Innovación contra complejidad: ¿qué es demasiado bueno?

Entre en el restaurante de hamburguesas In-N-Out en Fisherman’s Wharf, en San Francisco, y una de las primeras cosas que le llamará la atención es el número cuatro. Cuatro colores: rojo, blanco, amarillo y gris; cuatro cajas registradoras con cuatro caras amigas detrás de ellas; solo cuatro platos del menú. Puede comprar hamburguesas, patatas fritas, batidos y refrescos. Todos los ingredientes se entregan frescos en la tienda, donde se preparan en la cocina abierta detrás de los cajeros. Verá a algunos tipos comiendo en las mesas del restaurante o comiendo al aire libre en los bancos del patio, pero la mayoría de los clientes vienen con un puñado de dinero en efectivo (sin tarjetas de crédito ni débito, gracias) y vuelven a salir con la comida.

El cuatro es el punto de apoyo de la innovación de In-N-Out Burger, el punto en el que el número de productos logra el equilibrio adecuado entre la satisfacción del cliente y la complejidad operativa. Cuatro significan una compra sencilla, una producción sencilla y un servicio sencillo. Y resulta que en un mundo en el que los restaurantes de comida rápida añaden formatos y platos al menú desde siempre, lo simple significa un crecimiento rentable. Con una cadena de unos 200 restaurantes en California, Arizona y Nevada, la empresa familiar amplió sus ventas un 9,2%, hasta alcanzar los 308 millones de dólares, en 2003, un precio casi el doble del estándar de la comida rápida. Los analistas estiman los márgenes de In-N-Out en un 20%, lo que una vez más es enorme para el sector.

Entonces, ¿dónde está el punto de apoyo de la innovación de su empresa? ¿Cuál es el número de ofertas de productos o servicios que optimizarían tanto sus ingresos como sus beneficios? Si es como la mayoría de los directivos, probablemente se esté rascando la cabeza ahora mismo. No tiene una idea clara de dónde está ese punto. Todo lo que sabe —o al menos sospecha firmemente— es que está considerablemente más abajo que en el lugar en el que se encuentra hoy.

El hecho es que las empresas tienen fuertes incentivos para ser demasiado innovadoras en el desarrollo de nuevos productos. Introducir ofertas distintivas suele ser la forma más fácil de competir por el espacio en las estanterías, proteger la cuota de mercado o repeler el ataque de un rival. Además, en la prensa abundan las historias dramáticas de innovadores audaces que reviven marcas o categorías de productos. Esas historias captan la atención de los directivos y los inversores, lo que alienta a las empresas a centrarse aún más en el desarrollo de productos. Pero la búsqueda de la innovación puede ir demasiado lejos. A medida que una empresa aumenta el ritmo de la innovación, su rentabilidad suele empezar a estancarse o incluso a erosionarse. El motivo se puede resumir en una palabra: complejidad. El lanzamiento continuo de nuevos productos y ampliaciones de línea añade complejidad a las operaciones de la empresa y, a medida que los costes de gestionar esa complejidad se multiplican, los márgenes se reducen.

Los gerentes no están ciegos ante el problema. Casi el 70% admite que la complejidad excesiva aumenta sus costes y dificulta el crecimiento de sus beneficios, según una encuesta de Bain realizada en 2005 a más de 900 ejecutivos de todo el mundo. Lo que los directivos suelen pasar por alto es la verdadera fuente del problema: la forma en que la complejidad comienza en la línea de productos y, luego, se extiende a todos los aspectos de las operaciones de la empresa. Como resultado, la respuesta empresarial típica a la complejidad (lanzar un Six Sigma u otro programa de operaciones de arrendamiento) suele ser insuficiente. Estos esfuerzos pueden reducir la complejidad en un área obvia, pero no abordan ni eliminan la complejidad oculta en otras partes de la cadena de valor. Los beneficios siguen estancándose o cayendo.

Casi el 70% de los directivos admiten que la complejidad excesiva aumenta sus costes y dificulta el crecimiento de sus beneficios.

