Innovation for the Fatigued
Escarba bajo la superficie y aprende sobre la innovación profunda.
Si has estado en una librería recientemente, puede que hayas visto estanterías repletas de títulos como "Pensamiento disruptivo" e "Innovadores inconformistas". Si todos estos títulos de moda no te han entusiasmado, hay una buena razón para ello.
Pero para muchos, el pensamiento disruptivo
no es lo mismo.
Pero para muchos, todos estos títulos suenan igual. Toda esa hipérbole. Todas esas innovaciones "revolucionarias". ¿Y el resultado de todo ello qué es? ¿Otra aplicación de citas como esa otra aplicación de citas?
Esto es innovación superficial. Y el mundo está lleno de ella. En este resumen nos fijamos en su opuesto: innovación profunda.Este tipo de innovación requiere un enfoque radical que no debería considerarse radical en absoluto. Significa tratar de encontrar sentido en un mundo de jerga e innovar por razones que van más allá de los objetivos comerciales a corto plazo.
En este resumen aprenderás
- lo que ocurrió cuando Alf Rehn hizo una presentación sin sentido ante una importante empresa tecnológica;
- que muchas organizaciones desaprovechan la oportunidad de innovar.
- que muchas organizaciones desaprovechan el talento que tienen delante de sus narices; y
- cómo una empresa alemana rompió el molde.
- .
La innovación se ha convertido en una manida palabra de moda.
Cuando el autor Alf Rehn daba charlas a líderes empresariales hace una década, la sala le escuchaba atentamente y con auténtico entusiasmo. Hoy, en cuanto pronuncia la palabra "innovación", la gente se inquieta, se hunde en sus asientos o suspira exasperada. Están cansados incluso de oír la palabra.
Si escuchas la jerga empresarial, oirás palabras como "revolucionario" y "rompedor" sobre productos como las Pop Tarts de Kellogg's o adaptaciones menores de ciertos modelos de coche. El vocabulario del cambio radical se ha cooptado para fines a menudo poco inspiradores.
Al igual que abunda la jerga de la "innovación", existen océanos de libros sobre esta tendencia. De hecho, cada mes se publican unos 100 libros de este tipo. ¡100! Pero aunque se habla mucho de innovación, y es de esperar que esté llena de ideas nuevas y emocionantes, estos libros pueden resultar aburridos y repetitivos.
Esto se debe a que los consejos se han estandarizado tanto que la IA podría escribir un libro de innovación pasable. Si lo hiciera, incluiría consejos repetidos hasta la saciedad sobre cómo "experimentar y probar con los clientes", "arriesgarse" y "aprender a aceptar el fracaso".
Rehn demostró hasta qué punto había llegado esta charla sobre innovación mediante un experimento con una importante empresa tecnológica. Tras haber sido invitado a dar una charla de 20 minutos sobre innovación en la empresa (que Rehn prefiere mantener en el anonimato, por miedo a avergonzarles), se puso manos a la obra de inmediato.
Deseando causar una buena impresión en una organización tan grande, decidió planificar muchas más horas de material del que realmente tenía que presentar. Cuando llegó a la organización, se reunió con su equipo directivo para mantener algunas conversaciones preliminares. En una empresa tan prestigiosa, esperaba un intercambio de ideas enérgico y estimulante. En lugar de ello, se sintió decepcionado al comprobar que tenían pocas ganas de un verdadero intercambio de ideas.
Envalentonado, Rehn decidió que, para su gran presentación, compondría un discurso sin sentido, hecho enteramente de palabras de moda. Pronunció el discurso con sinceridad, con todo el énfasis y los gestos necesarios. Declaró cosas como "¡Así que tienes que ser la caja fuera de la que piensas!". El público de líderes tecnológicos e innovadores le escuchó con entusiasmo. Algunos incluso tomaron notas.
En el mundo empresarial, hay demasiada "innovación superficial" y poca "innovación profunda"
Una vez le pidieron a Rehn que ayudara a una empresa de tecnología médica estadounidense en dificultades con su plan de innovación. Una vez que se hubo instalado y realizado su primera presentación a la dirección, preguntó a la empresa qué querían conseguir. Sus respuestas le parecieron, cuando menos, inquietantes.
Los directivos de esta empresa de tecnología médica soltaron toda la jerga de innovación de moda en ese momento. Hablaron de "disrupción" y de "inconformistas". Hablaron de crear productos de tecnología médica con "compras desde la aplicación", lo que hizo que Rehn se imaginara lo absurdo que sería tener que pasar una tarjeta de crédito para actualizar un marcapasos a un nivel funcional.
