Innovación inspiradora

Es uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrenta un ejecutivo: ¿Cómo puede hacer que su gente piense de manera creativa, para desafiar el status quo, al mismo tiempo, mantener sus operaciones diarias funcionando sin problemas? La innovación no es como la mayoría de las otras funciones y actividades empresariales. No hay plantillas confiables, reglas, procesos o incluso medidas de éxito. En cierto sentido, cada acto de innovación es una hazaña única, un salto de la imaginación individual o colectiva que no se puede predecir ni replicar. La innovación, en definitiva, es cualquier cosa menos un negocio como siempre.

Y sin embargo, ciertas organizaciones son de alguna manera capaces de llegar a grandes ideas una y otra vez. Algunas de las ideas son para nuevos productos, otras para nuevas formas de trabajar, otras para nuevas estrategias, otras para nuevas líneas de negocio. ¿Hay algún secreto para los éxitos de estas empresas? ¿Pueden otras organizaciones aprender de sus ejemplos? Para averiguarlo, acudimos a las personas más cualificadas para responder, no necesariamente inventores (aunque encontrarás algunos de ellos en el grupo), sino a aquellos que han sido capaces de inspirar a otros al genio creativo. Les hicimos una sola pregunta: «¿Cuál es la única cosa que has hecho que la innovación más inspirada en tu organización?» Esto es lo que tenían que decir.

¿Cuál es la única cosa que has hecho que la innovación más inspirada en tu organización?

Craig Wynett es el gerente general de futuras iniciativas de crecimiento en Procter & Gamble en Cincinnati.

Que sea la norma

Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es hacerla ordinaria. Con eso quiero decir que no lo separamos del resto de nuestros asuntos. Muchas empresas hacen de la innovación noticias de primera página, y toda esa atención especial tiene un efecto paradójico. Al servirlo como algo exótico, lo aísla de lo normal. Las empresas no calientan sus procesos de aseguramiento de calidad o sus envases como prácticas especiales porque son parte de la fibra de lo que hacen: son negocios ordinarios. Lo mismo debe decirse de la innovación. Demasiadas veces hemos visto programas de innovación corporativa que son el equivalente comercial del pase de Hail Mary del fútbol: comienzan con todo tipo de esperanza y emoción, pero al final rara vez producen resultados. ¿Y por qué lo harían? Para que la innovación sea confiable, debe abordarse sistemáticamente, como cualquier problema empresarial en el que se defina el problema y luego se resuelva: ¿Qué queremos lograr y cómo? ¿Qué recursos necesitaremos? ¿Quién estará en el equipo? ¿Cómo los motivamos y recompensamos? ¿Y cómo mediremos el éxito?

El talento empresarial más buscado de hoy en día es la capacidad de originarse. Pero la percepción del proceso creativo todavía se basa en suposiciones autolimitantes sobre las bombillas eureka que brillan sobre la cabeza de algún genio inspirado en lugar de la diligencia bien administrada de la gente común. En P&G, pensamos en la creatividad no como un regalo misterioso de unos pocos talentosos, sino como la tarea cotidiana de hacer conexiones no obvias: reunir cosas que normalmente no van juntas. Una forma de hacerlo es mirar las contradicciones en el mercado. Por ejemplo, desarrollamos un producto llamado ThermaCare, una almohadilla térmica desechable que proporciona calor regulado de bajo nivel durante al menos ocho horas. ¿Cómo se nos ocurre? Muchos bebés que envejecen por ahí tienen todo tipo de crujidos y tordos musculares. Los medicamentos pueden tratar el dolor, pero también pueden crear otros problemas, como dolencias estomacales. Así que tienes una contradicción: la gente no quiere vivir con dolor, pero no quiere tomar analgésicos. Vimos esa contradicción en el mercado y la vimos como una invitación a crear un producto innovador, uno que resuelve una paradoja sin requerir ninguna compensación. Puedes ver cómo pueden aparecer oportunidades como esta en casi cualquier industria. En el negocio de las telecomunicaciones, antes de la llamada en espera, por ejemplo, puede hablar por teléfono o recibir llamadas telefónicas, pero no ambas.