Al trabajar con decenas de empresas desde la década de 1980, hemos estudiado cómo la complejidad afecta a toda la cadena de valor de una empresa e identificamos los culpables más comunes de su propagación: datos económicos incorrectos, expectativas de ventas demasiado optimistas y suposiciones gerenciales arraigadas. Basándonos en nuestra investigación, hemos desarrollado un enfoque integral para simplificar un negocio, centrado en el punto de apoyo de la innovación de la empresa. Al encontrar el equilibrio adecuado entre complejidad e innovación (como lo ha hecho In-N-Out Burger), las empresas pueden reducir los costes hasta un 35% y aumentar los ingresos hasta un 40%. Para muchas empresas, el punto de apoyo de la innovación se convierte en un punto de inflexión hacia el aumento de los beneficios y las ventas.

Por qué Lean no es suficiente

Los antídotos habituales contra la complejidad no dan en el blanco porque tratan el problema en la fábrica y no en su origen: en la línea de productos. Pensemos en el caso de un fabricante grande y sofisticado de alta tecnología, frustrado durante mucho tiempo por su incapacidad de reducir su inventario de piezas y componentes. La empresa utiliza técnicas vanguardistas de fabricación ajustada para agilizar los procesos de producción, y su fuerza laboral trabaja con tasas de productividad de primera clase y cumple rutinariamente los objetivos de calidad de Six Sigma. Pero su tasa de rotación de inventario, el número de veces al año que la empresa revisa todo su inventario, se mantiene estancada en siete, muy lejos de su objetivo de 12. Impulsada por el deseo de la dirección de satisfacer las necesidades de los clientes y maximizar las ventas, la empresa ha ampliado de manera constante su línea de productos hasta el punto de incluir ahora miles de SKU. Para fabricar todos esos productos, la empresa debe almacenar unas 400 000 piezas de cientos de proveedores. Dadas las impredecibles variaciones de la demanda, especialmente de los productos menos populares, el fabricante se ve obligado a mantener amplias existencias de seguridad para evitar tener que cerrar la planta a la espera de la entrega de una pieza en concreto. Como el tamaño de la línea de productos determina los requisitos de inventario, la tasa de rotación está fuera del alcance de los programas de fabricación ajustada.

El problema de esta empresa no es inusual. Es natural que las empresas añadan productos para mantener satisfechos a los clientes. Los vendedores inteligentes no tienen problemas para justificar cada adición como una forma de añadir o proteger los ingresos. Pero a medida que se añaden más productos, los costes de la complejidad resultante comienzan a superar a los ingresos y los beneficios comienzan a caer. A partir de ese momento, cada nueva oferta (por atractiva que sea de forma aislada) solo reduce aún más los márgenes. Cuanto más agresivamente innove la empresa en el desarrollo de productos, más débiles serán sus resultados. (No son solo los fabricantes los que sufren una complejidad que reduce las ganancias. Afecta también a las empresas de servicios y a las empresas del conocimiento. Consulte la barra lateral «El alto precio de la complejidad del servicio».)

El alto precio de la complejidad del servicio

Las desventajas de la complejidad de los productos para los fabricantes se han documentado en muchos estudios. Pero los fabricantes no sufren solos. De hecho, en las empresas de

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Lo que hace que el problema sea particularmente perjudicial es que tiende a ser invisible para la dirección. Mire lo que pasó cuando un fabricante de automóviles empezó a ofrecer parabrisas tintados como opción. A primera vista, la jugada parecía una clara ganadora. Los vendedores de la empresa calcularon que casi el 40% de los clientes comprarían la opción por 120 dólares, mientras que el proveedor cobraría solo 8 dólares por unidad. Además, instalar cristales tintados en lugar de cristales transparentes parecía no añadir costes de mano de obra en la línea de montaje. Dado que los nuevos ingresos superaban con creces los costes directos, añadir la nueva opción parecía garantizar un rápido aumento de los beneficios.

