Innovación cultural

Las empresas tienen dificultades con la innovación porque ponen todas sus fichas en un solo paradigma de innovación, como Holt llama mejores trampas para ratones. Se trata de la innovación tal como la concibieron los ingenieros y los economistas, una carrera por crear una propuesta de valor increíble. Gana en cuanto a funcionalidad, comodidad, fiabilidad, precio o experiencia de usuario.

Afortunadamente, construir mejores trampas para ratones no es la única manera de innovar. En los mercados de consumo, la innovación suele avanzar según una lógica que Holt denomina innovación cultural. La innovación de Better-mousetrap se organiza en función de ambiciones cuantitativas: supere a sus competidores en cuanto a las nociones de valor existentes. La innovación cultural funciona según ambiciones cualitativas: cambiar la comprensión de lo que se considera valioso.

La investigación y la consultoría de Holt revelan los principios estratégicos que permiten a las empresas perseguir la innovación cultural. En este artículo, explora esos principios utilizando las historias de cómo la Ford Explorer reinventó el coche familiar y cómo Blue Buffalo reinventó la ideología de la comida para perros.

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Resumen de la idea

El contexto

La mayoría de las empresas adoptan un enfoque de innovación de «mejores trampas para ratones», lo que mejora la funcionalidad de los productos, con solo resultados normales.

Un enfoque diferente

En cambio, algunos adoptan un enfoque de innovación cultural, identificando primero un punto débil en la categoría existente y, después, reinventando la ideología y el simbolismo de la categoría.

Los resultados

El Ford Explorer, por ejemplo, sustituyó a la aburrida furgoneta «mamá móvil» como el coche familiar favorito de los Estados Unidos por una promesa de emoción, aventura y glamour, a pesar de que la SUV no era un vehículo técnicamente superior.

