Innovación para impactar

Cuando era CEO de SRI International, Curtis Carlson presidió la concepción y el desarrollo de Siri, la televisión de alta definición y otras innovaciones revolucionarias. Desde entonces, ha compartido su enfoque con más de 500 grupos corporativos, universitarios y gubernamentales. Su metodología se basa en los principios del aprendizaje activo, que hacen hincapié en los modelos mentales concisos, la iteración continua de ideas, la retroalimentación en tiempo real, el trabajo en equipo y la comparación frecuente de alternativas. Esos elementos forman parte de un proceso que se centra en los clientes necesita, un convincente enfoque, valioso beneficios en relación con los costes, y superioridad ante el competencia.

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Resumen de la idea

El problema

La innovación en los EE. UU. es muy ineficiente. A pesar de las importantes inversiones en emprendimiento (por parte del gobierno, las universidades y el sector privado), la tasa per cápita de creación de empleo a partir de nuevas empresas ha disminuido durante décadas.

Por qué ocurre

En esencia, crear valor es un ejercicio de aprendizaje activo. A menos que su proceso lo refleje, es probable que su empresa no desarrolle sistemáticamente las innovaciones que importen.

La solución

El marco del autor implica diseñar una «propuesta de valor de la NABC» que explique cómo su oferta se dirige a los clientes necesita con un convincente enfoque a la vez que ofrece una calidad superior beneficios en relación con los costes y superando de manera confiable al competencia. La metodología funciona porque se basa en prácticas comprobadas de las ciencias de la educación.

En 1998 fui nombrado CEO de SRI International, el famoso centro de investigación que recibió la primera transmisión por Internet, desarrolló el primer robot basado en la IA, lanzó la revolución de la informática personal y creó inventos como el ratón del ordenador, la banca electrónica y la cirugía robótica. Sin embargo, en 1998, el SRI estaba en sus últimas etapas. En mi primera reunión fuera de las instalaciones, un gerente se puso de pie y me dijo que no íbamos a crecer porque no podíamos. Estábamos arruinados, nuestras instalaciones necesitaban una reparación urgente y el terreno en el que estaban estaban siendo vendidos. Los equipos trabajaban en silos y la mayoría de los altos directivos perseguían sus propias agendas sin tener en cuenta lo que hacían los demás. Cuando me fui en 2014, los ingresos se habían más que triplicado y las ideas que cambiaron el mundo generaron decenas de miles de millones de dólares en nuevos valores de mercado. Al renovar la forma en que trabajaban los empleados y utilizar un proceso sistemático y eficiente de creación de valor, restablecimos a SRI como una de las principales empresas de innovación del mundo. La tasa de éxito de nuestros proyectos mejoró drásticamente y nuestro personal adquirió habilidades fundamentales que durarían toda la vida. En este artículo describo el proceso que utilizamos, que nos permitió producir tecnologías como la HDTV y Siri (ahora en el iPhone). Nuestra metodología es aplicable para crear innovaciones tanto disruptivos como incrementales, y sus versiones se utilizan en las principales universidades, laboratorios nacionales y grandes empresas globales. Funciona para personas de todos los puestos y profesiones, porque la creación de valor es tarea de todos. Desde que dejé el SRI, me he asociado con un antiguo colega de allí, Len Polizzotto, para seguir desarrollando la metodología en la Universidad Northeastern y en el Instituto Politécnico de Worcester. Llamamos a nuestro enfoque Innovación para el impacto y en 2017 fui coautor de una Academia Nacional de Ingeniería[informe](https://www.nap.edu/catalog/24767/a-new-vision-for-center-based-engineering-research) documentando aspectos de la investigación en la que se basa. ## Crear valor a través del aprendizaje activo Lo que diferencia nuestro enfoque de los demás es que consideramos que la creación de valor es un ejercicio de aprendizaje activo. Crear un producto o servicio