La innovación en tiempos turbulentos

Innovación es un proceso complicado, difícil de medir y difícil de gestionar. La mayoría de la gente solo lo reconoce cuando genera un aumento en el crecimiento. Cuando los ingresos y las ganancias disminuyen durante una recesión, los ejecutivos suelen llegar a la conclusión de que sus esfuerzos de innovación simplemente no valen la pena. Tal vez la innovación no sea tan importante, después de todo, piensan. Tal vez nuestros equipos hayan perdido el toque. Es mejor centrarse en lo probado y verdadero que desperdiciar dinero en ideas no probadas.

La opinión contraria, por supuesto, es que la innovación es tanto una vacuna contra la desaceleración del mercado como un elixir que rejuvenece el crecimiento. Imagínese cuánto mejor le iría a General Motors hoy en día si la empresa hubiera igualado el ritmo de innovación marcado por Honda o Toyota. Imagínese cuánto peor le iría a Apple si no hubiera creado el iPod, iTunes y el iPhone. Pero en tiempos difíciles, las empresas se desilusionan con sus esfuerzos de innovación por una razón: esos esfuerzos no fueron muy eficaces desde el principio. La innovación no forma parte integral del funcionamiento de muchas organizaciones. La creatividad que lleva a ideas que cambian las reglas del juego falta o se sofoca. ¿Por qué una empresa apostaría por un proceso que parece arriesgado e impredecible incluso en los buenos tiempos?

Al hablar con los ejecutivos sobre la innovación, solemos señalar a la industria de la moda como modelo. Básicamente, cada empresa de moda exitosa reinventa su línea de productos y, por lo tanto, su marca cada temporada. Publica repetidamente productos que los consumidores no sabían que necesitaban, lo que a menudo genera una demanda tan alta que la moda del año anterior queda obsoleta de repente. Una empresa de moda que no innova a este ritmo se enfrenta a una muerte segura. Entendiendo eso, las empresas de moda han perfeccionado un modelo organizativo que garantiza un flujo constante de innovación sea cual sea el estado de la economía.

En la cima de prácticamente todas las marcas de moda hay un tipo de asociación distintivo. Un socio, normalmente llamado director creativo, es una persona imaginativa con el lado derecho del cerebro que presenta nuevas ideas todos los días y parece capaz de canalizar los deseos y necesidades futuros de los clientes objetivo de la empresa. El otro socio, el gerente de marca o el CEO de la marca, es invariablemente el hemisferio izquierdo del cerebro y experto en los negocios, alguien que se siente cómodo con las decisiones basadas en un análisis minucioso. De acuerdo con la abreviatura entre el cerebro derecho y el hemisferio izquierdo, nos referimos a esas empresas con el nombre de «ambos cerebros». Generan y comercializan con éxito nuevos conceptos creativos año tras año. (Consulte la barra lateral «Condiciones hemisféricas».) Cuando los ejecutivos que no son de moda hacen una pausa y reflexionan, a menudo se dan cuenta de que asociaciones similares están detrás de muchas innovaciones en sus propias empresas o sectores.

Condiciones hemisféricas

Las llamadas capacidades del cerebro izquierdo o derecho no siempre residen únicamente en las regiones homónimas de la corteza cerebral. Pero la mayoría de nosotros preferimos

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Las empresas más innovadoras del mundo suelen operar bajo alguna variación de una asociación de ambos cerebros. En tecnología, el socio creativo puede ser un ingeniero brillante como Bill Hewlett y el ejecutivo empresarial un gerente experto como David Packard. En la industria automotriz, el equipo puede ser un «tío de coches» como Hal Sperlich, una fuerza creativa importante detrás del Ford Mustang original y de la primera furgoneta Chrysler, y un mago de la gestión como Lee Iacocca. El exentrenador de atletismo Bill Bowerman desarrolló las zapatillas de correr de Nike; su socio, Phil Knight, se encargó de la fabricación, las finanzas y las ventas. Howard Schultz concibió el icónico formato de cafetería Starbucks y el CEO Orin Smith supervisó el rápido crecimiento de la cadena. Puede que Apple tenga la asociación de ambos cerebros más conocida. El CEO Steve Jobs siempre ha sido el director creativo y ha ayudado a dar forma a todo, desde el diseño de los productos y las interfaces de usuario hasta la experiencia del cliente en las tiendas de Apple. El COO Tim Cook lleva mucho tiempo gestionando el día a día de la empresa. (Queda por ver, por supuesto, cómo le irá a Apple dado el actual permiso de ausencia de Jobs).