Pero no resultó así. Ofrecer parabrisas tintados, en combinación con muchas otras opciones, supuso toda una gama de costes más altos que la empresa nunca tuvo en cuenta en los análisis. En la fábrica, el fabricante de automóviles tuvo que ajustar sus flujos de trabajo, añadir nuevas pruebas de control de calidad e incluso cambiar las rutas de sus montacargas, lo que aumentó los costes de producción. Los gastos de compra y manipulación de materiales aumentaron para cubrir la pieza añadida. Los errores en la línea de montaje aumentaron sigilosamente a medida que la proliferación de opciones hacía que los trabajos de los trabajadores fueran menos predecibles. Los parabrisas tintados añadían complejidad al software de operación y contabilidad de la empresa, que ya producía millones de códigos de opciones para tener en cuenta variaciones, a menudo menores, en el montaje. Como los sistemas ya no podían «controlar» todas las opciones, los pedidos llegaban ahora a la fábrica siguiendo patrones aleatorios; por ejemplo, tres coches seguidos podían necesitar parabrisas tintados, seguidos de cinco que no. Los trabajadores paseaban y llegaban aumentaba porque tenían que comprobar las hojas de pedido para determinar qué parabrisas instalar. El aumento de la personalización también provocó picos inesperados de demanda, lo que provocó una caída de la calidad a medida que los trabajadores se apresuraban a terminar las tareas. Las previsiones se hicieron más complejas, lo que dio lugar a coches con paquetes de opciones que nadie quería en manos de los concesionarios. Quizás lo más pernicioso es que cuando un concesionario descuenta un coche para sacarlo del concesionario, el sistema de previsión ve esa venta como una verdadera demanda del mercado, lo que desencadena previsiones inexactas de los pedidos que podrían llegar. Todo esto llevó a aumentar los inventarios para evitar posibles desabastecimientos. El «claro ganador» acabó perdiendo el dinero de la empresa, aunque la dirección no estableció la conexión en ese momento.

Muchas empresas intentan resolver los problemas de los productos modificando sus operaciones y acaban desconcertadas por la falta de resultados.

Los sistemas financieros tradicionales simplemente no pueden tener en cuenta la relación entre la proliferación de productos y los costes de complejidad porque los costes acaban integrados en la propia forma en que las empresas hacen negocios. Los sistemas introducidos para ayudar a la fabricación y otras funciones a hacer frente a la complejidad añadida suelen clasificarse como costes fijos y, por lo tanto, no aparecen en los análisis de márgenes variables. Por eso tantas empresas tratan de resolver lo que realmente son problemas de productos modificando sus operaciones, y acaban desconcertadas por la falta de resultados.

Lo que quieren los clientes

Para hacer frente al desafío de la complejidad, tiene que empezar por el origen: por la forma en que su empresa ve a los clientes y sus necesidades. En la mayoría de los casos, los gerentes sobreestiman el valor que los compradores dan a tener muchas opciones. Profundamente arraigada en el pensamiento de la dirección, esa suposición errónea sienta las bases para la proliferación de productos. Sin embargo, algunas empresas han empezado a desafiar esa creencia. Se han esforzado por determinar la cantidad de productos o servicios que desean realmente los clientes y, luego, han orientado sus operaciones para ofrecer ese grado de complejidad de manera eficiente, y nada más. Estas organizaciones están encontrando, en otras palabras, sus puntos de apoyo para la innovación. (Para ver una advertencia importante, consulte la barra lateral «Usted también puede ser demasiado simple».)

Usted también puede ser demasiado simple

La complejidad no siempre es mala. En muchos casos, mantener cierto grado de complejidad es esencial para que las operaciones sean eficaces y una gestión de riesgos astuta. El

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En 2003, la empresa mundial de alimentos H.J. Heinz decidió abordar sus problemas de complejidad. La empresa lanzó la iniciativa Eliminar el desorden destinada a «atacar agresivamente la complejidad en muchos niveles», como dice el informe anual de la empresa. El esfuerzo se centró especialmente en la línea de productos de Heinz, que, a lo largo de los años, se había disparado hasta alcanzar más de 30 000 SKU como resultado de fusiones y adquisiciones, y se centró en la creación de marcas y productos locales en todo el mundo. Mientras la empresa analizaba la cartera, descubrió que muchos productos, en realidad, tenían poco atractivo para los clientes. Por ejemplo, de sus tres variantes de ketchup saborizadas (Hot & Spicy, Mesquite y Zesty Garlic), solo Hot & Spicy había atraído a una clientela fiel y generaba ventas significativas. A finales de 2004, Heinz había descatalogado sus SKU menos rentables, con lo que el total se redujo a unos 20 000. Los recortes redujeron los costes de fabricación, embalaje, materias primas y aprovisionamiento, al tiempo que destaparon las estanterías de las tiendas para dejar espacio a sus rentables productos. La iniciativa ayudó a añadir un punto porcentual total al margen bruto de la empresa.