novedoso no es simplemente cuestión de esperar a que llegue la inspiración, sino de utilizar prácticas comprobadas de las ciencias de la educación para obtener información y mejorar rápidamente. El aprendizaje activo depende de la participación. Los estudiantes se convierten en maestros arquitectos, por ejemplo, no solo leyendo libros de texto, escuchando clases o viendo a otros arquitectos, sino trabajando y revisando constantemente proyectos reales. A través de esa actividad, sintetizan la teoría que les enseñan, las técnicas que ven que utilizan otros y su propia habilidad para gestionar el proceso de diseño. Las personas que tratan de aprender únicamente a través de la observación y la teoría pierden mucho y se olvidan aún más. Eso es particularmente cierto para cualquiera que busque crear valor en los negocios. La innovación se produce en un entorno complejo y dinámico; los que tienen éxito lo hacen porque se las arreglan para encontrar las señales correctas en un mar de ruido. Para crear de manera eficiente y eficaz en ese contexto, las personas deben seguir un proceso estructurado que incluye cinco elementos básicos del aprendizaje activo: ### 1. Iteración con comentarios en tiempo real. En las actividades creativas, la repetición es fundamental para el aprendizaje. Los estudiantes de piano serios, por ejemplo, practican continuamente maniobras manuales complejas y experimentan con el ritmo y la expresión. Esas actividades son más eficaces cuando van acompañadas de comentarios en tiempo real de un experto que pueda replantear los problemas y ofrecer posibles soluciones. Desarrollar una nueva idea de negocio es, por supuesto, muy diferente a aprender a tocar el piano. Las entradas no están definidas y pueden provenir de una variedad de fuentes. Así que, en lugar de una relación maestro-aprendiz, el proceso implica a un innovador que no deja de afinar la idea y busca ampliamente comentarios: de expertos, colegas, socios, competidores y, lo que es más importante, de los clientes. Los comentarios efectivos se centran inicialmente en obtener una o dos ideas clave sobre las necesidades de los clientes y las posibles soluciones. ### 2. Modelos mentales concisos. Los psicólogos afirman que todos construimos «modelos mentales», marcos que tenemos en la mente para dar sentido a nuestras experiencias e informar nuestras decisiones. En el aprendizaje activo, utilizamos estos modelos para identificar las creencias, las ideas y las suposiciones sobre las que construimos hipótesis sobre lo que funciona. Luego podemos probar nuestras hipótesis con las pruebas recopiladas y, si está justificado, revisarlas para desarrollar modelos mejorados. Es fundamental que los modelos mentales que guían la investigación inicial respeten las limitaciones de las personas que los utilizan. Las investigaciones muestran que la mayoría de nosotros retenemos solo siete elementos, de media, en la memoria a corto plazo. Es más, solo podemos pensar en tres o cuatro cosas a la vez. Si los innovadores utilizan modelos mentales demasiado largos o complicados (como lo son muchos), no entenderán fácilmente las pruebas ni aprenderán rápidamente a elaborar mejores hipótesis. Pero si los modelos mentales son concisos, pueden, con el tiempo, convertirse en conocimiento intrínseco que se aprovecha casi automáticamente. ### 3. Múltiples estilos de aprendizaje. El aprendizaje activo implica aplicar una variedad de enfoques para presentar ideas y experimentar con ellas. El uso de imágenes, simulaciones y prototipos, por ejemplo, puede dar vida a las ideas, resaltar diferentes aspectos de un problema y desafiar la idea de las personas sobre las posibles soluciones. La narración de historias es eficaz porque puede crear el contexto para un modelo mental: las investigaciones muestran que las historias ayudan a las personas a recordar la información y a revisar sus creencias, suposiciones y teorías. ### 4. Trabajo en equipo. Trabajar en equipo aumenta la participación, el aprendizaje y la motivación. Las investigaciones sugieren que el tamaño óptimo para un equipo de empresa es de unas cinco personas. Ese número