Emparejado para la innovación

Ambos se formaron como ingenieros, pero Packard pasó a ser el líder ejecutivo y Hewlett dio la chispa de la ingeniería. La leyenda de los perfumes Coco Chanel se asoció con

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Sin embargo, ningún sector ha ido más allá de la moda para incorporar asociaciones de ambos cerebros en su modelo organizativo. Por supuesto, no tiene sentido que otro tipo de empresas copien exactamente la plantilla de moda. Pero Procter & Gamble, Pixar y BMW están entre los que han tomado mucho prestado el enfoque de la moda y han obtenido resultados notables.

La modelo de moda

Las empresas de moda entienden una verdad fundamental sobre los seres humanos, una verdad que todas las organizaciones que intentan enseñar a sus contadores y analistas del hemisferio izquierdo del cerebro a ser más creativos: la creatividad es un rasgo distintivo de la personalidad. Muchas personas tienen muy poco, aunque hayan logrado en otras áreas, y no lo aprenderán de los programas de creatividad corporativa. Otras personas son desmesuradamente creativas, tanto por naturaleza como por su formación prolongada. Dominan el hemisferio derecho del cerebro. La innovación es algo tan natural para ellos como la música para Mozart y, al igual que Mozart, han cultivado sus habilidades a lo largo de los años. La primera lección de la moda es la siguiente: si no tiene personas muy creativas en puestos de verdadera autoridad, no obtendrá innovación. La mayoría de las empresas de otros sectores ignoran esta lección.

No es solo la innovación en el sentido habitual de los productos y las patentes lo que buscan las empresas de moda. Sus creativos suelen imaginarse un panorama completo y ven cada innovación como una parte que tiene que adaptarse a ese conjunto. Les preocupa menos perfeccionar un componente que crear una declaración de marca que mejore toda la experiencia del cliente. En el Grupo Gucci, por ejemplo, los directores creativos se preocupan por cualquier cosa que afecte al cliente: el aspecto de las tiendas minoristas, la tipografía de los anuncios y la calidad del servicio posventa, así como el diseño de los nuevos productos. No todas las facetas de la marca tienen que superar la estricta prueba de pérdidas y ganancias que muchas empresas no relacionadas con la moda exigen a sus innovaciones. Puede que Gucci solo alcance el punto de equilibrio en sus últimas prendas de pasarela, pero esos diseños generan entusiasmo entre los compradores, que sienten que comparten el glamour de la alta costura cuando compran un artículo de Gucci. Del mismo modo, Starbucks no maximiza las ventas por pie cuadrado en sus cafés (una herejía para muchos competidores), porque permite e incluso alienta a los clientes a quedarse horas tomando una o dos tazas de café. Sin embargo, ese entorno innovador y hogareño es precisamente lo que distingue a la cadena de otras cafeterías a los ojos del cliente.

Las empresas convencionales ven la innovación de manera diferente y equivocada. Sin personas creativas en los puestos más altos, normalmente se centran en las innovaciones que se pueden dividir y conquistar, más que en las que deben integrarse y armonizarse. Dividen sus innovaciones en componentes cada vez más pequeños y, después, las pasan de una función a otra para optimizarlas en secuencia. La lógica es simple: mejorar las partes más importantes de los procesos más importantes generará los mejores resultados. Pero la innovación rompedora no funciona de esa manera. ¿Y si un estudio cinematográfico contratara a los mejores actores, guionistas, directores de fotografía, etc., pero no contratara a un director? Los fabricantes de varios reproductores de música portátiles promocionan especificaciones técnicas que aparentemente son superiores a las del iPod de Apple. Sin embargo, siguen perdiendo ventas y beneficios a manos de Apple, porque el iPod ofrece una experiencia general (que incluye comprar, formar, descargar, escuchar y reparar) que los demás aún no han igualado. No es de extrañar que muchas empresas aumenten sus carteras de patentes y se desilusionen con sus esfuerzos de innovación.