Crear la próxima innovación multimillonaria es un objetivo irresistible. Para sacar ventaja, muchas empresas emulan ahora el modelo de innovación perfeccionado en el sector tecnológico. Procter & Gamble, por ejemplo, persigue lo que llama _disrupción constructiva._ La empresa ha diseñado su proceso de innovación como el de una empresa emergente, con un laboratorio de riesgo que atrae a emprendedores tecnológicos y un proceso de creación de prototipos ágil para probar y aprender. Ese enfoque no funciona. La realidad es que en la mayoría de los mercados de consumo, la innovación es una tarea lenta y gradual: se amplían las marcas principales, se añade una nueva campanilla o silbato, se modifica una fórmula. Las innovaciones estrella de P&G, como un pañal inteligente Pampers que indica cuándo es necesario un cambio, no amenazan precisamente con convertirse en el próximo producto multimillonario. Y cuando las empresas se dan la vuelta a las vallas, rara vez obtienen buenos resultados. Tomemos como ejemplo a Coca-Cola, que durante mucho tiempo ha priorizado la creación de un negocio en el sector del café. Tras años de investigación y pruebas, la empresa apostó a lo grande por dos innovaciones: Far Coast Coffee (una cadena minorista basada en la sostenibilidad) y Coca-Cola Blük (Coca-Cola mezclada con café). Ambas ideas fracasaron rotundamente, por lo que la empresa finalmente compró Costa Coffee, una cadena británica de cafeterías, a un precio elevado: 5000 millones de dólares. Este problema no es de organización. Las empresas tienen dificultades porque ponen todas sus fichas en un solo paradigma de innovación, lo que yo llamo _mejores trampas para ratones._ Como señaló Ralph Waldo Emerson hace mucho tiempo: «Construye una ratonera mejor y el mundo abrirá un camino hacia su puerta». Se trata de la innovación tal como la concibieron los ingenieros y los economistas, una carrera por crear una propuesta de valor increíble. Gana en cuanto a funcionalidad, comodidad, fiabilidad, precio o experiencia de usuario. La innovación en mejores trampas para ratones suele ser la apuesta correcta si es una empresa de tecnología. Miles de expertos, seminarios y campos de entrenamiento le ofrecen consejos para ayudarlo en su camino. Pero, ¿qué pasa con las empresas que operan en mercados en los que la nueva tecnología tiene menos consecuencias o es imposible de defender? Para muchos de ellos, ante un patrón de mala rentabilidad de la inversión, perseguir mejores trampas para ratones parece una cuestión agotadora y cara de correr en un lugar. Afortunadamente, construir mejores trampas para ratones no es la única manera de innovar. En los mercados de consumo, la innovación suele llevarse a cabo según una lógica que yo llamo _innovación cultural._ Piense en Starbucks, Patagonia, Jack Daniel's, Ben & Jerry's y Vitaminwater. Recuerde que la innovación está en el ojo del que mira. Cuando esas marcas se abrieron paso, los consumidores las vieron como grandes innovaciones, aunque una perspectiva de mejores trampas para ratones rechazaría esa valoración. En cada caso, las personas respondieron a la ideología de la marca: una reinvención de la categoría que transformó la propuesta de valor. Las innovaciones culturales se plasman en productos o servicios distintivos, sin duda, pero también en los discursos de los fundadores, los empaques, los ingredientes, el diseño minorista, la cobertura mediática e incluso la filantropía. ¿El resultado? Esas marcas no compiten en la carrera de las propuestas de valor, sino que intentan liderar la categoría tal como se define actualmente; juegan un juego diferente. La innovación de Better-mousetrap se guía por ambiciones cuantitativas: supere a sus competidores en cuanto a las nociones de valor existentes. La innovación cultural funciona según ambiciones cualitativas: cambiar la comprensión de lo que se considera valioso. He dedicado los últimos 20 años a investigar y asesorar a organizaciones sobre numerosas innovaciones culturales. Mi trabajo revela los principios estratégicos que permiten a las empresas perseguirlos, principios completamente diferentes a los que se utilizan para construir mejores trampas para ratones. ## Ford reinventa el coche familiar Comprar un vehículo utilitario deportivo habría sido una idea extraña para las familias estadounidenses de clase media ya en 1989, pero en 1995 el SUV era su favorito indiscutible, gracias en gran parte al Explorer, el vehículo pionero que le dio a Ford aproximadamente 30 000 millones de dólares en beneficios operativos durante su primera década. El Explorer, un