permite una diversidad de perspectivas y habilidades, es lo suficientemente pequeño como para evitar que el grupo se subdivida y reduce los costes de comunicación y los riesgos de falta de comunicación. Como la creación de valor es una actividad interdisciplinaria y altamente colaborativa, ninguna persona tendrá todos los conocimientos, modelos mentales o ideas relevantes necesarios. Esto significa que cada persona del equipo debe aportar las distintas competencias y experiencias necesarias para sus tareas. El objetivo es formar equipos cuyos miembros tengan una visión compartida, pero habilidades complementarias y puntos de vista variados. ### 5. Comparación frecuente. La comparación es la forma en que aprendemos nuestras preferencias y decidimos la mayoría de las cosas, ya sea que compremos un coche nuevo o que elijamos qué comer. Y las investigaciones muestran que la comparación directa y rápida de dos objetos similares amplifica en gran medida las pequeñas diferencias. Supongamos que necesita unos anteojos nuevos. Si prueba diferentes pares al azar, puede que tarde un tiempo en encontrar uno que le ayude a ver mejor. Entonces, en vez de eso, se hace un examen en el que mira una máquina que muestra lentes de diferentes puntos de resistencia. Su médico cambia rápidamente el cristalino que está delante de cada ojo y pregunta: «¿Qué es mejor, este o el anterior?» El hecho de comparar rápidamente los lentes con distinciones sutiles permite al médico centrarse rápidamente en la receta correcta. ## El marco: una propuesta de valor de la NABC El éxito sistemático se logra cuando todos los componentes básicos del aprendizaje activo se unen en un sistema completo de creación de valores. Nuestro enfoque se centra primero en elaborar una propuesta de valor que mitigue el riesgo para la oferta que espera lanzar al mercado. Pero, ¿cómo puede saber si tiene una buena propuesta? Una vez impartí un taller para una de las empresas más grandes del mundo. Los 30 participantes fueron responsables de seis iniciativas, que consideraron las más importantes de la empresa. Empecé pidiéndoles que escribieran en notas adhesivas las definiciones de la empresa para _innovación, valor para el cliente,_ y _propuesta de valor._ Después de poner todas sus notas en una pared, lo que era obvio era la falta de definiciones compartidas de los conceptos más básicos de la creación de valor, un problema que impedía que todo el mundo fuera plenamente eficaz.  Paleta de Marc Chagall | Fotografías: ©Matthias Schaller/Cortesía de la Galería Sonnabend de Nueva York/VG Bildkunst 2020 Luego di a los equipos la siguiente instrucción: «Escriba la propuesta de valor de su iniciativa en un rotafolio. Díganos las necesidades del cliente, su enfoque de la oferta, sus ventajas en relación con los costes y su comparación con la competencia». Después de media hora, cada equipo tardó dos minutos en compartir su declaración con todo el grupo. Ninguna era cuantitativa ni convincente, y los equipos volvieron a afinar aún más sus presentaciones. Tras varias iteraciones, muchos de los equipos se pusieron en duda los méritos de sus iniciativas. Algunos participantes se mostraron visiblemente consternados al darse cuenta de que habían estado trabajando en cosas que les interesaban pero que tenían poca importancia para la empresa. Esto no es inusual. Mis socios y yo hemos impartido talleres con más de 500 equipos de las principales empresas, universidades, laboratorios nacionales y agencias gubernamentales. Ninguno ha compartido un lenguaje para los conceptos fundamentales de la innovación y, inicialmente, ninguno ha podido abordar lo que consideramos los componentes básicos de una propuesta de valor. Después de dar un marco a las personas, normalmente llegan a la conclusión de que menos de una cuarta parte de sus proyectos actuales, si se completan, proporcionarían un valor significativo a sus empresas. Nuestro marco se basa en un modelo fundamental y conciso de lo que debe ser una propuesta de valor. La llamamos propuesta de valor de la NABC y se describe detalladamente en mi libro con William Wilmot,[Innovación: las cinco