Del mismo modo, Starbucks decidió hace unos años racionalizar su enfoque artesanal en la elaboración de bebidas mediante la automatización y la estandarización de ciertos elementos del proceso de fabricación de café con leche. Hoy en día, Starbucks todavía tiene una línea de productos muy compleja (los clientes pueden personalizar sus lattes según el tamaño, el tipo de leche, la temperatura y los aditivos saborizantes), pero todas las variantes se basan en una plataforma estándar. El cambio de proceso supuso muy poca diferencia para los clientes: su deseo de un producto «personalizado» siguió satisfaciéndose, a pesar de que la rapidez del servicio de Starbucks aumentó significativamente.

Navistar International, el fabricante de equipos industriales, también ha encontrado su punto de apoyo para la innovación. En la industria de los camiones, los fabricantes suelen ofrecer a los clientes páginas con opciones para personalizar sus vehículos, lo que genera innumerables permutaciones de construcción y una complejidad oculta en toda la cadena de valor. Navistar cuestionó la suposición generalizada de que los consumidores querían un producto hecho a medida y, a mediados de la década de 1990, introdujo una estrategia empresarial para centrar sus plantas de ensamblaje y racionalizar las líneas de productos.

Una pieza clave de esta estrategia fue el programa Diamond Spec de Navistar, que creó un proceso de pedido más simple y rápido para una clase de camión, al tiempo que reducía la complejidad de fabricación. Los clientes ahora eligen entre 16 módulos prediseñados en lugar de miles de componentes individuales. Poco después de su lanzamiento, Diamond Spec representó el 80% de los pedidos de los concesionarios de esa clase de camiones. La reducción del proceso de pedido de días a horas y las mejoras garantizadas en la calidad y el rendimiento hicieron que los consumidores realizaran un 120% más de pedidos durante el piloto de lo previsto inicialmente.

Está claro que cuando las organizaciones reducen sus ofertas para adaptarlas mejor a las necesidades de los clientes, hacen algo más que reducir los costes; a menudo también aumentan las ventas. De hecho, en muchos casos, las ganancias de ingresos son incluso mayores que los ahorros de costes. Pensemos en el programa California Velocity de Chrysler, lanzado a finales de la década de 1980. Para determinadas líneas de coches, el fabricante de automóviles identificó las 200 configuraciones más vendidas de una lista inicial de unas 5000. Luego, la empresa utilizó un análisis detallado del mercado para sugerir a cada concesionario qué cuatro o seis de esas 200 configuraciones serían las más vendidas en su área local. Los concesionarios se centrarían entonces en almacenar esas configuraciones en particular en sus lotes. Esto era fundamental porque el proceso de meses de hacer un pedido especial de un coche hizo que el 92% de los clientes compraran directamente en el lote. Si una configuración parecida a la que el cliente quería no estaba en el lote, era probable que el concesionario perdiera la venta. Chrysler probó la iniciativa en California y utilizó el resto de los Estados Unidos como control. Después de solo un año, el fabricante de automóviles descubrió que las ventas medias de los concesionarios en California eran un 20% más altas en comparación con los concesionarios de control, y que los márgenes de los concesionarios de California también eran significativamente mejores. Al adaptar más sus ofertas a las necesidades de los clientes, los concesionarios vendían más coches con mayor rapidez y, al mismo tiempo, evitaban los descuentos que tradicionalmente se exigían para sacar «pavos» del lote. Menos opciones se traducen en clientes más felices y mayores ventas. Luego, Chrysler lanzó el programa a nivel nacional y, durante los siguientes cuatro años, la empresa aumentó sus ingresos totales en un 40%.