¿Qué se necesita para aprovechar este tipo de creatividad y aplicarla a las necesidades de una empresa? Las personas creativas no pueden hacerlo solas: es probable que se enamoren de una idea y nunca sepan cuándo dejar de fumar. Pero los empresarios convencionales tampoco pueden hacerlo solos; rara vez saben por dónde empezar. Y un verdadero individuo con ambos cerebros —un Leonardo da Vinci, por ejemplo, que es igual de experto en actividades artísticas y analíticas— es extremadamente raro. Así que la innovación requiere trabajo en equipo. Las empresas de moda han aprendido a establecer y mantener asociaciones eficaces entre personas creativas y personas orientadas a los números. Estructuran el negocio para que los socios puedan gestionarlo de forma eficaz y se aseguran de que cada uno tiene claro qué decisiones debe tomar. Estas empresas también han aprendido a fomentar la colaboración entre el hemisferio derecho y el hemisferio izquierdo del cerebro en todos los niveles y, por lo tanto, siguen atrayendo el tipo de talento del que depende su supervivencia.

Personas: crear asociaciones eficaces.

Para cualquiera ajeno a la industria de la moda, es sorprendente lo común que los diseñadores forman equipo con ejecutivos de negocios con talento. Hasta 2003, el alter ego empresarial de Calvin Klein era Barry Schwartz. La pareja creció en el mismo barrio de Nueva York y habían sido socios desde los inicios del sello Calvin Klein. Marc Jacobs, director creativo de Louis Vuitton y Marc Jacobs International, confía en su socio de mucho tiempo, Robert Duffy, para gestionar el negocio. «Marc Jacobs no es Marc Jacobs», dijo Fortuna revista. «Marc Jacobs es Marc Jacobs y Robert Duffy, o Robert Duffy y Marc Jacobs, como quiera decirlo». Yves Saint Laurent se asoció con Pierre Bergé, Miuccia Prada con Patrizio Bertelli, Valentino Garavani con Giancarlo Giammetti.

La mayoría de estos equipos conocidos se remontan a años atrás. Pero una asociación puede no funcionar o uno de los miembros del dúo puede seguir adelante, por lo que crear nuevas asociaciones es una de las principales tareas de un líder. Poco después de que Robert Polet, veterano de Unilever, se convirtiera en director ejecutivo del Grupo Gucci, en 2004, sustituyó al CEO de la marca insignia y eliminó dos de los tres puestos de dirección creativa que tenía. Sus nuevos nombramientos fueron controvertidos. Mark Lee, que dirigía la marca Yves Saint Laurent, que perdía dinero, se convirtió en el CEO de la marca Gucci. Frida Giannini, que tenía poco más de treinta años en esa época, se convirtió en su única directora creativa. La innovación floreció y los ingresos de la marca Gucci crecieron un 46% durante los cuatro años de la asociación (desde entonces Lee decidió dejar Gucci).

Construir una asociación sólida no es simplemente cuestión de unir a dos personas, por supuesto. «Es realmente como un matrimonio», dijo Polet Hora revista en 2006. «Tiene altibajos y tiene desacuerdos, [pero] con un propósito común y dentro de un marco común». Puede que Polet esté subestimando la polémica que a menudo caracteriza estas relaciones. Algunos, como algunos matrimonios, no funcionan en absoluto. (Piense en Steve Jobs y en su anterior socio en Apple, John Sculley.) Muchos otros están marcados por fósforos a gritos, separaciones temporales y señales similares de intensa discordia. Marc Jacobs a veces enfurecía a Robert Duffy. El director de Pixar Brad Bird y el productor John Walker son «famosos por luchar abiertamente», ha dicho Bird, «porque él tiene que hacerlo y yo tengo que hacerlo lo mejor posible antes de que termine».