Una última palabra de precaución. Aislar la innovación de las empresas convencionales puede producir un peligroso efecto colateral cultural: la creatividad y el liderazgo pueden percibirse como opuestos. Esta desconexión artificial significa que los innovadores a menudo carecen de la visibilidad y el poder para competir por los recursos necesarios para el éxito. Sólo cuando los innovadores operan con la credibilidad de los líderes, la innovación se convertirá en una parte productiva de los negocios cotidianos.

Thomas Fogarty inventó el primer catéter con balón para ser utilizado con fines terapéuticos. Practica cirugía cardiovascular en el Centro Médico de la Universidad de Stanford; crea empresas que desarrollan y comercializan sus diseños de dispositivos médicos; y es cofundador de Three Arch Partners, una firma de VC en Portola Valley, California, que financia nuevas empresas médicas.

Deja a un lado el ego

Lo más importante, que he encontrado, es ayudar a la gente a ampliar su perspectiva. En medicina, la definición de una mejor manera de hacer algo a menudo depende de si usted es el dador o el destinatario de la atención. Por ejemplo, estoy involucrado en una empresa que diagnostica apnea del sueño. Actualmente, un paciente tiene que someterse a lo que se conoce como laboratorio de diagnóstico del sueño. Ha sacado de su entorno normal, su hogar, y lo ha puesto en un entorno artificial donde está conectado a tres monitores separados que comprueban la frecuencia cardíaca, la respiración y los niveles de oxígeno en la sangre y están conectados a una miríada de otros dispositivos. Le cuesta.$ 2.000. Un médico diría: «Así es como hacer el diagnóstico; ¿qué tiene de malo?» Pero si hablaras con un paciente, descubrirías que hay mucho mal en ello. En consecuencia, si quieres mejorar la experiencia desde la perspectiva del paciente, harías que el procedimiento de diagnóstico sea menos costoso e intrusivo, y lo pondrías disponible en su casa.

Conseguir que la gente expanda sus puntos de vista, para ver una situación a través de los ojos de los demás, a menudo plantea problemas de ego. La gente no quiere creer que están haciendo las cosas de maneras que son menos que óptimas. De hecho, una de las cosas más difíciles de la innovación es conseguir que la gente acepte que la forma en que trabajan podría no ser la mejor.

«Una de las cosas más difíciles de la innovación es conseguir que las personas acepten que la forma en que trabajan podría no ser la mejor».

Teniente General Ronald T. Kadish es el director de la Agencia de Defensa de Misiles en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. La MDA es responsable de adquirir sistemas de defensa de misiles balísticos para las fuerzas armadas estadounidenses.

Una de las formas más seguras de hacer un trabajo de manera más innovadora es, sencillamente, reorganizarse con frecuencia. Cuando pones a las personas en una nueva estructura, les estimula a repensar lo que están haciendo en el día a día.

He reorganizado la Agencia de Defensa de Misiles a gran escala dos veces en menos de dos años. ¿Por qué? Necesitábamos transformarnos de una organización dedicada a la experimentación científica a una centrada en el diseño y la adquisición de armas. Las tecnologías en las que habíamos estado trabajando durante 20 años habían llegado a ser lo suficientemente maduras para poder empezar a desarrollar sistemas eficaces, y el entorno geopolítico había cambiado hasta el punto en que teníamos un mandato para avanzar. Necesitábamos orientar a la gente hacia un nuevo objetivo, y la reorganización era una forma de hacerlo.

Es traumático para la mayoría de la gente, especialmente en organizaciones muy jerárquicas como la nuestra. Pero, en definitiva, encuentro que la gente responde bien si puede conseguir que se centren no en los inconvenientes de la reestructuración, sino en la satisfacción de establecer objetivos elevados y luego derribar las barreras para alcanzarlos.

Michael Dell es el fundador, presidente y CEO de Dell Computer en Austin, Texas.

No temas al fracaso

En Dell, la innovación consiste en asumir riesgos y aprender del fracaso. Hoy en día, somos bien conocidos por la gestión de inventario, la logística, la gestión de la cadena de suministro, etc., pero ese no siempre fue el caso. En 1989, tuvimos un desastre muy grande: grande, al menos, para la pequeña empresa que éramos en ese momento. La industria de las computadoras personales estaba haciendo la transición a un nuevo tipo de chip de memoria, y nos encontramos atrapados con demasiados de los viejos tipos. Fue un error costoso, y nos llevó alrededor de un año recuperarnos, pero aprendimos de ello. El fracaso nos llevó a desarrollar una nueva forma de gestionar el inventario, y pasamos de ser el último lugar en las ligas menores a donde ahora ganamos las Series Mundiales cada año.