camión cerrado y espartano, dejó su función tradicional de transporte funcional en granjas y ranchos para convertirse en la opción aspiracional de las familias de los suburbios para viajar al trabajo, llevar a los jóvenes a la escuela y ir al centro comercial. Lo logró a rabiar a pesar de infringir las reglas de mejores trampas para ratones en cada esquina. Fue una innovación cultural clásica, dirigida a un defecto fatal en la cultura de los coches familiares de esa época. La moderna camioneta era un elemento básico del ideal de la familia nuclear de posguerra. Todas las principales marcas y modelos competían dentro de esta cultura de funcionalidad suburbana. En la década de 1980, las minivans sustituyeron rápidamente a las camionetas y se llevaron importantes ventajas (asientos de sobra, gran capacidad de almacenamiento, fácil entrada y salida) que permitían a las familias llevar a los niños y a sus amigos por la ciudad y en viajes de verano.  Johannes Max Bruckner El diseño pragmático y la ubicuidad de la furgoneta crearon un gran problema simbólico. Los vehículos son juzgados tanto por la identidad que proyectan como por su función: el estatus, la sofisticación y la masculinidad desempeñan un papel en la creación de los coches «premium», que en esa época eran predominantemente importados. Las minivans llegaron a representar la vida cotidiana de los padres de los suburbios, y se burlaron de ellas como la pieza central de una existencia aburrida organizada por rutinas de «mamá móvil». Los padres empezaron a desear un coche que sustituyera este estigma por una identidad aspiracional. En la década de 1980, el renacimiento de la ideología fronteriza estadounidense en la era Reagan, que defendía a los individualistas rudos que domaban la naturaleza salvaje, inspiró a una masa crítica de residentes urbanos y suburbanos a reimaginar el coche familiar como un vehículo de capa y espada para aventuras todoterreno. La oferta de la época no era adecuada para las familias: el Jeep Cherokee (XJ) y el enorme Suburban de Chevy eran camiones de conducción ruda que carecían de las comodidades de los turismos. El Ford Bronco y el Chevy S-10 Blazer solo ofrecían dos puertas. Sin embargo, muchas familias estaban dispuestas a renunciar a las comodidades de la furgoneta por el valor simbólico que conferían los camiones. Los fabricantes de automóviles tradicionales tardaron la mayor parte de una década en aprovechar esta oportunidad. Tuvieron suerte de estar en un sector con barreras de entrada muy altas; de lo contrario, sin duda, una marca rival los habría superado en el mercado. Finalmente, los tres grandes jugadores nacionales de camiones (Ford, General Motors y Chrysler Jeep) se apresuraron a lanzar al mercado un SUV de cuatro puertas cómodo y lujosamente equipado. La ganadora sería la marca que lograra seducir a los padres para que pensaran en los coches familiares de una manera nueva. El Jeep tenía la ventaja inicial, dado su potente pedigrí todoterreno, y su nuevo Grand Cherokee, lanzado poco después del Explorer, se ganó muchos aplausos. Sin embargo, la idea de Jeep de un SUV familiar era una versión directa del mito de la aventura fronteriza, y mostraba el rendimiento en las excursiones por la naturaleza, un mito dirigido mejor a los jóvenes solteros que a las familias exclusivas. La Explorer se lanzó con anuncios que dramatizaban un nuevo ideal de vida familiar, rechazando la aburrida furgoneta suburbana. Ford hizo dos cambios cruciales en el mito de la aventura fronteriza, los cuales conectaron poderosamente con los padres. En lugar de las excursiones machistas de Jeep, la empresa ofrecía una visión de familias en comunión en la naturaleza. Los anuncios los mostraban yendo a lugares remotos en un explorador para crear recuerdos mientras se reunían bajo las estrellas, niños que cambiaban felizmente su tecnología por satisfacción espiritual. Y los padres que eran dueños de un Explorer también tienen que tener una vida. Los anuncios los mostraban escapándose en busca de aventuras urbanas, comiendo en restaurantes boutique o yendo al teatro. Puede que vivan en los suburbios, pero aun así podrían disfrutar de una vida cosmopolita. En la era Reagan, la gente reimaginó el coche familiar como un vehículo de capa y espada. Las familias acudieron en masa al Explorer. Claro, la mayoría de las veces seguían transportando comida y dejando a los niños en el entrenamiento de fútbol, tal como lo habrían hecho con una furgoneta. Pero se estaban creyendo un mito. Conducir un Explorer les permitió sentir que por fin habían escapado del mundo de