La innovación no es la respuesta a todos sus problemas

¿Qué deben hacer los líderes para impulsar la capacidad de innovación de su organización? Hay una lista aparentemente interminable de opciones a considerar. Cree un grupo de nuevo crecimiento. Lance un concurso de ideas. Cambie los sistemas de recompensa. Ejecute un programa de aprendizaje activo para desarrollar la capacidad del equipo directivo para enfrentarse a la ambigüedad. Forme un fondo de inversión de riesgo. Haga un viaje por carretera a Israel o a Silicon Valley. Construya una plataforma de innovación abierta. Traiga a ponentes externos. Contrate a innovadores experimentados. Pinte las paredes de azul. Compre muchos libros.

¿Y cuál es el objetivo de todos estos enfoques? ¿Infundir la innovación en las actividades cotidianas de su empresa para que sus trabajadores de primera línea identifiquen los problemas de los clientes y los resuelvan de forma novedosa? ¿Para crear un escuadrón de élite de constructores de empresas que puedan lanzar un negocio disruptivo? ¿A cambiar la forma de pensar de los altos dirigentes para que se sientan más cómodos con la ambigüedad? ¿Desarrollar un enfoque estructurado para lanzar una serie de empresas de nuevo crecimiento? ¿Alguna combinación de todo lo anterior?

Con demasiada frecuencia, las empresas deciden lo que van a hacer antes de determinar por qué lo van a hacer. Eso es un reto, porque desarrollar innovaciones que tengan un impacto duradero requiere ir más allá de hacer una sola cosa. Mejorar la innovación es una cuestión a nivel de sistema, que requiere un conjunto coherente y consistente de intervenciones organizativas. Para empezar a determinar qué conjunto de intervenciones tiene más sentido para su empresa, primero tiene que dar un paso atrás y responder a una pregunta fundamental: ¿Qué problema debe resolver la innovación?

La respuesta a esta pregunta importa sustancialmente porque determina en qué parte de la organización tiene que intervenir una empresa, con qué recursos tienen que estar dispuestos a comprometerse los dirigentes y cuánto tiempo pasará antes de que se sienta algún impacto.

Un problema claro que puede resolver la innovación es la creación de un nuevo crecimiento. Un directivo que se enfrenta a este problema reconoce que la empresa necesita superar los límites del negocio actual para alcanzar sus objetivos financieros. Tal vez haya aumentado la intensidad competitiva, haya surgido un nuevo desarrollo disruptivo o la actividad principal de la empresa haya empezado a ralentizarse. Alcanzar los objetivos de crecimiento y beneficios, entonces, requiere potenciar la capacidad de crear nuevos negocios que no resultarían de forma natural de las operaciones cotidianas.

Si éste es el único problema que debe resolver la innovación, lo mejor es aislar los esfuerzos de la actividad principal para minimizar las distracciones. Un buen punto de partida es construir lo que hemos llamado en otros lugares un sistema de innovación mínimo viable, un conjunto de intervenciones centradas pero conectadas, diseñadas para impulsar un nuevo crecimiento.

Competir con mayor eficacia en los mercados existentes es un problema completamente distinto. En esta circunstancia, la organización podría seguir buscando estimular el crecimiento, pero confiar en que podría hacerlo si la creatividad y el ingenio que ven que se producen a raudales en toda la organización pudieran aprovecharse de forma más sistemática. Quizá los vendedores de primera línea y los representantes del servicio de atención al cliente podrían encontrar formas innovadoras de atraer y retener a los clientes. Tal vez las funciones de apoyo interno podrían encontrar formas innovadoras de ofrecer realmente más con menos. Si una organización aprovechara todo su potencial de innovación, tal vez aumentarían el compromiso y la lealtad de los empleados.

La naturaleza fundamentalmente diferente de este problema exige un conjunto distinto de intervenciones. En lugar de aislar los esfuerzos de innovación, aquí es necesario infundir mentalidades y comportamientos de innovación en las actividades cotidianas de una población más amplia. Entre las intervenciones de alto impacto podrían figurar la inversión en la formación de los empleados o la dedicación de un equipo para ayudar a los demás en las actividades comunes de innovación, como el diseño y la ejecución de experimentos. DBS, uno de los principales bancos de Singapur, ha creado precisamente una función de innovación de este tipo bajo la dirección de Paul Cobban, director de operaciones de su grupo de tecnología y operaciones. Una de las cosas que ofrece el equipo de Cobban es la “experimentación como servicio” a otros equipos del banco que trabajan en nuevas ideas, ayudándoles a diseñar, ejecutar y sacar conclusiones de experimentos como pruebas de uso por parte de los consumidores, pilotos operativos y similares.

Es posible que las organizaciones deseen abordar ambos problemas simultáneamente: cosechar un nuevo crecimiento a partir de las operaciones existentes y, al mismo tiempo, perseguir el negocio más allá de sus límites actuales. Los ejecutivos en esta circunstancia reconocen que necesitan una cartera de esfuerzos de innovación que equilibre las necesidades actuales y futuras. En este caso, los esfuerzos deben centrarse en institucionalizar la innovación trabajando en los sistemas subyacentes que rigen la asignación de recursos y la toma de decisiones. Este tipo de intervención requiere un serio compromiso de los altos dirigentes debido a la escala y el alcance del esfuerzo. Al describir nuestro trabajo con Procter & Gamble, utilizamos la metáfora de una fábrica de nuevo crecimiento. Al igual que construir una fábrica lleva tiempo, institucionalizar verdaderamente la innovación requiere años de duro trabajo.

Invertir en innovación no es una cura para todos los males. Si el negocio principal está en crisis o tiene problemas operativos básicos, los líderes deben centrarse primero en solucionar esos problemas. La innovación tampoco es una solución rápida para un negocio en dificultades: los beneficios plenos de las inversiones en innovación sólo se aprecian plenamente años después. Por último, la innovación no es una propuesta de talla única. Los líderes deben tomar la decisión estratégica: si aislar los nuevos esfuerzos de crecimiento, infundir la innovación cotidiana en las rutinas diarias o institucionalizar verdaderamente la innovación. Tomarse el tiempo necesario para determinar qué opción le conviene centrará su atención y acelerará el impacto de sus posteriores esfuerzos de innovación.