Sus ideas parecían tener muy poca sustancia en el fondo; la mayoría sólo consistían en cadenas de frases de moda. Éste es un ejemplo de la innovación superficial que caracteriza a tantas organizaciones: limitarse a retocar los bordes y ofrecer cambios superficiales.
Por el contrario, la innovación profunda requiere centrarse en grandes soluciones. En lugar de modificaciones como "compras dentro de la aplicación" o "recetas nuevas y mejoradas", la innovación profunda puede significar empezar de cero o tomar una dirección totalmente distinta.
La innovación profunda es un proceso que se basa en la innovación y la innovación.
Consideremos lo que significa esta diferencia en la práctica. La innovación superficial podría significar crear una aplicación para encontrar el mejor momento para ir a la playa. La innovación profunda sería crear una forma de limpiar los residuos plásticos del océano. La innovación superficial consistiría en lanzar otra marca de maquillaje del montón. La innovación profunda consistiría en lanzar una línea totalmente biodegradable. La innovación superficial podría asegurar la credibilidad corporativa o la financiación. La innovación profunda podría salvar el mundo.
Las empresas a menudo pasan por alto el potencial innovador que tienen delante de sus narices.
El título de un libro de Fredrik Erixson y Bjorn Weigel - La ilusión de la innovación: ¿Cómo se crea tan poco con tantos trabajando tan duro? - resume perfectamente lo que ocurre en muchas empresas hoy en día.
En muchas empresas, hay muchas personas bien formadas y con talento que dedican buena parte de su tiempo a tareas y funciones inútiles. Ya sea en la burocracia de las casillas de verificación o en "objetivos" corporativos superficiales, su potencial creativo no se utiliza adecuadamente.
El autor visitaba a menudo organizaciones en dificultades y descubría que la empresa podría ser rica en ideas, si escuchara más a sus empleados. Encontró empleados con extraordinarias capacidades cognitivas y creativas en todos los niveles salariales, que dirigían sus energías a funciones sin sentido.
Considera cómo se comporta la gente cuando no está delante del televisor, como ha solido ocurrir, en gran número, a mediados y finales del siglo XX. Editan Wikipedia, crean fan art y colaboran en proyectos tanto caprichosos como importantes. Esta capacidad cognitiva, que se desperdicia la mayor parte del tiempo, podría ser de gran utilidad.
Desgraciadamente, las personas bien formadas, con conocimientos informáticos y ricas en información se desperdician con demasiada frecuencia en pequeñas ideas. Parafraseando al poeta beat Allen Ginsberg, el científico de datos Jeffrey Hammerbacher ha dicho que "las mejores mentes de mi generación están pensando en hacer que la gente haga clic en los anuncios". Este es el fallo en el corazón de tantas organizaciones. Ya se trate de incentivar a la gente para que haga clic en los anuncios en línea o de retocar la combinación de colores de una nueva gama de bolsos, muchas organizaciones emplean a sus trabajadores en pequeñas ideas.
Piensa en las redes sociales.
Considera las plataformas de medios sociales como Twitter o Facebook, y la forma en que cambian continuamente sus interfaces con interminables "actualizaciones". Para muchos de nosotros, son plataformas perfectamente adecuadas que están sujetas a interferencias innecesarias. Es habitual ver a los usuarios publicar cosas como "¡devuélveme la versión antigua!", exasperados. Esto se refleja en la forma en que los programas informáticos están perpetuamente sujetos a actualizaciones menores que el usuario medio no necesita. Dirigir tanto talento al cambio incremental es un gran fallo del sistema.
La IA no es la respuesta al déficit de innovación.
Mucha gente del mundo empresarial que espera un futuro en el que la inteligencia artificial sea capaz de hacer todo el trabajo real. Mientras se garantice la rentabilidad, ¿qué importa quién haga el trabajo?
Sin embargo, la certeza de un futuro tecnológico en el que los humanos sean redundantes, está fuera de lugar. Esta creencia no es nueva; en el siglo XIX era un temor común que las máquinas industriales dejaran sin trabajo a la población en general. Y la idea de que los empleados humanos serán sustituidos por robots avanzados existe desde hace tiempo. Pero en relación con la innovación real, no parece que los robots vayan a superar a los seres humanos a corto plazo.