Para aprovechar ese tipo de innovación, hacemos todo lo posible para asegurarnos de que la gente no tenga miedo de la posibilidad de fracaso, y hacemos muchos experimentos. Por ejemplo, a uno de nuestros gerentes del grupo de consumidores se le ocurrió la idea de ofrecer un servicio de instalación a los consumidores con el fin de llegar a las personas que podrían tener miedo de configurar un nuevo ordenador. La idea parecía que ayudaría a un grupo de clientes, y también tenía mucho sentido desde el punto de vista de los costos. Sabemos por nuestra experiencia con clientes empresariales que cuando nuestro personal instala una computadora, la incidencia de fallas en la configuración es casi nula. El equipo de consumidores lanzó la idea, hizo un piloto con un grupo de vendedores, y averiguó qué funcionaba y qué no. En dos semanas, habíamos puesto este servicio a disposición de todos los consumidores de los Estados Unidos. De hecho me enteré de esto por accidente, no fue algo sobre lo que tuvimos un montón de reuniones en las salas de juntas. Mejoras y experimentos incrementales ocurren todo el tiempo.

Una cosa más: necesitas fomentar la innovación cuando tu empresa está bien. Lo último que quieres hacer cuando estás a la cabeza es volverte complaciente.

«Es necesario fomentar la innovación cuando su empresa está bien. Lo último que quieres hacer cuando estás a la cabeza es volverte complaciente».

Hal Tovin es vicepresidente ejecutivo del grupo de la División de Canales Emergentes de Citizens Financial Group, con sede en Providence, Rhode Island. Dirige el negocio de cajeros automáticos y tarjetas de débito del banco, banca en tienda, banca de negocios, banca en línea y estrategia de Internet.

Contrata a forasteros

El paso más importante que he dado para fomentar la innovación es contratar a personas que tengan experiencia fuera de la banca, personas creativas que puedan aplicar lo que han aprendido en categorías dinámicas y Centrado en los clientes a nuestros negocios más tradicionales. Por ejemplo, nuestro negocio de banca en la tienda (hemos puesto sucursales de servicio completo en tiendas de comestibles) está dirigido por una persona con experiencia en ventas y marketing. Nuestro negocio de cajeros automáticos está dirigido por alguien que solía estar en bienes raíces. Yo mismo soy un comercializador de productos envasados con formación clásica.

Emplear a personas con habilidades y talentos diversos nos ayuda a desafiar el status quo al desarrollar estrategias empresariales. La mayoría de los bancos, por ejemplo, consideran la banca en las tiendas como un servicio para los clientes existentes. Tenemos un punto de vista muy diferente; utilizamos nuestras sucursales de tiendas de comestibles para adquirir nuevos clientes. Contratamos a personas de tiendas minoristas como Gap, Macy's y Starbucks y las buscamos para lo que llamamos características BVAC: brillantes, verbales, asertivos y creativos. El personal va a los pasillos de comestibles usando sus delantales Ciudadanos, empujando sus carros de comestibles Ciudadanos con ofertas promocionales, y entrando en conversaciones amistosas. Su objetivo es desarrollar relaciones con los clientes de la tienda. Luego, cuando los compradores tengan necesidades bancarias, encontrarán una cara familiar en el banco. El resultado es que hemos construido un banco de mil millones de dólares en nuestras sucursales.

Larry Keeley es presidente de Doblin, una firma de estrategia de innovación con oficinas en Chicago y San Francisco.

Abandonar a la multitud

Un error casi universal acerca de la innovación es que el objetivo ideal es crear el siguiente producto caliente. Es por eso que la mayoría de las empresas centran sus dólares en I+D allí. Pero debido a que es cada vez más fácil para otras empresas copiar cualquier producto nuevo, rara vez obtiene un retorno de esas inversiones. Por lo tanto, lo principal que hemos hecho para fomentar la innovación es ayudar a la gente a ver que en realidad hay muchos tipos de innovación: la innovación de productos es un tipo, pero también lo es la innovación en el servicio al cliente, en los modelos de negocio, en las redes, etc.