El análisis del modelo T

¿Cómo puede encontrar exactamente el punto de apoyo de la innovación de su propia empresa? Hemos resumido las experiencias de las empresas de éxito en un proceso de dos pasos que denominamos análisis del modelo T. En primer lugar, determine su base de cero complejidad, el coste del proceso de venta de un número mínimo absoluto de productos estándar. En otras palabras, ¿cuál sería el equivalente en su empresa al Model T de los años 20, talle único de Henry Ford? Para Starbucks, el Model T podría ser una taza mediana de café preparado. Para un banco, puede ser una cuenta corriente básica. A continuación, vuelve a añadir variedad al sistema empresarial, producto por producto, y prevé cuidadosamente el impacto resultante en las ventas de los clientes, así como el impacto en los costes en toda la cadena de valor. Cuando el análisis muestre que los costes comienzan a superar a los ingresos adicionales, ha encontrado su punto de apoyo para la innovación. (Para obtener una visión general del proceso, consulte la exposición «Finding Your Model T»)

Encontrar su modelo T

¿Cuál sería el equivalente en su empresa al Modelo T talle único de Henry Ford? Para averiguarlo, empiece por considerar uno de sus productos o SKU de mayor volumen. Por lo

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Establecer la línea base.

¿Qué aspecto tendría su empresa si fabricara y vendiera un solo producto o servicio? Responder a esa pregunta es importante por dos razones. En primer lugar, prácticamente todos los ejercicios de reducción de la complejidad que hemos visto y que no lo hacen no han logrado superar la resistencia organizacional. Por lo general, el marketing quiere más diversidad de productos, mientras que las operaciones quieren menos. Partir de una base puramente teórica permite a los bandos opuestos durante mucho tiempo suspender su actitud defensiva y su mentalidad de «no se inventa aquí». Los participantes, especialmente los altos ejecutivos de marketing y operaciones que liderarán la iniciativa, pueden empezar a pensar en el cambio sin pedir compromisos.

Evaluar la complejidad de su negocio

El poeta romano Ovidio supuso: «La causa está oculta; el efecto es visible para todos». Sin duda, ese es el caso de la complejidad hoy en día. No aparece en los balances ni en los

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En segundo lugar, una base de referencia cambia la perspectiva a través de la cual los gerentes ven la empresa. Les permite analizar la complejidad actual de una empresa, un desafío difícil dada la forma en que los informes financieros ocultan los costes del proceso. Solo al eliminar todos los productos, opciones y configuraciones, los gerentes tienen una idea clara del alcance de la complejidad y sus costes. Al trabajar con una empresa, por ejemplo, determinamos que sus productos se podían configurar de 10 000 millones de formas diferentes. Un competidor mucho más rentable, por el contrario, ofrecía 3000 posibles permutaciones. Los gerentes de nuestro cliente no podían comprender las implicaciones operativas de pasar de 10 000 millones a 3000 configuraciones. Cuando le preguntamos a uno de ellos qué cambiaría en ese escenario, sacudió la cabeza y respondió: «Solo construimos 1000 unidades al día, así que no se me ocurre nada que pueda cambiar». Pero cuando pedimos a los gerentes que se imaginaran producir un solo producto estándar, se les iluminaron los ojos. Se dieron cuenta inmediatamente de cómo podrían agilizar los procesos, eliminar sistemas de TI completos y simplificar el procesamiento de las transacciones. A un gerente le impresionó especialmente cómo hacer un solo producto cambiaría el proceso de previsión de las piezas. Cada noche hacía un inventario de las 46 000 piezas de la planta para asegurarse de que tenía lo que necesitaba para fabricar cualquiera de las 10 000 millones de permutaciones que los clientes podrían, en teoría, solicitar. «Si no tenemos suficientes en stock o si llegamos en camión a tiempo para cumplir con el horario del día siguiente, tenemos piezas que llegan en avión. De media, llegan 15 aviones al día a la planta desde nuestros proveedores de todo el país». Luego señaló: «Todos esos costes desaparecerían al instante».