disciplinas para crear lo que los clientes quieren.](https://archive.org/details/innovation00curt) Una propuesta de valor de la NABC cubre cuatro temas: - _Necesita:_ La oferta debería cubrir un vacío importante en el mercado. - _Enfoque:_ La oferta debe satisfacer las necesidades de los clientes de una manera única, atractiva y defendible, y presentar un modelo de negocio atractivo para los inversores. - _Ventajas en relación con los costes:_ La oferta debería ofrecer, obviamente, una relación calidad-precio superior a los clientes. - _Competencia:_ Los clientes deberían encontrar la oferta siempre más atractiva que las alternativas. La primera tarea del innovador es redactar una propuesta de valor que aborde los cuatro elementos. Si falta una, la propuesta está incompleta y es poco probable que apoye la creación de valor. Los elementos son interdependientes, lo que significa que la alteración de uno de ellos afectará a algunos o a todos los demás. Por ejemplo, si las necesidades de los clientes cambian, también lo harán las ventajas en relación con los costes, la competencia y, probablemente, el enfoque. La concisión del marco de la NABC es parte de su poder. Cuando las personas la utilizan para evaluar una proposición, solo tienen que pensar en cuatro elementos. Por el contrario, los marcos demasiado complejos infringen los principios básicos del aprendizaje activo: el Catecismo de Heilmeier, por ejemplo, plantea 11 preguntas y el lienzo sobre modelos de negocio tiene nueve secciones, cada una con varias preguntas. En SRI utilizamos el modelo NABC para definir la propuesta de valor de Siri, que originalmente concebimos como una herramienta para ayudar a organizar los viajes. Tras convertirse en una empresa que fue adquirida por Steve Jobs, Siri pasó a ser asistente de uso general, pero he aquí una versión abreviada de lo que dijimos a los posibles inversores desde el principio: - _Necesita:_ Los profesionales ocupados necesitan asistentes disponibles las 24 horas del día para hacer planes de viaje y reservas. La navegación por Internet y las búsquedas por palabras clave son difíciles, llevan mucho tiempo e ineficaces a la hora de recopilar información y completar las transacciones. Cada clic incorrecto elimina el 20% de las ofertas que podrían satisfacer las necesidades de los buscadores. El acceso a los servicios web a través de dispositivos móviles es una oportunidad multimillonaria, que crece un 35% anual, y que se ve limitada por la dificultad de la experiencia de usuario. - _Enfoque:_ Siri responde al inglés hablado en los teléfonos inteligentes, busca información y servicios y, a continuación, realiza tareas como «Dígame el estado del vuelo 242 de United». El modelo de negocio consiste en cobrar tasas de referencia a los proveedores de servicios. Se creará una oferta comercial completa en un plazo de 12 meses. Contamos con un excelente equipo de investigadores de primer nivel y un CEO comprobado. - _Prestaciones y costes:_ Siri es un avance fundamental en la experiencia de telefonía móvil. Simplemente pregunte y Siri, su asistente móvil, se encargará de ello. Nuestra aplicación es gratuita para los usuarios y les permite encontrar los servicios básicos rápidamente. Los proveedores de servicios consiguen clientes adicionales por una tarifa por referencia de 3 a 30 dólares. - _Competencia:_ Siri es el primer asistente personal de ordenador del mundo con un modelo de negocio escalable. La aplicación completa cada consulta de búsqueda el doble de rápido que Google o Bing. Hay fuertes efectos de red y nuestra tecnología de IA aprende de los usuarios, lo que aumenta la precisión con el tiempo. Nuestra posición en materia de propiedad intelectual también es sólida; incluye 20 patentes desarrolladas con 50 millones de dólares de financiación para la I+D del SRI. Las personas son propensas a cometer tres errores importantes al formular las propuestas de valor. En primer lugar, la mayoría de las personas no prestan la debida atención a las necesidades de sus clientes, que deberían ser la base de la propuesta de valor. En cambio, se enamoran de su idea, lo que significa