Parte de la tensión entre los socios es productiva. («Nuestras películas no son baratas, pero el dinero llega a la pantalla porque estamos abiertos a nuestro conflicto», dice Bird, el oscarizado director de Los Increíbles y Ratatouille.) Y parte de eso es destructivo, lo que arruina la relación. El ejecutivo que supervisa una marca debe tener habilidades de búsqueda de pareja muy perfeccionadas, pero también debe estar preparado para solicitar el divorcio cuando sea necesario.

Puede mejorar las posibilidades de que una asociación funcione. He aquí cómo:

Defina una estructura que favorezca las asociaciones.

¿De qué deberían estar a cargo los socios? La escala y el alcance de una unidad de innovación dependen tanto de la empresa como del sector. La llegada de Robert Polet al Grupo Gucci siguió a la partida del famoso y exitoso equipo de diseñadores y ejecutivos formado por Tom Ford y Domenico De Sole. Ford había sido director creativo de todas las marcas del grupo, incluidas Yves Saint Laurent y Bottega Veneta. Polet pensó que esta estructura centralizada agotó demasiado el genio creativo de Ford. «El modelo de negocio —yo lo llamo talla única— no ha funcionado para todas las marcas», dijo en 2004. «Tienen el mismo consumidor objetivo, la misma estrategia de venta minorista y una dirección creativa central, no estoy seguro de que haya funcionado bien para todos». Polet convirtió cada marca en una unidad de innovación, estableció una asociación creativo-comercial en la cima de la misma y pidió a los socios que se centraran en las necesidades de un grupo distinto de consumidores.

Esta descentralización suele profundizar en la visión de las oportunidades de los clientes y las vulnerabilidades de la competencia y permite una mayor libertad creativa. Sin embargo, es vital tener una estructura organizativa que equilibre los beneficios de la descentralización con la eficiencia de la centralización. De lo contrario, una empresa pasará por ciclos repetidos de generación de muchas innovaciones locales para seguir aumentando los ingresos en los buenos tiempos y, luego, invirtiendo el rumbo para lograr eficiencia en las recesiones. La división de productos lácteos de Danone encontró ese equilibrio recientemente al transferir más responsabilidades de innovación de las oficinas regionales a un equipo centralizado compuesto por personas creativas y comerciales. Los grupos regionales habían desarrollado varios productos excelentes, incluida la popular bebida «probiótica» Actimel. Pero la cartera de nuevos productos de Danone llegó a contener demasiados productos regionales con una escala limitada y una mala rentabilidad financiera. El equipo centralizado llevó a cabo una investigación global para evaluar las oportunidades y hacer las concesiones necesarias. Pudo invertir suficientes dólares en marketing como para convertir a Actimel en una de las marcas mundiales de más rápido crecimiento de la empresa.

Los ejecutivos de las empresas convencionales suelen obstaculizar la innovación al no distinguir entre las unidades de innovación y las plataformas de capacidades. Las unidades de innovación son centros de beneficios, similares a las unidades de negocio. Pueden estar definidos por marcas, líneas de productos, segmentos de clientes, regiones geográficas u otros límites. Su trabajo consiste en elegir a qué clientes atender, qué productos y servicios ofrecer, a qué competidores desafiar y qué capacidades aprovechar. Lo que tienen en común es que el dinero de la innovación termina ahí. Los líderes de las unidades tienen que equilibrar las aspiraciones creativas con la realidad comercial, por eso es tan importante una asociación a este nivel.