Elegir el modelo T correcto puede resultar complicado. La mayoría de las empresas deberían buscar una versión normal de su oferta básica, evitando las versiones simplificadas por un lado y los modelos elaborados, por otro. De esa forma, las variaciones en el coste de las funciones del producto no distorsionarán el análisis. A las grandes empresas que operan en muchos mercados les puede resultar difícil aislar una sola oferta «típica». En esos casos, los directivos deberían buscar un sustituto, un competidor más pequeño que opere con un conjunto de ofertas mucho más básico. Una cadena de comida rápida nacional o internacional, por ejemplo, podría utilizar In-N-Out Burger como sustituto de su propia referencia. Al analizar las operaciones y las finanzas de la empresa más pequeña y sencilla, la empresa más grande podría estimar cuáles serían sus propios costes e ingresos si minimizara su gama de productos.

A veces también es posible buscar fuera de su sector inmediato para obtener información sobre su punto de referencia. Por ejemplo, el Royal Bank of Canada examinó las operaciones y los resultados de los Money Marts locales, operaciones sencillas de cambio de cheques que estaban prosperando en los barrios urbanos de bajos ingresos, como modelo para su conjunto de servicios básicos.

Añadir variedad.

Una vez establecido el coste de producción de una oferta básica, ahora tiene que volver a añadir las opciones que valorarán los clientes. Al fin y al cabo, la oferta más simple posible rara vez será la oferta óptima. Henry Ford lo descubrió cuando siguió produciendo modelos T básicos mientras Chevrolet presentaba nuevos modelos. Ford pronto vio cómo la cuota de mercado y los beneficios de su empresa se erosionaban. Al ampliar la línea de productos, artículo por artículo, una empresa puede pronosticar los costes que una mayor complejidad añadirá, así como los ingresos incrementales que se obtendrán. Mediante estudios de mercado y análisis de clientes detallados, los gerentes pueden determinar, en términos concretos, el nivel de elección que demandan los clientes. La empresa vuelve a añadir complejidad solo cuando sabe que un segmento de clientes querrá las SKU adicionales y estará dispuesto a pagar más de los costes totales del sistema que implica la complejidad adicional. (Consulte la exposición «Añadir variedad, con cuidado»).

Añadir variedad, con cuidado

Cuando un proveedor industrial vio que ofrecer una opción adicional provocaba un enorme aumento en los costes, determinó que su punto de apoyo a la innovación, el nivel de

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El secreto de este segundo paso es adoptar un enfoque meticuloso y metódico, añadir solo un elemento de complejidad a la vez y, a continuación, rastrear el efecto a lo largo de la cadena de valor. Para volver al negocio de la comida rápida, piense en cómo Burger King utilizó recientemente una combinación de cinco medidas para identificar cómo añadir un producto o ingrediente, en este caso un bollo de sándwich de primera calidad, podría beneficiar a su negocio en general. Utilizando criterios de consumo, operativos, de la cadena de suministro, financieros y estratégicos para evaluar sus transportadores de pan y su selección de bollos, Burger King descubrió que varios de sus productos actuales eran relativamente complejos y costosos de manipular, y requerían una fabricación y distribución especiales. Por ejemplo, los panes y baguettes de masa madre se horneaban, congelaban y, luego, se enviaban refrigerados a través de los centros de distribución. Pero siguiendo los mismos criterios de evaluación, Burger King identificó un nuevo y atractivo producto, el bollo de 5 pulgadas espolvoreado con maíz, que podría pasar a la principal cadena de suministro de bollos de hamburguesa de Burger King.

Burger King descubrió que añadir bollos espolvoreados con maíz beneficiaría a cuatro partes interesadas fundamentales. En primer lugar, los consumidores clasificaron los bollos recién horneados en función de las dimensiones clave de calidad, como la frescura, el sabor y el aspecto. En segundo lugar, los proveedores de pan fresco podrían entregar bollos espolvoreados con maíz junto con bollos estándar en sus rutas de entrega actuales. Esto aumentaría el tamaño medio de los pedidos y entregas de los conductores, lo que haría que cada envío a un restaurante fuera más rentable. En tercer lugar, los bollos espolvoreados con maíz serían más sencillos para los restaurantes, ya que los proveedores se encargarían de la gestión del inventario y los bollos no requerirían costosos almacenamientos congelados. Por último, los franquiciados se beneficiarían, ya que los mejores productos generarían mayores ventas unitarias y la simplificación de la logística se traduciría en costes unitarios más bajos. Al analizar el impacto de la variedad adicional en todos los grupos de stakeholders, Burger King pudo ver que el bollo espolvoreado con maíz sería una incorporación ganadora.