Considere la minivan Chrysler. Chrysler lo desarrolló en un momento en que la compañía estaba al borde de la quiebra. Creó la furgoneta como plataforma y dependía de una red de proveedores para desarrollar avances orientados a la familia que podrían conectarse a la plataforma: videojuegos, asientos extraíbles, asientos integrales para bebés que se pliegan de manera que los padres acosados no tienen que luchar con ellos. Los proveedores tuvieron que asumir el coste de la I+D, lo que no es un ejemplo de innovación de productos, sino de innovación de redes.

Las empresas pierden todo tipo de oportunidades de innovación porque se centran tan estrechamente en sus competidores. Si se trazan los diferentes tipos de actividad de innovación en una industria determinada, casi siempre se dará cuenta de que la mayoría de las organizaciones se están concentrando en los mismos tipos: todas están invirtiendo en las mismas cosas, solo para mantenerse al día. Puede haber mucha actividad en la innovación del servicio al cliente, por ejemplo, pero no está sucediendo nada en las redes.

Mapear la actividad de innovación le da una idea del terreno: picos y valles en inversiones y acciones. Hay un viejo dicho que «hay oro en esas colinas». Bueno, puede haber aún más oro en esos valles. En realidad, se puede gastar menos y ganar más dinero en innovación si se presta atención a los valles, esos lugares que sus competidores han pasado por alto.

«En realidad, puedes gastar menos y ganar más dinero en innovación si prestas atención a los valles, esos lugares que tus competidores han pasado por alto».

Nolan Bushnell es el CEO de UWink, una red de entretenimiento y juegos ubicada en Los Ángeles. Pionero de Silicon Valley desde hace mucho tiempo, fundó Atari, la primera compañía de videojuegos del mundo, a principios de la década de 1970. También es el fundador del Teatro Pizza Time de Chuck E. Cheese.

Deja tus ideas

Creo que es esencial construir una cultura donde no exista tal cosa como una mala idea. En UWink, por ejemplo, tenemos sesiones regulares de «compost» para crear nuevas ideas de juego. No discutimos su valor. Nuestra prioridad es simplemente sacar tantas ideas como sea posible de la cabeza de los individuos y de las cabezas del grupo. Las ideas se convierten entonces en problemas colectivos o rompecabezas que se percolan en todo el grupo. Y un par de meses más tarde, alguien —muy a menudo no la persona que se le ocurrió una idea en particular— tiene una visión innovadora que nos permite avanzar. En el software, especialmente, las mejores ideas pierden a sus propietarios y toman vidas propias.

Tenemos ciclos de vida muy rápidos del producto, así que creo en un enfoque de amor duro para el desarrollo de nuevos productos. Darle a la gente demasiado tiempo, y un proyecto puede convertirse en un caldo de cultivo para la política interna. Del mismo modo, demasiado dinero puede convertirse en una muleta para el pensamiento creativo. Los plazos firmes y los presupuestos ajustados mantienen a las personas enfocadas en crear productos viables y llevarlos al mercado lo antes posible. No hay sustituto para conseguir algo en los estantes y escuchar lo que los clientes tienen que decir. La verdadera prueba de cualquier innovación es cómo responde el mercado.

Luciano Maiani es el director general de la Organización Europea para la Investigación Nuclear (CERN), con sede en Ginebra. Unos 6.500 científicos, la mitad de los físicos de partículas del mundo procedentes de laboratorios y universidades de todo el mundo, investigan en el CERN.

No subestimes la ciencia

Nuestro principal obstáculo para la innovación es conseguir financiación. Existe una creencia general entre los no científicos de que la física de partículas no producirá el tipo de aplicaciones comerciales que la investigación física hizo en el siglo XX. Muy a menudo escucho de los estados miembros que proporcionan financiación al CERN: «¿Qué podríamos hacer con una comprensión de los quarks?» Mi respuesta es que la ciencia pura siempre impulsa la innovación tanto como los mercados. Una cantidad increíble de transferencia de tecnología ocurre durante la I+D, cuando estamos construyendo las herramientas avanzadas necesarias para experimentos a gran escala. El ejemplo más conocido es el protocolo para la Web, que fue desarrollado en el CERN. Pero también hay una gama de aplicaciones potencialmente prometedoras (aplicaciones de imágenes médicas, por ejemplo) que salen de la I+D de nuestro acelerador, el Gran Colisionador de Hadrones.