Las plataformas de capacidades, por otro lado, son centros de costes. Crean competencias que las unidades de innovación pueden compartir. Las plataformas compartidas crean economías de escala y permiten a una empresa realizar inversiones que las empresas individuales no podían permitirse y correr riesgos que las unidades más pequeñas no podían tolerar. Al igual que las unidades de innovación, las plataformas de capacidades también deberían ser fuentes de ventaja competitiva. En una casa de moda pueden incluir centros de distribución y logística, bibliotecas de colores y telas y servicios de compra de medios publicitarios. Una empresa debe crear plataformas de capacidades solo cuando sus unidades de innovación opten por «comprarlas» en lugar de desarrollar las capacidades de forma independiente o adquirirlas de personas ajenas. Las unidades de innovación son las propietarias de sus resultados finales, por lo que también deben ser las propietarias del mayor número posible de decisiones de abastecimiento de capacidades. Las políticas proteccionistas que los obligan a utilizar recursos corporativos deficientes obstaculizan la innovación.

Establecer las funciones y los derechos de decisión.

Hace algunos años, dos psicólogos de la Universidad de Cornell escribieron un artículo titulado» No está cualificado y no lo sabe: Cómo las dificultades para reconocer la propia incompetencia conducen a autoevaluaciones exageradas». El título por sí solo capta un escollo para los zurdos: no son expertos para crear innovaciones rompedoras, sin embargo, pueden creer que son buenos evaluándolas. Por lo general, se equivocan. Joseph Stalin habría denunciado una composición de Dmitri Shostakovich calificándola de «caos en lugar de música», y prohibió durante casi 30 años una obra del hombre que muchos críticos musicales han calificado como el compositor soviético más talentoso de su generación.

Sin embargo, muchas empresas dan a los analistas del hemisferio izquierdo la oportunidad de aprobar ideas en las distintas etapas del proceso de innovación. Se trata de un error fundamental. Las personas poco creativas tienen una molesta tendencia a matar las buenas ideas, fomentar las malas y, si no ven algo que les guste, a exigir múltiples rondas de «mejoras». Añaden tiempo, coste y frustración al proceso de innovación, incluso en un auge. En una recesión, el efecto se magnifica. Los analistas financieros son enviados para reducir la cartera de nuevos productos. Encargados de reducir costes, a menudo rompen torpemente cualquier asociación que exista y se deshacen de las personas creativas que eran esenciales para ellas.

Muchas empresas permiten a los analistas del hemisferio izquierdo aprobar ideas en distintas etapas del proceso de innovación. Se trata de un error fundamental.

Un enfoque mejor, en cualquier entorno económico, es lo que Polet ha denominado «libertad dentro del marco», una división de responsabilidades bien definida que aproveche los puntos fuertes de ambos socios. En Gucci, el CEO y el director creativo de cada una de las 10 empresas del grupo trabajan juntos para crear una frase que capture la esencia de la marca. Luego, el CEO de cada marca establece el marco en el que se tomarán las decisiones creativas: los objetivos, los métodos para lograrlos, las restricciones presupuestarias, etc. Él o ella planifica un plan de tres años que muestre la dirección estratégica de la marca y el rendimiento financiero previsto. En tiempos difíciles, los recursos financieros pueden ser limitados, pero el CEO y el director creativo deciden juntos cómo hacer frente a esas restricciones.

Las personas poco creativas tienen una molesta tendencia a matar las buenas ideas, fomentar las malas y exigir múltiples rondas de «mejoras».

El desarrollo de productos se produce en este contexto. Los comerciantes que trabajan bajo la dirección del director ejecutivo de la marca desarrollan cuadrículas de mercado que muestran los segmentos de clientes, los productos competitivos y los rangos de precios. Si hay una vacante en la parrilla, pasa a ser el objetivo de un nuevo producto: un bolso, por ejemplo, para un nicho específico, con un precio y un margen determinados. Los especialistas en productos ofrecen opciones de materiales y procesos de fabricación. El director creativo toma entonces el relevo, con total libertad para crear un producto que cumpla con esas especificaciones. Si hay que hacer concesiones, el director creativo toma las decisiones, siempre y cuando no se infrinjan las especificaciones. El juez supremo de la innovación es el mercado, no una persona o un comité de alto rango dentro de la organización.