que se centran casi exclusivamente en su enfoque. Más del 95% de las propuestas de innovación que veo tienen que ver con el enfoque, una señal de que el equipo aún no ha descubierto lo que realmente importa. Si los equipos evitan esta trampa y se esfuerzan por analizar seriamente las necesidades, suelen cometer un segundo error: confiar demasiado en lo que los clientes dicen que buscan, en lugar de identificar la necesidad real. Pensemos en el primer iPhone. Las encuestas de Apple de la época sugerían que la gente quería un teclado mejor. Lo que realmente querían era más comodidad y facilidad de uso, y eso es lo que ofrecía la revolucionaria pantalla táctil del iPhone. Los clientes solo pueden preguntar por lo que saben y rara vez saben lo que es posible. El tercer error importante está relacionado con los otros dos: implica gastar demasiado dinero en un enfoque mal definido. Si la propuesta de valor no está bien definida, crear un producto mínimamente viable es una pérdida de tiempo y dinero. Al principio, se debería reunir el equipo más pequeño posible para abordar los principales riesgos de la propuesta de valor. Hasta que no se mitiguen esos riesgos, crear la oferta es casi siempre un error costoso. La creación de valor es una actividad interdisciplinaria y altamente colaborativa. Cuando una propuesta de la NABC tiene éxito, normalmente se debe a que las personas que la formulan reformulan el problema y se centran en una o dos grandes ideas que ofrecen posibles soluciones. Hoy todos estamos acostumbrados a ver botellas de ketchup al revés, pero al principio ese diseño era sorprendente. Tradicionalmente, las botellas tenían cuellos estrechos y se mantenían erguidas para evitar fugas sucias, pero tenía que inclinar la botella y golpear el fondo para sacar el ketchup y, a menudo, terminaba con más en el plato de lo que quería. La solución se hizo obvia cuando el inventor Paul Brown se dio cuenta de que el desafío no consistía en hacer una botella estándar que dispensara mejor el ketchup, sino en hacer una botella boca abajo que no goteara. ## La gente: campeones y equipos La creación de valor comienza cuando alguien tiene una idea de cómo resolver una necesidad insatisfecha y se motiva a convertir esa información en un producto o servicio. Yo llamo a estas personas _campeones_ porque el término capta el espíritu de lo que se necesita. Cualquier persona de cualquier nivel de la organización puede actuar como campeona; no es necesario ningún título o puesto en particular. A los campeones les apasionan sus iniciativas y son perseverantes. Se seleccionan ellos mismos. No puede dirigir a las personas a ser creadoras de valor; su impulso viene de dentro. En SRI, mi primera pregunta cuando alguien vino a verme con una idea fue: «¿Será el campeón?» Si fueran nuevos, se preguntarían qué significa eso. Yo explicaría: «Los campeones identifican las oportunidades importantes, impulsan el desarrollo de la propuesta de valor, aprenden las habilidades necesarias para crear valor, forman el equipo y ejemplifican los valores humanos positivos. Si está de acuerdo con esto, empecemos». Mi regla fundamental sigue siendo la misma: ningún campeón, ningún proyecto, sin excepciones. Cuando tengamos una idea y un campeón, le pido a esa persona que anote inmediatamente la propuesta de valor de la NABC y la cuantifique en lugar de utilizar términos vagos como _más grande, mejor, más rápido,_ o _más barato._ Si el campeón no está seguro de algo, mi consejo es: «Haga su mejor estimación». Estará mal (siempre es así al principio), pero este primer paso ayuda a aclarar la idea, los principales desafíos y las habilidades que hay que tener en cuenta a la hora de formar un equipo. Luego le pido al campeón que busque un «amigo de iteración» que impulse el progreso y le dé apoyo emocional. Mi socio en el desarrollo de la televisión de alta definición fue Glenn Reitmeier. Repetimos nuestra propuesta de valor cientos de veces a lo largo de varios años antes de identificar las ideas clave que condujeron a la solución. A medida que la propuesta de valor se desarrolle, el campeón involucrará a otros colegas