Siempre trato de hacer que la transferencia de tecnología sea muy visible instando a nuestros investigadores a que presenten patentes sobre sus avances en I+D y busquen joint venture para desarrollar aplicaciones comerciales. Como físico de partículas, conozco el valor de la ciencia pura. Pero en estos tiempos, es un error argumentar que la ciencia pura es todo lo que importa. Ciencia y tecnología van de la mano.

Mike Lazaridis es el fundador, presidente y co-director ejecutivo de Research In Motion, fabricante de una gama de soluciones inalámbricas incluyendo Black-Bberry, que conecta a los usuarios a su correo electrónico corporativo y a otra información a través de redes de datos inalámbricas. La empresa está ubicada en Waterloo, Ontario.

Lucha contra la negatividad

La innovación es como el deporte profesional: parece fácil, pero cuando estás en el campo, ves lo complicado y difícil que es. Para mí, la clave es construir convicción. Pocas empresas tienen la convicción de seguir un camino frente a las diferentes opiniones de la industria, los competidores, los analistas y los medios de comunicación. Cuando las empresas se desaniman por estos desafíos y pierden la convicción, cometen errores.

Además, una de mis reglas fundamentales es: «Siempre contrata a personas más inteligentes que tú». Le digo a la gente que no se preocupe por su trabajo. Encuentra gente que pueda hacerlo mejor que tú.

Mark Dean es miembro de IBM y vicepresidente de sistemas de IBM Research en York-town Heights, Nueva York. Ingeniero e inventor, tiene más de 30 patentes o patentes pendientes, incluidas tres de las nueve patentes originales de IBM para PC.

Pregunte «¿Qué pasaría si?»

Desde diciembre de 1999, IBM ha estado trabajando en un proyecto llamado Blue Gene, que es una computadora diseñada para modelar el proceso de plegado de proteínas en genética. Ese trabajo requerirá un gran avance en la potencia informática, y estamos utilizando un enfoque radical para permitir que una máquina muy pequeña realice más de un cuatrillón de operaciones por segundo (un petaflop). La ley de Moore —que la cantidad de información que se puede almacenar en un transistor se duplicará cada 18 meses— predice que nos llevará 15 años producir esos cálculos, pero estamos en camino de entregarlos en cinco.

Podemos aspirar a este tipo de avance en IBM porque la compañía impone muy pocas restricciones a sus investigadores. Se nos anima continuamente a pasar tiempo explorando nuevas ideas y preguntando «¿y si?» preguntas, y se nos permite perseguir a las que creemos que tienen más promesas. Por ejemplo, el PC/AT que IBM lanzó en 1984 —que incluía una forma mejorada de hacer que los periféricos funcionaran eficientemente con un PC o PC compatible— se desarrolló a partir de algo que había estado haciendo en mi tiempo libre. Tengo que decir que la única restricción que he sentido profundamente es el número de horas en el día.

Intento crear ese mismo entorno sin restricciones en los equipos de proyecto que superviso. Yo, por supuesto, trato de proporcionar enfoque, establecer objetivos razonables y trazar plazos. También hago hincapié en la importancia de conseguir algo por ahí, incluso si el producto no es 100% de lo que imaginamos. Los investigadores siempre quieren ir para que los últimos 2% de rendimiento, pero tengo que recordarles que es mejor obtener una solución suficiente rápidamente y luego continuar mejorándola. Mi papel principal, sin embargo, no es trazar los límites, sino animar a la gente a seguir llegando. La gente tiene muchas ideas geniales, si les das espacio para hacer lo suyo y crear un entorno que sea colaborativo, no competitivo, si nunca dices «eso es tonto» cuando están pensando fuera de la caja.

«Los investigadores siempre quieren ir para que los últimos 2% de rendimiento. Pero es mejor obtener una solución suficiente rápidamente y luego continuar mejorándola».

John Talley es el vicepresidente de descubrimiento de drogas en Microbia en Cambridge, Massachusetts. Dirigió el equipo de química de Pharmacia que encontró Celebrex, un medicamento antiartritis, y recibió el Premio de Investigación Farmacéutica y Fabricantes de América Discoverers Award 2002.