los móviles móviles para llevar una vida más aventurera. En la posguerra, la seguridad era una preocupación modesta, a pesar de los esfuerzos de Ralph Nader. Incluso conseguir que la gente usara el cinturón de seguridad era un desafío. Sin embargo, a principios de la década de 1990, la seguridad de los automóviles había capturado la imaginación del público gracias a dos grandes innovaciones que mejoraban las trampas para ratones (los airbags y los frenos antibloqueo) que se promocionaron con fuerza en la publicidad de automóviles y en los medios de comunicación. Ford descubrió pronto que la gente creía que el enorme tamaño y el peso de los SUV los hacían especialmente seguros y que sus capacidades todoterreno hacían que fueran especialmente resistentes al deslizamiento cuando hacía mal tiempo. Así que la empresa elaboró un argumento de venta para reforzar esa percepción. Los asientos elevados del coche conferían una sensación de poder e invencibilidad, especialmente a las mujeres. Cuando las parejas venían a un concesionario, el vendedor le pedía a la mujer que probara la Explorer para que pudiera apreciar la sensación de seguridad desde lo alto. Ford pudo convencer a los clientes de que estaban comprando el coche más seguro de la carretera. La Explorer tuvo un gran éxito, comparable a las célebres innovaciones de Silicon Valley en términos de impacto en el mercado y rentabilidad. Sin embargo, su avance es incomprensible si se ve a través de la lente de mejores trampas para ratones. El vehículo no era un avance de ingeniería, sino todo lo contrario. Se basaba en una tecnología anticuada. Los exploradores aceleraron letárgicamente. Eran pesados en la parte superior y estaban mal arrinconados. Cuestan mucho y su mantenimiento es mucho más caro que las minivans. Y eran devoradores de gasolina que generaron enormes aumentos de CO₂. Pero las familias estaban dispuestas a pagar precios casi lujosos porque el SUV abordaba a la perfección el simbólico problema del status quo del mercado. ## El modelo de innovación cultural Veamos un segundo caso, la comida para perros Blue Buffalo, para reconocer los pasos clave de la innovación cultural y explicar por qué las empresas tradicionales suelen fracasar en ello. Durante décadas, Nestlé Purina, Mars y Procter & Gamble dominaron la rentable categoría de alimentos para perros de EE. UU. con marcas poderosas, fuerza de distribución, una sólida I+D y grandes presupuestos de marketing. Sin embargo, las tres fueron derrotadas duramente por Blue Buffalo, una pequeña empresa emergente, que tuvo tanto éxito que General Mills finalmente la compró por 8 000 millones de dólares, mientras que Procter & Gamble tiró la toalla y vendió toda su división de alimentos para mascotas a Mars por menos de 3 000 millones de dólares. Blue Buffalo superó a las marcas establecidas al reinventar la cultura de la alimentación para perros. He aquí cómo. ### Paso 1: Deconstruir la cultura de la categoría. Los mercados son sistemas de creencias adoptados por quienes participan en una categoría: las empresas, los consumidores y los medios de comunicación. Para entender la cultura de su categoría, piense como un sociólogo. Da un paso atrás y haz que lo familiar sea extraño. ¿Cuáles son los principios organizativos de la categoría que se dan por sentados? ¿Cuál es la ideología dominante? Blue Buffalo convenció a millones de dueños de que era una necesidad para los verdaderos amantes de los perros. Antes de que Purina lanzara la moderna categoría de comida industrial para perros, en la década de 1920, la mayoría de las familias estadounidenses alimentaban a sus perros con las sobras de la mesa. Las croquetas extruidas estandarizadas de Purina hicieron incursiones entre los consumidores y, en la posguerra, la empresa había adoptado las técnicas de marketing masivo pioneras en las que los fabricantes de alimentos, como Kraft y General Mills. Sus anuncios mostraban imágenes conmovedoras de perros adorables y sus adorados dueños. El mensaje implícito era: «Purina es la mayor y más conocida empresa de alimentos para perros, así que, por supuesto, puede confiar en nosotros para preparar alimentos que mantendrán a su perro sano y con energía». Los ingredientes rara vez se mencionaban. La primera innovación cultural de la categoría se produjo en la década de 1970, tras el revuelo de los medios de comunicación sobre los descubrimientos científicos de que ciertas vitaminas y superalimentos podían mantener a las personas sanas. (La fibra y los antioxidantes eran temas candentes.) Los innovadores culturales, liderados por Hill's