Aunque no podemos predecir con exactitud cómo será el futuro, podemos considerar lo que sabemos sobre el aprendizaje automático ahora mismo. Y una cosa que sí sabemos es que el aprendizaje automático sigue patrones lógicos determinados por algoritmos. Funciona analizando los datos existentes con una velocidad y precisión que ninguna mente humana podría manejar. Aunque esto es extraordinariamente útil en muchos escenarios, desde la ciencia médica a las finanzas, sirve principalmente para la mejora basada en datos, no para la innovación en sí misma.
La verdadera innovación, que mira más allá de lo que hacemos y sabemos ahora, sigue siendo un juego humano. Tenemos la capacidad de pensar de forma que damos saltos aparentemente ilógicos entre temas y asuntos, que ninguna máquina es capaz de reproducir. Es esta capacidad de unir cosas aparentemente inconexas y mezclarlas de formas inesperadas lo que impulsa nuestra capacidad innovadora. Por ejemplo, ningún algoritmo sería capaz de plantearse montar un negocio hotelero sin poseer antes un hotel. Ningún algoritmo sería capaz de dar el salto de vender vuelos baratos, a construir un avión supersónico. O pasar del jet supersónico, a pensar en la vida en el cosmos y en los beneficios futuros de las estaciones espaciales.
Sin embargo, muchas empresas actuales funcionan más como algoritmos que como organizaciones dirigidas por humanos. Se favorece un enfoque incremental, basado en datos, en lugar de uno que utilice plenamente la creatividad humana. Esto significa que muchas empresas tratan de hacer que sus operaciones existentes sean lo más eficientes posible, perfeccionándolas, en lugar de innovar de verdad. O, dicho de otro modo, la mayoría de las empresas se centran más en el cómo que en el por qué.
Los entornos enriquecedores son vitales para la innovación.
¿Conoces la lucha competitiva de la política de oficina, las interminables murmuraciones, los enfrentamientos? ¿O, a mayor escala, las rivalidades departamentales que dominan las organizaciones? Como era de esperar, nada de eso es muy útil cuando queremos innovar.
La innovación se asocia a menudo con términos como "inconformista" y "dinamismo", pero deja de lado la naturaleza. Hay una especie de machismo en ciertos aspectos de la cultura empresarial que no favorece el tipo de entorno abierto y reflexivo en el que puede florecer la innovación.
Para integrar con éxito la innovación en las empresas, es necesario que éstas sean abiertas y reflexivas.
Incorporar con éxito la innovación en una organización significa fomentar una cultura abarcadora y nutritiva. Si nos fijamos en la etimología de la palabra "cultura", podemos obtener una pista. Procede del latín "cultus", que puede traducirse como "cuidado" o "cultivo". Al igual que el agricultor, la organización debe cuidar con esmero su cultura laboral, en lugar de confiar simplemente en la brillantez de los inconformistas solitarios. Toda la organización debe ser un sistema de cultivo, en el que se proporcione a todos el tipo de entorno adecuado para innovar. No puedes esperar una cosecha completa de brotes brillantes si plantas en un terreno duro e infértil.
Por utilizar otra analogía rural: es muy probable que un criador de caballos que haya criado un semental campeón disponga del entorno adecuado para producir otro. Los pastos, los establos y el adiestramiento serían clave para facilitar que otros caballos se convirtieran en campeones.
Este entorno propicio requiere que los trabajadores se sientan seguros. Al igual que en nuestra vida privada, debemos sentir cierto grado de confianza antes de abrirnos plenamente a los demás en el entorno laboral. Esto es lo que llamamos "seguridad psicológica. El término, que se atribuye a la académica americana Amy Edmondson, se utiliza para describir un estado positivo en los equipos de trabajo, en el que todas las personas sienten que pueden expresar sus ideas y opiniones sin temor a ser censuradas o despedidas.
Con el "Proyecto Aristóteles" -uno de los mayores estudios jamás realizados sobre el tema del trabajo en equipo- Google descubrió que la seguridad psicológica era probablemente el indicador más importante de un equipo eficiente. Mientras que un liderazgo fuerte hacía poco o nada para determinar si un grupo era eficiente, la seguridad psicológica tenía un impacto masivo.
La diversidad es un aliado de la innovación.
Brotopía: Breaking Up the Boy's Club Of Silicon Valley - Ya sólo el título del libro de la periodista tecnológica y escritora Emily Chang ofrece una visión reveladora del mundo de la innovación tecnológica. Es un mundo de hombres. O más exactamente, un mundo de hombres blancos.