y se pondrá en contacto con personas con la experiencia necesaria para poner a prueba las suposiciones de la propuesta de valor y eliminar sus importantes riesgos. Un equipo suele empezar con una persona con habilidades empresariales, otra con experiencia técnica y otras que ayudan a tiempo parcial con los análisis de mercado, los problemas técnicos y las operaciones. El primer objetivo es minimizar los riesgos, no crear el producto. ## El proceso: foros de creación de valor Los foros de creación de valor son reuniones periódicas en las que de tres a seis equipos (cada uno con un máximo de cinco miembros) presentan propuestas de valor para sus iniciativas y obtienen las opiniones de los demás participantes. Un foro típico reunirá de 10 a 25 personas, a las que se invitará a expertos y socios externos según sea necesario para ayudar a los participantes a identificar y entender el mercado, la competencia y la gama de posibles soluciones. En SRI organizamos foros separados para diferentes aspectos de nuestra empresa: mantener el negocio principal de servicios técnicos, realizar inversiones estratégicas y crear licencias y nuevas empresas. En todos los casos, aplicamos el mismo diseño general: un facilitador organiza y modera los foros, que tienen lugar en persona o prácticamente a través de la Web, durante una o tres horas cada dos o seis semanas, según los objetivos empresariales. Los equipos se inscriben para participar y comienzan por asistir a un taller de dos días para aprender los fundamentos de la creación de valor, en el que el facilitador les enseña las funciones y las expectativas. Una vez por foro, un miembro de cada equipo hace una presentación en la NABC en la que describe la propuesta de valor del equipo en 10 minutos o menos. Después, el facilitador llama al azar a las personas para que respondan a las siguientes preguntas: - ¿Qué era convincente y qué debía guardarse? - ¿Qué podría mejorarse y cómo? - Si fuera un cliente potencial, ¿compraría la oferta? Si no, ¿qué le haría cambiar de opinión? - Si fuera inversor, ¿invertiría? Si no, ¿qué le haría cambiar de opinión? A continuación, el facilitador pide a todos los participantes cualquier otra observación. Por último, se pide a alguien que evalúe la calidad de los comentarios. Mientras se desarrolla todo este debate, el presentador se pone de pie y escucha en silencio, mientras un compañero de equipo toma notas para revisarlas tras la reunión. La razón es sencilla: los presentadores pueden verse tentados a defender sus presentaciones en lugar de escuchar los comentarios de manera imparcial, y la reunión puede quedar empantanada en un debate conflictivo. Pensar en los comentarios y responder a ellos es algo que los equipos deben hacer más adelante. El proceso del foro facilita el aprendizaje comparativo porque, como ya se ha dicho, el modelo NABC permite a los participantes comparar las diferentes propuestas de valor en solo cuatro componentes. Y los equipos no solo se benefician de los comentarios directos que reciben, sino también de ver lo que hacen los demás equipos.  Acerca del arte: Matthias Schaller crea retratos indirectos de pintores famosos fotografiando las paletas que utilizaban. Ha fotografiado más de 200 paletas de 86 artistas, fascinado por lo que revelan sobre el proceso creativo de cada persona. El de arriba pertenecía a Vincent van Gogh. | Fotografías: ©Matthias Schaller/Cortesía de la Galería Sonnabend de Nueva York/VG Bildkunst 2020 Por ejemplo, imagine que trabaja para una empresa de drones que busca desarrollar nuevos productos. La propuesta de valor de su equipo identifica la necesidad de un dron novedoso para los observadores de aves y afirma que el mercado general de drones de consumo genera varios miles de millones de dólares en ingresos anuales. Otros participantes del foro probablemente comenten sobre la falta de especificidad sobre la necesidad y el segmento de mercado previsto. Aunque esos comentarios serían útiles, puede que no esté seguro de cómo desempeñarse mejor en la próxima reunión. Pero supongamos que otro equipo dice lo siguiente cuando presenta: «Hay 20 millones