Fusiona paciencia y pasión

He sido capaz de fomentar entre las personas de mi equipo una pasión por nuestro trabajo. Necesitas esa pasión porque lo que hacemos es tan duro. Casi 80% de las personas que entran en la química medicinal se retiran nunca habiendo trabajado en un descubrimiento que conduce a un producto comercial. Así que si te deprimen cada vez que haces un mal compuesto, vas a tener una vida bastante miserable.

Un socio obligatorio de la pasión es la diversidad. Las personas con diferentes antecedentes científicos aportarán diferentes marcos de referencia a un problema y pueden provocar un intercambio emocionante y dinámico de ideas. Si las herramientas con las que trabajas son martillos, no querrás que todos los problemas se vean como clavos.

«Si las herramientas con las que trabajas son martillos, no querrás que todos los problemas se vean como clavos».

La ciencia es mucho más interesante con pasión y diversidad. Mira lo que pasó cuando trabajamos en Celebrex. Desde que la aspirina fue introducida en los Estados Unidos a finales del siglo XIX, los químicos han estado tratando de hacer mejores compuestos antiinflamatorios no esteroideos. Un problema que todos han encontrado es que la enzima que causa inflamación dolorosa también ayuda a proteger el revestimiento del estómago de los ácidos digestivos. Por lo tanto, cuando un analgésico bloquea la inflamación, también puede causar problemas gastrointestinales graves.

Algunos de nuestros colegas tenían evidencia de que la forma de la enzima que indujo la inflamación era ligeramente diferente de la que protegía el estómago, por lo que nos propusiamos encontrar un compuesto molecular que bloqueara sólo la forma que indujera la inflamación. Fuimos por tantos callejones infructuosos e hicimos muchos compuestos sin salida. Nos peinamos a través de montañas de literatura para ver si alguien había hecho tal compuesto y no lo sabía. Por supuesto, encontramos un compuesto creado a principios de la década de 1980 que inhibió parcialmente esta enzima. Ese fue uno de esos días eureka. Pero estábamos ahora alrededor de 2% del camino; todavía teníamos que averiguar cómo convertir el compuesto en una droga segura y eficaz. Incluso cuando pusimos el medicamento en ensayos clínicos, no esperábamos saber durante años si llegaría al mercado.

De hecho, Celebrex tuvo un viaje casi récord desde el banco del laboratorio hasta el estante de la farmacia: siete años desde que comenzamos a trabajar en el proyecto. En un entorno con este tipo de marcos de tiempo, necesitas pasión para sostenerte. Sin embargo, es importante que tu pasión no te cege ante el hecho de que a veces necesitas matar un proyecto y matarlo rápido. Antes de que nuestro equipo de química empezara a trabajar en lo que resultó ser Celebrex, estábamos trabajando en un medicamento para la presión arterial. Aunque estaba claro que esa investigación en última instancia no produciría un producto, algunas personas en el equipo tenían apegos emocionales a la tecnología y tenían dificultades para dejarla ir. Pero si no hubiéramos seguido adelante, no tendríamos a Celebrex.

Marcian E. «Ted» Hoff es el tecnólogo jefe de la consultora FTI/Teklicon en San José, California. Uno de los primeros empleados de Intel, se le atribuye ser un inventor del microprocesador.

Superar a sus clientes

Tienes que ser capaz de doblegar las reglas. En la década de 1960, cuando estaba con Intel, una compañía de calculadora llamada Busicom nos pidió fabricar un conjunto de 12 chips personalizados para algunas calculadoras nuevas que planeaba introducir. Cada chip estaría dedicado a realizar una sola función. No había trabajado en calculadoras antes, y me sorprendió ver la complejidad de su diseño. Me preguntaba si sería posible tener un chip, un procesador central de propósito general, que podría programarse para hacer todas las funciones. Mi marco de referencia eran algunos diseños recientes de miniordenador, que eran muy simples pero que le permitían hacer muchas cosas complejas. En su crédito, la alta dirección de Intel fue lo suficientemente abierta como para permitirme experimentar con mi idea. Esos gerentes me permitieron romper una regla fundamental de los negocios: hacer siempre lo que el cliente quiere. No hicimos lo que el cliente quería. Hicimos algo mejor.