Fomentar el talento y fomentar la colaboración.

Las asociaciones en las principales compañías de moda son las más visibles. Pero las organizaciones con ambos cerebros, como Gucci, entienden la importancia de replicar estas asociaciones en todos los niveles de la empresa. Contratan a personas del hemisferio derecho e izquierdo. Se aseguran de que ambos tipos tengan mentores sólidos y trayectorias profesionales que se adapten a sus aspiraciones. Buscan ampliar y capitalizar las fortalezas distintivas de las personas en lugar de luchar constantemente contra preferencias cognitivas profundamente arraigadas. Cuando las organizaciones encuentran asociaciones que funcionan bien, crean oportunidades para que esas personas trabajen juntas con la mayor frecuencia posible.

Los detalles, por supuesto, variarán de una empresa a otra. En Gucci, los directores creativos son responsables de contratar a otros creativos que, según los directores, vivan y respiren los valores de una marca en particular. La directora de recursos humanos de Gucci, Karen Lombardo, afirma que busca competencias y rasgos de personalidad que fomenten el trabajo en equipo. ¿Los candidatos a un puesto de trabajo se sienten cómodos con la ambigüedad? ¿Pueden aceptar el hecho de que no tienen control sobre el producto final? ¿Pueden funcionar bien en un entorno sin descripciones detalladas de los puestos? Gucci también dirige un programa para desarrollar líderes en el aspecto comercial. Uno de sus objetivos es hacer que los líderes sean más conscientes de los diferentes estilos de pensamiento y comunicación, incluido el suyo propio.

Chris Bangle, director de diseño y director creativo de facto de BMW hasta 2009, describió su trabajo como «equilibrar el arte y el comercio», lo que, según él, exigía «proteger al equipo creativo» y «salvaguardar el proceso artístico». Eso significaba conocer a sus diseñadores lo suficientemente bien como para que pudieran luchar con la difusa interfaz de manera que mejorara las ideas en lugar de matarlas prematuramente. También significaba saber cuál era el momento adecuado para interceder y cambiar el enfoque del desarrollo de productos del diseño a la ingeniería, de modo que los diseñadores no «modificaran y retocaran para siempre». Bangle se esforzó por preservar la integridad de las creaciones de los diseñadores, ganándose así su confianza, aunque eventualmente decidiera acabar con un concepto en particular. (Consulte» La máquina creativa definitiva: cómo BMW convierte el arte en beneficios», HBR, Enero de 2001).

Transferir el modelo a otros sectores

Mantener el equilibrio en una asociación creativo-comercial siempre es difícil. Cuando Polet se unió a Gucci, encontró una empresa con una sólida cultura del diseño. Lo que su gente necesitaba, creía, era una apreciación igual de poderosa de los aspectos comerciales del negocio.

Comenzó el proceso de reequilibrio fijando objetivos ambiciosos para el crecimiento de las ventas y los beneficios: la marca Gucci, que representaba el 60% de los ingresos y la mayoría de los beneficios operativos del grupo, duplicaría las ventas en siete años y casi todas las marcas que perdían dinero pasarían a ser rentables en tres años. Para alcanzar estos objetivos, Polet pasó el enfoque de la organización de las personalidades y se centró en las propias marcas. Sus mensajes publicitarios abandonaron la embriagadora moda de pasarela en favor de los productos que los principales clientes realmente compraban. Hablaba con frecuencia sobre la creación de la marca, no del talento, de la estrella. Seleccionó directores creativos que compartían su filosofía y que sentían más pasión por el producto que por la posible celebridad. Hizo hincapié en el trabajo en equipo por encima de los desfiles individuales o femeninos, y fomentó una «cultura del intercambio» entre las marcas, las geografías y los niveles directivos. Estableció reuniones trimestrales del comité de dirección, conferencias anuales de liderazgo para los 200 mejores directivos y una variedad de reuniones para compartir experiencias con otros expertos funcionales.