Manteniendo la sencillez

Como hemos visto, la complejidad es insidiosa. Deshacerse de él es solo la mitad del desafío. La otra mitad lo mantiene fuera. Una vez que una empresa mantenga el equilibrio en su punto de apoyo de la innovación, debe estar atenta a la hora de evitar la proliferación de productos y reevaluar su punto de apoyo óptimo a medida que, por ejemplo, las necesidades de los clientes y las tecnologías de producción evolucionan. Cuatro prácticas pueden ayudar a detener el aumento de la complejidad:

Aumente la tasa de obstáculos.

Exigir una tasa de rentabilidad más alta para los nuevos productos no solo dificulta que los vendedores añadan códigos de forma arbitraria, sino que también aumenta la disciplina en el proceso de innovación. Pensemos en una empresa de ropa de consumo que comercializa una cartera diversa de marcas icónicas mundiales, así como otras marcas nacionales. Si bien los nuevos estilos de las marcas clásicas solían seguir siendo atractivos para los clientes durante años, los estilos innovadores de las marcas menos conocidas tenían una vida útil corta y se estaban convirtiendo en un lastre para las ganancias. Para resolver el problema, la empresa empezó por reducir la complejidad, reduciendo miles de SKU y millones de dólares en ventas no rentables, aumentando así los márgenes brutos. Luego, para mantener a raya la complejidad, el fabricante de ropa introdujo tasas de obstáculos significativamente más altas para la presentación de nuevos productos de sus estilos no clásicos, lo que dificultó que la empresa contratara productos menos rentables. En lugar de exigir una devolución del 15% para introducir un nuevo SKU, que había sido el estándar tradicional, aumentó la devolución requerida al 25%, una cifra que reflejaba con mayor precisión los costes de complejidad adicionales. Por último, para garantizar la responsabilidad en el proceso de innovación, los ejecutivos asignaron un «propietario del producto» a cada nuevo estilo. Los empleados que desempeñan esta función supervisan el rendimiento de los nuevos productos y seleccionan rápidamente los artículos antes de que dejen de ser rentables.

Posponga la complejidad.

Cuanto más adelante en la cadena de valor introduzca la complejidad, menos le costará. La lógica del aplazamiento se aplica a una amplia gama de sectores de bienes de consumo duraderos e industriales. Pensemos en la gran venta minorista, en la que a los consumidores les gusta elegir productos, pero no quieren esperar a que lleguen y no pagan nada más. Los fabricantes se adaptan a esto diseñando productos que se personalizan en el último paso del proceso de montaje o distribución. Los fabricantes pueden obtener materiales y componentes de cualquier parte del mundo y, al mismo tiempo, ensamblar los productos justo a tiempo para los clientes cerca del punto de venta. En el departamento de cocina de Home Depot, por ejemplo, el minorista y los fabricantes trabajan juntos para ofrecer una variedad de opciones a los clientes. Tanto MasterBrand Cabinets como Masco ofrecen armarios básicos que se pueden integrar con las encimeras Wilsonart estándar. Estos fabricantes también ofrecen productos personalizados de alta gama diseñados para que los diseñadores de la tienda los configuren y, luego, los envíen directamente al trabajo. (Este enfoque aborda uno de los mayores temores de los clientes de Home Depot: si la empresa puede cumplir o no su promesa de un diseño e instalación personalizados sin errores). De esta manera, Home Depot preserva las economías de escala y, al mismo tiempo, ofrece a los clientes la flexibilidad que desean.

Institucionalice la sencillez en la toma de decisiones.