Betty Cohen es un estratega corporativo para el segmento juvenil del Turner Broadcasting System. También es la fundadora y ex presidenta de Cartoon Network Worldwide. Ambas organizaciones tienen su sede en Atlanta.

Experimenta como loco

Mi forma favorita de fomentar la innovación es adoptar un enfoque experimental de I+D. Hace un par de años, el mundo del cable estaba abusado de hablar de convergencia, pero nadie sabía realmente lo que eso significaba. Dado que era un mundo nuevo y valiente, reconocíamos que teníamos que experimentar con una variedad de experiencias para los fans de Cartoon Network que reunían la participación en el aire y en línea con el canal. Animé a mis líderes creativos en televisión y en línea a trazar tres enfoques diferentes para el futuro, y también establecí una expectativa de aprendizaje, sabiendo que algunas ideas jugarían mejor que otras pero que terminaríamos con una idea de por qué cada uno jugaba como lo hizo. Y luego probamos todo, desde versiones de televisión y web simulacros del mismo personaje de dibujos animados, hasta un fin de semana de solicitud de espectadores en línea en vivo hasta un espectáculo de acción y aventura en línea más interactivo.

¿Qué impide la innovación? El peligroso brebaje del miedo y la complacencia: quedarse donde usted está por miedo a fracasar, a gastar demasiado dinero o a hacer apuestas equivocadas.

«¿Qué impide la innovación? El peligroso brebaje del miedo y la complacencia: quedarse donde usted está por miedo a fracasar, a gastar demasiado dinero o a hacer apuestas equivocadas».

Daniel Vasella se formó como médico y actualmente es el presidente y director ejecutivo de Novartis, una compañía farmacéutica con sede en Basilea, Suiza.

Que sea significativo

Una forma en la que intentamos fomentar la innovación, tanto la innovación tecnológica que conduce a nuevos medicamentos como la innovación organizacional que mejora la forma en que hacemos negocios, es alinear nuestros objetivos empresariales con nuestros ideales. Hacerlo alcanza la motivación intrínseca de las personas. Ciertamente, la motivación extrínseca es importante; ofrecemos opciones de acciones a nuestros científicos y patrocinamos premios de investigación de empresas que mejoran la visibilidad de un investigador tanto dentro como fuera de Novartis. Pero creo que las personas también hacen un mejor trabajo cuando creen en lo que hacen y en cómo se comporta la empresa, cuando ven que su trabajo hace más que enriquecer a los accionistas.

«La gente hace un mejor trabajo cuando cree en lo que hace y en el comportamiento de la empresa, cuando ve que su trabajo hace más que enriquecer a los accionistas».

En los últimos años, hemos complementado nuestro objetivo de creación de valor económico con otro objetivo: una buena ciudadanía corporativa mundial. Así que mientras estamos desarrollando lo que esperamos que sean medicamentos de gran éxito para el mundo desarrollado, hemos acordado, por ejemplo, donar nuestra terapia multidrogas de lepra a la Organización Mundial de la Salud hasta que la enfermedad sea erradicada. También reconocemos que muchas enfermedades que afectan a los países más pobres son enfermedades desatendidas, con pocos recursos de I+D dedicados a encontrar tratamientos. Con esto en mente, fundamos un centro de investigación en Singapur que se centra en el desarrollo de medicamentos para tratar enfermedades como la fiebre hemorrágica del dengue y la tuberculosis; en el mejor de los casos, estos medicamentos serán apenas rentables.

Estas actividades tienen un profundo significado para nuestros empleados y dan rienda suelta a su energía y entusiasmo. Con respecto a nuestro innovador medicamento contra el cáncer Glivec (llamado Gleevec en los Estados Unidos), por ejemplo, nuestros investigadores superaron todos los obstáculos para desarrollar el medicamento, y nuestros equipos de producción trabajaron las 24 horas del día para producir suficiente suministro para ensayos clínicos. La alineación de objetivos, ideales y valores contribuye en gran medida a la motivación y, por lo tanto, a la energía que los empleados de todos los niveles, incluido yo mismo, dedican a su trabajo.