Steve Jobs es la imagen arquetípica del gran innovador. Si no es él, es Elon Musk o Bill Gates. Muchos de los innovadores que dominan nuestra conciencia colectiva son hombres blancos. Aunque todos podemos imaginarnos fácilmente a Steve Jobs con su cuello de tortuga negro como el icono de la innovación tecnológica, deberíamos poder pensar con la misma facilidad en Hedy Lamarr, la actriz e inventora austriaca-americana que diseñó tecnologías que hicieron posibles cosas como el Bluetooth y el WiFi. O en Gertrude Belle Elion, que creó el primer tratamiento para la leucemia, el primer fármaco con éxito para tratar el herpes y el primer medicamento para tratar y prevenir el VIH. Pero nosotros no.
Como en tantos otros aspectos de nuestra sociedad, el mundo de la innovación se ve obstaculizado por la desigualdad económica. Sin la seguridad y las redes de apoyo que conllevan los privilegios, es mucho menos probable que las personas puedan lanzarse a la innovación. Incluso Steve Jobs -que no procedía de un entorno especialmente rico- pudo asistir a una universidad cara y prestigiosa porque sus padres adoptivos asumieron grandes riesgos económicos al pagarle los estudios. No todo el mundo puede hacer eso.
La falta de diversidad en la innovación significa que las soluciones suelen reflejar los problemas de las personas a las que se les ocurren. Si las personas a las que se promueve y financia para innovar son en su mayoría los "hermanos tecnológicos" del libro de Emily Chang, entonces es probable que los frutos de su innovación reflejen sus intereses.
Considera, por ejemplo, cuántas aplicaciones hay para la entrega de comida a domicilio. O fíjate en el mundo de los juegos. Hay una cornucopia vertiginosa de juegos y periféricos para elegir. Si tus intereses van más allá de recibir pizza en casa y jugar hasta altas horas de la noche, tus necesidades no están tan bien cubiertas. Esto no quiere decir que los que no son "amigos de la tecnología" no puedan disfrutar de estas cosas (muchos lo hacen, obviamente), sólo que muchas innovaciones reflejan desmesuradamente sus intereses.
Debido a esta falta de diversidad, los problemas que se afrontan son estrechos. Por un lado, esto no puede beneficiar a las organizaciones, ya que la innovación es un juego de números. Cuanto mayor sea el abanico de ideas que se generen, más probable será que algunas de ellas tengan éxito. Por otro lado, si tus únicos innovadores son los grupos demográficos más privilegiados, ¿cómo puedes esperar que se ocupen de los problemas más acuciantes del mundo?
La creciente pérdida de sentido en el mundo corporativo es fundamentalmente perjudicial para las organizaciones.
En 1986, el filósofo Harry Frankfurt escribió un ensayo titulado Sobre la mierda. Argumentaba que no se trataba simplemente de una palabra inapropiada, sino de una descripción precisa de algo que no es exactamente una mentira intencionada, pero que es "ajeno a una preocupación por la verdad"
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En el mundo empresarial hay cada vez más lo que puede calificarse sin rodeos de "gilipolleces". Un ejemplo que describe el autor es el de un consultor británico contratado por un importante minorista para que le ayudara a desarrollar su estrategia de innovación.
El autor le observó pronunciar sus discursos de apertura, durante los cuales este consultor, aparentemente seguro de sí mismo y con éxito, hizo una serie de afirmaciones totalmente contradictorias, muy parecidas al discurso paródico que había pronunciado el autor.
Sólo que éste era una "gilipollez".
Salvo que ésta era real. El consultor afirmó que la innovación debía estar en la base de una empresa, pero que también debía "dinamitar" esa base. Declaró que sólo sobrevivirán las empresas que se lancen a "destruir su negocio actual antes de que lo haga otro"
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Este experto fue un excelente ejemplo de "mentiroso". No había nada en el discurso que pudiera aplicarse útilmente al propósito de crear una cultura de innovación sostenible en el minorista. Era una tontería espantosa, la obra de un charlatán.
Y esta marea de sinsentidos, además de ser intensamente frustrante, tiene un pernicioso efecto económico para las propias empresas, ya que se come el propósito.
La pérdida de objetivos afecta a los empleados de todos los niveles salariales de una organización. De hecho, la encuestadora Gallup descubrió en 2017 que sólo el 15% de los empleados de todo el mundo se sentían significativamente comprometidos con su trabajo. Muchas de esas personas están en lo que el teórico radical David Graeber llama "trabajos de mierda". Esos trabajos de hacer clic en anuncios, esos trabajos de escribir spam, esos trabajos de administración sin sentido.
Y a medida que los trabajos de mierda aumentan, también lo hacen los trabajos de administración.