El objetivo aquí es gestionar la complejidad antes de que se incorpore a las plantas y los costes. Para ello, los ejecutivos tienen que determinar quién es el responsable de tomar las decisiones de innovación en toda la cadena de valor. Tomemos el ejemplo de una empresa de alimentos, en la que los vendedores habían desarrollado nuevas formas de envasado para un popular aperitivo. Desde el punto de vista del marketing, el enfoque tenía sentido. Los estudios de consumo respaldaron durante mucho tiempo la idea de que llamar la atención en el pasillo de la tienda era un requisito previo para aumentar las ventas en el mercado de aperitivos impulsado por los impulsos. Sin embargo, el personal de la planta sabía que el entusiasmo descontrolado del marketing por los envases innovadores estaba perjudicando la eficiencia en toda la cadena de suministro.

Para resolver el conflicto, los ejecutivos de la empresa se unieron a la lucha. En primer lugar, eliminaron el exceso de complejidad mediante la consolidación de los productos en torno a unos pocos tipos de envases estándar, un enfoque que redujo los costes de material e impulsó significativamente la gama superior. Pero los ejecutivos también desarrollaron un nuevo proceso de toma de decisiones para garantizar que la complejidad no volviera a aparecer a hurtadillas. Asignaron funciones formales en marketing y fabricación que definían quién recomendaría, proporcionaría información y aprobaría nuevos conceptos de productos y empaques. Ahora los directores de marca ya no toman decisiones de forma unilateral, sino que trabajan en una serie de puntos de control con los gerentes de fabricación y abastecimiento.

Mantenga el equilibrio.

El punto de apoyo de la innovación de una empresa puede cambiar con el tiempo. A medida que adquiere más experiencia en la producción y la distribución, por ejemplo, una empresa suele reducir los costes de la complejidad, lo que reduce la penalización por añadir un nuevo producto. O bien, las necesidades de sus clientes pueden cambiar, ya sea reduciendo o aumentando el valor que atribuyen a tener más opciones. Una empresa necesita revisar su cartera de forma rutinaria para asegurarse de que optimiza los beneficios. En este caso, los fabricantes de automóviles japoneses ofrecen un modelo ejemplar. En la década de 1970, los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses llevaban años compitiendo por la variedad de opciones que ofrecían a los consumidores. La complejidad resultante había hecho subir sus costes y los había dejado vulnerables a los ataques. Toyota y Honda aprovecharon al máximo esta apertura para lograr el equilibrio adecuado entre la elección del cliente y la complejidad operativa. En lugar de ofrecer a los clientes millones de combinaciones de fabricación, como hacían los fabricantes de automóviles estadounidenses, Honda, por ejemplo, ofrecía 32 combinaciones de fabricación en cuatro colores.

Los resultados fueron costes más bajos, coches de mayor calidad y un aumento significativo de la cuota de mercado. A pesar de que los fabricantes estadounidenses han seguido el ejemplo de sus rivales y han simplificado (reduciendo el número de plataformas básicas en las que fabrican sus distintos modelos), Toyota y Honda han podido mantener su liderazgo en costes restableciendo continuamente sus puntos de apoyo. En respuesta a las demandas de los clientes, por ejemplo, Honda ha rediseñado sus motores para reducir el consumo de combustible y las emisiones. Al mismo tiempo, la empresa también ha simplificado la fabricación de su familia de motores, lo que ha permitido por primera vez producir diferentes modelos de motores en la misma línea de producción.

¿Cuál es el equilibrio correcto? Es una pregunta que Henry Ford debería haberse hecho antes de empezar a ver los coloridos vehículos de la competencia por todas partes. Finalmente, presentó el Model A, repleto de varios tonos y características que le devolvieron la lealtad de algunos clientes. Pero la lección sigue siendo: las empresas que logran el equilibrio adecuado entre innovación y complejidad crean operaciones más eficientes y relaciones más rentables con los clientes. También allanan el camino hacia una ventaja competitiva en su industria, a menudo al imponer a la competencia los altos costes asociados a la personalización. La necesidad de este equilibrio puede no ser tan obvia como lo era en los días de Ford, pero es igual de fundamental.