David Falvey es el director ejecutivo del British Geological Survey, que tiene su sede en Keyworth, Nottingham, Reino Unido. En 2001, la organización fue nombrada en Vision 100, una lista por British Telecommunications de las organizaciones más innovadoras del Reino Unido.

Detengan las disputas

Cuando me uní al British Geological Survey en 1998, encontré una organización jerárquica estructurada en torno a las diversas disciplinas y subdisciplinas en geología. Estos se habían convertido en imperios competidores, y la colaboración en enfoques creativos para un problema de clientes era, en el peor de los casos, impensable y, en el mejor de los casos, forzada.

La clave para estimular una ola de innovación era crear una estructura y un clima que pusiera fin a la competencia interna. Detendí las rivalidades entre divisiones, no desmantelando las divisiones, sino eliminando la afiliación de la gente con ellas, creé una estructura matricial. Un programa, encabezado por un director, se encargaría de una serie de proyectos. Pero las personas que trabajan en esos proyectos provendrían de una reserva de recursos humanos cuya lealtad sería a la misión de la organización y no a un programa específico. Así como pienso en mí mismo como un australiano y no como un ciudadano de Sydney o Nueva Gales del Sur, nuestros científicos idealmente se sienten como miembros de la comunidad BGS en lugar de, por ejemplo, el Programa de Minerales Económicos y Geoquímicos Baseline.

El cambio estructural, además de eliminar la competencia interna, aumentó nuestro enfoque competitivo externo, lo que fomentó una mayor innovación. Debido a que los nuevos directores de programas ya no «poseen» a los miembros del personal, tienen que idear proyectos que sean lo suficientemente interesantes como para atraer a la gente. Además, debido a que los miembros del personal no tienen lealtades impuestas a grupos particulares, se sienten libres de hablar con sugerencias que pueden beneficiar a toda la organización.

Ese cambio no fue fácil. La gente odiaba dejar ir su identificación con divisiones específicas. Y yo era un extranjero entrando en una organización muy antigua, fundada en 1835. Cuando eres un nuevo amigo, no puedes simplemente entrar y decir: «Bien, chicos, vamos a hacerlo de esta manera ahora», a menos que traigas un mazo. Así que pasamos dos años en discusiones, ganando gradualmente el consenso para el cambio. El cambio fue más orquestado que dirigido por mí; los miembros de la orquesta trajeron consigo el cambio por sí mismos.

Esther Dyson es presidente de EdVenture Holdings, con sede en Nueva York, y autor de Versión 2.0: Un diseño para vivir en la era digital. Es una inversionista activa y asesora de una amplia gama de jóvenes empresas de IT en Estados Unidos y Europa.

No innovar, resolver problemas

Me cuestiono la suposición de que las empresas deben tratar de inspirar la innovación. No trato de fomentar la creatividad por el bien de la creatividad; en cambio, trato de fomentar soluciones creativas a problemas reales. La innovación es buena sólo si es útil. Algunas empresas se reorganizan cada seis meses sólo para hacer algo diferente. Lo que realmente necesitan es una mejor comunicación interna, no una nueva estructura de informes.

Entonces, ¿cómo se fomenta la innovación útil? Haciendo dos cosas. Primero, tienes que promover la toma de riesgos: estar abierto a la experimentación y filosófica sobre las cosas que salen mal. Mi lema es: «Siempre comete nuevos errores». No hay vergüenza en cometer un error. Pero luego aprende de él y no vuelvas a hacer el mismo. Todo lo que he aprendido, lo he aprendido cometiendo errores.

Y dos, tienes que darle a la gente una razón para estar entusiasmado con probar nuevas herramientas, ya sea que estés vendiendo las herramientas o tratando de usarlas internamente. Un error que cometí fue pensar que la gente estaría ansiosa por usar el correo electrónico y otras herramientas de colaboración. Pero en realidad es muy difícil cambiar los hábitos de la gente. Una forma de hacer que la gente use cosas nuevas es hacer que el presidente las use. Si el presidente está en el pasillo hablando de algo en un correo electrónico que acaba de recibir, otras personas de la compañía se enfocarán en ese resultado y comenzarán a usarlo. La experimentación tiene que empezar en la parte superior.

A version of this article appeared in the August 2002 issue of Harvard Business Review. — Via HBR.org