas.

Por lo tanto, una política afirmativa de apoyar una estrategia de imitación de manera organizada tendría la virtud no solo de poner en marcha las actividades de imitación necesarias desde el principio, sino de comunicar a toda la organización que, si bien se valora a los innovadores, también lo son los imitadores creativos. Legitimaría el pensamiento imitativo sistemático tanto como el pensamiento innovador, más glamuroso.

Por lo tanto, tiene sentido haber desarrollado un método de planificación de la imitación innovadora tan claro y cuidadoso como planificar la innovación en sí misma. Es muy posible que una política de este tipo requiera la institución de la cobertura del imitador, el factor IH en la política de productos. Si bien la novedad de esta sugerencia puede hacer que suene extraña y quizás incluso vagamente académica, es útil compararla con lo que ya hacemos en áreas relacionadas. Tomemos, por ejemplo, el campo de los seguros. La razón y la utilidad de una póliza de IH no son más inusuales que la del seguro de responsabilidad civil, y no es más novedoso que el concepto de presupuestar para lograr el éxito y el control.

Quizás sea exagerado decir que la innovación es el falso mesías y un error decir que la imitación es el nuevo mesías. Pero comportarse de manera desigual como si la innovación fuera un mesías, y especialmente a costa de una apreciación realista del poder fructífero de una imitación más sistemática, sería un error aún mayor.

1. «Functional Features in Product Strategy», HBR marzo-abril de 1959, pág. 65.

2. Consulte «Exploit the Product Life Cycle», HBR, noviembre-diciembre de 1965, pág. 81.