Polet también cuestionó la sabiduría convencional de que la investigación de los clientes era irrelevante para los artículos de lujo; encargó un grupo focal internacional de 600 clientes de Gucci, junto con revisiones periódicas de los comentarios de los clientes por parte de los ejecutivos de Gucci. Animó a sus directivos a aprender de los competidores de éxito… entre ellos Zara, un minorista de ropa español que produce interpretaciones baratas de artículos de diseño en ciclos de tan solo dos semanas, en lugar de los tradicionales de seis a ocho meses. (La sugerencia de que un ciclo de producción de ocho meses fuera innecesariamente largo enfureció tanto a un alto ejecutivo que se fue corriendo de la reunión.)

Aunque los cambios de Polet solían ser controvertidos, funcionaron. Todas las marcas excepto una cumplieron sus planes trienales, varias antes de lo previsto. Los resultados fueron tan impresionantes que Fortuna nombrado Empresario del Año de Europa a Robert Polet en 2007.

¿Puede el proceso de reequilibrio funcionar en la dirección opuesta, es decir, pueden las empresas que no son de moda aumentar su potencial del hemisferio derecho aprendiendo las lecciones de moda? La experiencia de Procter & Gamble en A. G. Lafley sugiere que pueden. Lafley se convirtió en CEO de P&G en junio de 2000. Desde el principio creyó que la creatividad era un ingrediente que faltaba en la estrategia de innovación de la empresa. Las innovaciones técnicas de P&G carecían de los elementos de diseño que crean experiencias holísticas y emocionales para los consumidores y aumentan su pasión por las marcas. Con la creencia de que el diseño podía cambiar las reglas del juego para la empresa, Lafley se propuso revolucionar la cultura aumentando el flujo de la creatividad. Proclamó: «La ambición de P&G es convertirse en una de las principales empresas de diseño como parte de convertirse en la líder en innovación de su sector».

En 2001, Lafley contrató a Claudia Kotchka, del departamento de diseño de envases, para crear la primera división de diseño global de P&G. Kotchka dependía directamente de él, lo que envió una fuerte señal a la organización. La empresa contrató a unos 150 diseñadores a mitad de carrera en cinco años, otra señal poderosa. Lafley creó un consejo asesor de diseño que reúne a expertos externos al menos tres veces al año para examinar y dar forma a las innovaciones. Kotchka y Lafley también lanzaron Design Thinking, una iniciativa para enseñar nuevas formas de escuchar, aprender, visualizar y crear prototipos. Rediseñaron las oficinas corporativas y otros lugares para abrir los espacios de trabajo y fomentar la colaboración. Construyeron centros de innovación en todo el mundo, replicando los entornos domésticos y comerciales para fomentar la creación conjunta con los consumidores y los socios minoristas. Al darse cuenta de que los diseñadores tienden a «escuchar con los ojos», Lafley alentó la investigación que se centrara menos en lo que decían los clientes que en lo que impulsaba sus emociones, creencias y comportamientos.

En una cervecería reconvertida en Clay Street de Cincinnati, P&G construyó un innovador estudio de diseño. Las salas de conferencias están llenas de pizarras blancas, pizarras, juguetes y crayones. Cuando se presenta una oportunidad o un desafío importante en P&G, los miembros del equipo que desempeñan diversas funciones se liberan de sus responsabilidades habituales durante varias semanas para dedicarse a la resolución creativa de problemas en Clay Street. Los facilitadores expertos entrenan y guían al grupo. Se llama a expertos de dentro y fuera de P&G para que den su opinión. El estudio busca crear «¡Eureka!» momentos, y Lafley afirma que todos los equipos que han ido a Clay Street han tenido uno.

Con Lafley, el crecimiento orgánico de P&G se situó en una media del 6% —el doble de la media de las categorías en las que compite— y sus acciones alcanzaron máximos históricos antes de la actual recesión. Su transformación cultural ha producido resultados tan positivos que Director ejecutivo la revista nombró a Lafley CEO del Año en 2006.