Y como los trabajos de mierda enervan a la mano de obra, también tienen un coste económico para la empresa. La pérdida de objetivos es perjudicial para la productividad. Aumenta el absentismo y la rotación de personal.
La solución obvia es una cultura empresarial arraigada en el propósito. Las empresas deben dar prioridad a los valores y a las soluciones concretas del mundo real, en lugar de limitarse a aportar más "gilipolleces" al mundo. En el resumen final, analizaremos con más detalle lo que podría significar la finalidad.
Las organizaciones deben centrarse en innovaciones significativas que sirvan a fines concretos.
Si los "trabajos de mierda" y la jerga corporativa conducen a la apatía y a un declive de la innovación real, entonces la finalidad es sin duda el antídoto.
Toma como ejemplo una empresa alemana llamada Anti-Germ. Fundada en Memmingen en 1938, es ahora una empresa internacional líder en el negocio de la seguridad culinaria. Suministra detergentes, desinfectantes y otros servicios para lecherías, granjas y la industria alimentaria y de bebidas. Pero en lugar de permanecer en la "zona segura" de la industria alimentaria nacional, al director general Matthias Kötter le gusta destacar que la empresa, a través de su filial Medintech, creó un producto verdaderamente revolucionario llamado Aquatabs.
Estos productos son desinfectantes de alimentos.
Son una solución barata y fácil para crear agua potable en países donde gran parte del agua no está limpia. Las Aquatabs son pastillas disolubles que pueden introducirse incluso en el agua más contaminada para potabilizarla. Utilizadas por innumerables ONG de todo el mundo, son las principales pastillas potabilizadoras del mundo. Ya han salvado innumerables vidas, reduciendo el número de niños que, de otro modo, habrían muerto de diarrea grave y deshidratación a causa de enfermedades transmitidas por el agua.
El efecto que una innovación como ésta puede tener en toda la cultura de una empresa es revelador. En el caso de Anti-Germ, en lugar de limitarse a servir a la industria de alimentos y bebidas, la empresa quería destacar que hacían algo más ambicioso que abastecer a un mercado occidental y asegurarse de que sus productos cumplían las normas establecidas por las autoridades.
Su inversión en Aquatech ha sido un éxito.
Su inversión en Aquatabs fue un gesto poderoso que comunicó que la empresa era mucho más que un desinfectante. Demostró a los empleados que, incluso trabajando en una empresa de desinfectantes, podían salvar vidas. El resultado fue una sana cultura de la innovación, alejada del mundo de los "trabajos de mierda".
A los clientes, les comunicaba integridad y un compromiso con la calidad difícil de superar por la competencia. Decía: nuestros productos no sólo están a la vanguardia del saneamiento doméstico de alimentos y bebidas, sino que se confía en ellos para salvar vidas en las condiciones más extremas.
Son los verdaderos propósitos como éste los que pueden ir más allá de las frases hechas y las innovaciones "yo también" sin sentido que caracterizan a gran parte del mundo empresarial. Y es por este tipo de innovación por lo que deberían esforzarse las empresas de hoy en día.
Conclusiones
El mensaje clave de este resumen:
El mundo empresarial está lleno de jerga repetitiva y a menudo sin sentido sobre la innovación. En lugar de aclarar cualquier cosa que pueda contribuir significativamente a crear productos nuevos y útiles, aumenta el ruido. Esto es innovación superficial - el desarrollo de compras in-app y "actualizaciones" sin sentido. Se trata de una cultura corporativa particular que engendra apatía y una pérdida de productividad en la organización implicada. Para innovar de verdad, las empresas necesitan volver a conectar con la finalidad. Deben aspirar a un cambio real e impactante, que infunda un sentido más amplio de finalidad en sus trabajadores.
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Qué leer a continuación:La Curva Creativa de Allen Gannet
Has aprendido sobre el valor de la innovación profunda. Cómo lo único que se interpone entre la jerga enervante del mundo empresarial es la creatividad intencionada. Ser realmente innovador implica rechazar lo simplemente resbaladizo, superficial e imitador.
Pero, ¿qué ocurre si no eres capaz de innovar?
¿Pero qué ocurre si crees que no eres una persona creativa? Bueno, eso no es posible. Todos tenemos la capacidad de crear. Más que deberse a inexplicables ráfagas de inspiración o genialidad, la creatividad puede ser un comportamiento aprendido. De hecho, como demuestra Allen Gannet mediante una mezcla de ciencia y anécdota, podemos entrenarnos para ser continuamente creativos. Para descubrir cómo, obtén el resumen de La Curva Creativa.