de observadores de aves activos en los Estados Unidos que gastan casi 30 000 millones de dólares al año en equipos. De ese total, el 1% son observadores de aves empedernidos que compran los equipos más modernos y quieren capturar imágenes y vídeos de primeros planos de sus experiencias. El 5% de los que más gastan de ese grupo de entusiastas representan un mercado potencial de 15 millones de dólares al año para drones ultrasilenciosos y camuflados para observar aves». Esa descripción de una necesidad insatisfecha, con su especificidad adicional sobre los clientes potenciales, hace que las cuestiones que deben abordarse sean más evidentes. También establece el listón para las presentaciones de otros equipos en el próximo foro. Esto es aprendizaje comparativo en el trabajo. Cuando las personas repiten este proceso ocho o más veces en un taller de dos días y, a continuación, participan en foros recurrentes sobre creación de valor, ven un progreso espectacular. Un buen foro necesita un buen facilitador que gestione la agenda y las actividades, ayude cuando los equipos se queden perplejos y añada nuevas ideas y aclaraciones según proceda. Los facilitadores no están ahí para dar conferencias; su trabajo consiste en ayudar a los equipos a entender y aplicar los conceptos, replantear los problemas y recibir comentarios de sus compañeros de equipo. En SRI solemos poner a personal sénior o ejecutivos en esa función, elegimos a personas con una trayectoria comprobada en innovación y las formamos en nuestra metodología. ## Elegir a los ganadores Los proyectos de SRI siguieron adelante si mostraban el potencial de crear un valor significativo (normalmente una valoración de mercado de 100 millones de dólares o más para una nueva empresa). Esa magnitud era necesaria para atraer a los mejores talentos, captar el interés de los inversores expertos y ofrecer una rentabilidad financiera significativa. Si no se cumplían los criterios del SRI, el proyecto se abandonaba, se redirigía para que se convirtiera en una tecnología con licencia o se incorporaba a otra iniciativa de I+D. En cualquier momento, nuestra cartera de empresas consistía en una docena de proyectos en diferentes etapas de desarrollo, y varios se comercializaban cada año. Al principio hicimos inversiones graduales y modestas, que oscilaron entre decenas de miles y cientos de miles de dólares, y nos centramos en establecer la validez de la propuesta de valor. La dirección de nivel medio financió las obras de desarrollo al principio y, después, remitió los proyectos prometedores a la organización para obtener más apoyo. Tras un período de incubación de hasta cinco años, identificábamos a un emprendedor con experiencia (normalmente ajeno a la empresa) y formábamos un equipo de primera clase para llevar la empresa al mercado. **Innovación en el** Los Estados Unidos son muy ineficientes. La tasa de creación de empleo per cápita a partir de nuevas empresas ha disminuido durante décadas y solo el 3% de las patentes se comercializan alguna vez. La mayoría de las incubadoras universitarias de transferencia de tecnología y empresas emergentes pierden dinero. Los capitalistas de riesgo buscan más de 100 operaciones para invertir en una y, por lo general, menos de una de cada 10 ofrece una rentabilidad significativa. De hecho, la mayoría de las firmas de capital riesgo pierden dinero; el 5% obtiene el 95% de la rentabilidad. Todo esto a pesar de los esfuerzos de unos 220 programas empresariales universitarios, 6 000 profesores e instructores que enseñan emprendimiento, 1 400 incubadoras de empresas y miles de millones de dólares al año en inversiones del gobierno. Debemos hacerlo mejor. Mi experiencia con SRI y otras organizaciones sugiere que basar el proceso de creación de valor en los principios del aprendizaje activo y utilizar la metodología estructurada de la NABC proporcionará los mejores resultados innovadores que nuestra economía necesita y merece. Read more on [**Innovation**](/topic/subject/innovation?ab=articlepage-topic) or related topic [**Product development**](/topic/subject/product-development?ab=articlepage-topic)