Tanto Polet como Lafley lanzaron sus programas de transformación como nuevos directores ejecutivos (Polet venía de fuera de Gucci; Lafley llevaba 23 años en P&G). Ambos se fijaron objetivos convincentes y creíbles, dejando claro que el objetivo era acelerar el crecimiento rentable y aumentar la creatividad. Ambos se centraron en la necesidad de una mayor colaboración y trabajo en equipo, en aumentar el respeto por los talentos únicos de todos los estilos cognitivos de la organización y en hacer hincapié en la cooperación simultánea en lugar de en los procesos de desarrollo que pasaban las decisiones de innovación de una función a otra. Ambos también reforzaron los mecanismos de escucha a los clientes, aunque de formas algo diferentes. Y ambos empezaron basándose en puntos fuertes culturales legendarios: el talento de diseño de Gucci y las habilidades de gestión de marcas de P&G. La diferencia, por supuesto, está en los puntos de partida de sus organizaciones y, por lo tanto, en las prioridades y técnicas específicas en las que se basa cada una. Utilizaron los programas de contratación, desarrollo y gestión del talento para reequilibrar sus culturas: más cerebro izquierdo aquí, más cerebro derecho allá.• • •

Cualquier ejecutivo con medio cerebro sabe que la innovación es esencial para el éxito. El problema es que se necesitan las dos mitades del cerebro para que suceda: el cerebro derecho imaginativo y holístico y el hemisferio izquierdo racional y analítico.

Tenga en cuenta la amplia gama de actividades que podrían ser necesarias para mejorar la innovación de manera significativa. La dirección podría necesitar mejores habilidades de visión para fomentar una cultura de curiosidad y una mayor asunción de riesgos, principalmente las actividades del lado derecho del cerebro. Es posible que se necesiten herramientas de análisis del hemisferio izquierdo para dirigir las inversiones en innovación hacia las áreas más prometedoras. Puede que la empresa necesite más creatividad para generar ideas, pero también análisis para limitar los proyectos poco rentables. El proceso de diseño del hemisferio derecho puede no ser lo suficientemente fuerte como para transformar ideas intrigantes en productos prácticos. O la izquierda analítica podría necesitar financiar la cartera de productos para favorecer una combinación diferente de apuestas grandes y pequeñas. A veces los productos están bien, pero el marketing necesita crear vínculos más fuertes y emocionales con los clientes, o los ingenieros necesitan aumentar la eficiencia y la rentabilidad mediante mejoras en los costes o la calidad.

Las organizaciones con ambos cerebros reconocen que esos cambios no se producirán necesariamente de una vez. Reúnen a personas con la orientación cerebral necesaria en los lugares y momentos correctos. De hecho, con frecuencia descubrimos que tanto los principios cerebrales florecen como la innovación prospera en algunas partes de una organización, mientras que otras partes languidecen. Muchos ejecutivos se han esforzado por reconocer y replicar los patrones del éxito, una tarea decididamente con el lado derecho del cerebro. Pero con las hipótesis de ambos cerebros en mente, puede aplicar los métodos de ensayo científicos del hemisferio izquierdo. Una forma de empezar es elegir dos o tres áreas de negocio en las que las innovaciones sustanciales parezcan importantes y alcanzables, a pesar de la debilidad de la economía actual. Cree asociaciones comerciales y creativas con líderes excepcionales, aunque eso signifique trasladar a los miembros clave del equipo de un lado a otro. Dales desafíos audaces y libertad dentro de un marco. Cree una o dos plataformas de capacidades sólidas. Luego, haga un seguimiento de los resultados, incluidos los niveles de innovación, el comportamiento de los clientes, el desempeño financiero y la salud cultural.

Sospechamos que dirá lo que nos dijo Robert Polet: «Nunca podría volver a la forma convencional de hacer negocios».