Science Diet e Iams, defendieron una nueva ideología científica sobre la alimentación para perros. Las empresas producían productos distintos para las distintas etapas de la vida de un perro. En el marketing, veterinarios anunciaron fórmulas vanguardistas basadas en la mejor ciencia nutricional. Estos productos se vendían en consultorios de veterinarios, la máxima señal de credibilidad médica. Purina lanzó una marca de abarrotes que se hizo popular rápidamente, con anuncios en los que aparecían científicos con batas de laboratorio y paquetes llenos de terminología médica. Estas nuevas marcas enseñaron a los propietarios a valorar la comida para perros principalmente por sus beneficios nutricionales y les ofrecieron un léxico científico que «demostraba» una nutrición de calidad. Alentaron a los propietarios a ver la elaboración de alimentos para mascotas como una tarea científica compleja. Sin embargo, los ingredientes permanecieron ocultos en letra pequeña. ### Paso 2: Identificar el talón de Aquiles. Las culturas de las categorías acaban por desarrollar un defecto fatal y los innovadores culturales señalan las vulnerabilidades emergentes. A principios de la década de 2000, la cultura alimentaria industrial y científica de los Estados Unidos fue objeto de críticas condenatorias en los medios de comunicación y por parte de docenas de movimientos alimentarios antiindustriales insurgentes. Los dueños de perros empezaron a sentir preocupaciones similares; se preguntaron si esas bolsas de croquetas fabricadas por las grandes empresas eran realmente buenas para sus mascotas. Luego, en 2007, miles de perros y gatos murieron tras comer alimentos para mascotas contaminados. Los medios de comunicación informaron que un ingrediente, el gluten de trigo contaminado con melamina, procedía de China a granel. Los propietarios no tenían ni idea de que estaban alimentando a sus perros con gluten de trigo o de que lo importaban de China. Empezaron a interesarse mucho más por los ingredientes reales de la comida para perros. ### Paso 3: Minar la vanguardia cultural. Las transformaciones de las categorías suelen estar prefiguradas por ideas y prácticas elaboradas al margen. Cuando se forman grietas en la cultura de una categoría, un _vanguardia cultural_ aparece a menudo antes de que lleguen las grandes empresas. Los innovadores estudian de cerca la vanguardia, e incluso participan en ella, para encontrar una dirección estratégica para la ideología de su rival y los símbolos necesarios para darle vida. En décadas anteriores se había desarrollado una pequeña subcultura de comida para perros «natural», separada de las marcas nacionales. Las compañías de salud alternativa y sus ávidos clientes creían que la comida sana para perros debía emular lo que comían los perros antes de ser domesticados. Las marcas de la subcultura, que se vendían en boutiques y tiendas de alimentos naturales, eran muy caras y se promocionaban para clientes especializados. Hicieron pocos esfuerzos para conseguir adeptos de las grandes marcas científicas e industriales. Las marcas ensalzaron los ingredientes integrales y las cadenas de suministro transparentes. Tenían que ver con la carne, las aves y el pescado de verdad, junto con los carbohidratos de los alimentos integrales (batatas, arroz), y evitaban meticulosamente cualquier cosa artificial. La subcultura animó a los clientes a tener cuidado con los «rellenos» (almidones procesados como el maíz, el trigo y la soja) y los subproductos cárnicos. Su envase destacaba los ingredientes en lugar de perros felices y dueños cariñosos. ### Paso 4: Crear una ideología que desafíe el talón de Aquiles. Los innovadores culturales obtienen materiales de la vanguardia para crear un nuevo concepto de marca. La ideología de la subcultura de los alimentos naturales estaba oculta: los fanáticos de la salud alternativa hablaron entre sí y utilizaron una retórica dirigida a los ya convertidos. Blue Buffalo, fundada en 2002 por una familia de Connecticut que se obsesionó con la relación entre la dieta de las mascotas y la salud tras la muerte de su Airedale terrier (llamado Blue) a causa de un cáncer, actuó como proselitista de la subcultura. La marca cuestionó la débil suposición que sustentaba la ideología científica e industrial: que las croquetas eran sin duda nutritivas, a pesar de que los propietarios no tenían ni idea de qué estaban hechas las bolitas marrones comprimidas. Al hacerlo, creó una prueba decisiva para la tenencia responsable de perros. Blue Buffalo presionó a los propietarios a evaluar la comida para perros como _comida._ Esas otras marcas de croquetas estaban llenas de productos industriales que los dueños de mascotas nunca comerían. La gente tenía que tomar el control y asegurarse de que su comida para perros contenía ingredientes saludables, no diferentes de los que darían a sus familias. La comida para mascotas de Blue Buffalo se hacía con los mismos ingredientes que una buena dieta humana, por lo que al cambiar de marca, los propietarios podían dejar de lado su nueva culpa y hacerse pasar por una identidad ilustrada. La verdad es que alimentaban a sus perros con alimentos nutritivos. ### Paso 5: Mostrar símbolos que dramaticen la ideología. Las innovaciones culturales cobran vida mediante una combinación de símbolos que las dramatizan de la manera más convincente. Seleccionan símbolos de la mezcla de marketing que funcionan juntos, atacan el talón de Aquiles y contrastan claramente con la cultura dominante de la categoría. Blue Buffalo aprovechó los principales símbolos de la subcultura de los alimentos naturales y creó símbolos adicionales para ilustrar la idea de que Blue Buffalo era, en efecto, el mismo alimento saludable que comían los propios propietarios, convertido en una forma compacta, práctica y no perecedera. La empresa reutilizó las cuatro afirmaciones fundamentales de la subcultura (la carne de verdad es el ingrediente principal, sin subproductos cárnicos, sin rellenos, nada artificial) y las utilizó en docenas de anuncios de bajo presupuesto, producidos como documentales: los propietarios se reunieron en una sala de estar comparando notas sobre sus alimentos para perros preferidos. Algunos se sorprendieron al leer que su marca favorita contenía «subproductos de pollo», mientras que los usuarios de Blue Buffalo proclamaron con orgullo que el primer ingrediente de la suya era pollo deshuesado. La empresa enseñó a los propietarios a leer la etiqueta la próxima vez que se plantearan comprar una bolsa de croquetas. Y Blue Buffalo desarrolló sus propias minicroquetas: LifeSource Bits, bolas pequeñas de color morado oscuro (en lugar de marrones) hechas con superalimentos como arándanos, semillas de lino, arándanos y algas marinas. La empresa presionó a los propietarios para que establecieran una conexión entre lo que comían sus familias para evitar enfermedades crónicas y lo que daría a sus perros el mismo tipo de protección. A medida que el desafío de Blue Buffalo hacía su magia, millones de propietarios decidieron gastar mucho más en comida para perros para evitar la culpa. Aceptaron una propuesta de valor completamente nueva: un nuevo beneficio nutricional (los alimentos saludables para perros contienen los mismos ingredientes que los alimentos saludables para humanos) y un nuevo beneficio de identidad (cambiarse a Blue Buffalo demostró que eran dueños realmente solidarios). ## Por qué los contraataques actuales fallaron A pesar de la brillantez estratégica de la empresa, Blue Buffalo nunca debería haber podido crear un negocio con un valor de 8 000 millones de dólares. Los tres operadores tradicionales dominaban por completo el mercado y deberían haber prevalecido sobre los advenedizos. Los tres invirtieron mucho en nuevas marcas y ampliaciones de líneas, pero lo hicieron porque, al trabajar con una mentalidad de mejores trampas para ratones, malinterpretaron la naturaleza de la innovación cultural de Blue Buffalo. ### Iams: incoherencia cultural P&G creía que Blue Buffalo estaba ganando terreno con una simple afirmación de ingredientes «nuevos y mejorados». La empresa supuso que si combinaba esos ingredientes con una extensión de línea, los propietarios elegirían la marca de confianza en lugar de Blue Buffalo. Así que P&G lanzó Iams Healthy Naturals, con dos de las declaraciones de ingredientes de Blue Buffalo (sin rellenos ni ingredientes artificiales), con una gran campaña publicitaria y promociones. Cuando ese intento fracasó, la empresa probó una versión más cara, Iams Naturals, que tenía la carne como ingrediente principal. Pero fue en vano. ¿Qué salió mal? Ambos productos se basaban en marcas que trataban de unir la ideología científica e industrial dominante (que Iams había defendido durante décadas) con la subcultura de los alimentos naturales para perros, y el resultado fue incoherente desde el punto de vista cultural. El mío se presentó como un impostor. No ayudó que las campañas publicitarias de la empresa utilizaran exactamente el mismo tropo (un dueño amante que juega con una mascota enérgica) en el que las marcas científicas industriales habían confiado durante 40 años en lugar de mostrar los ingredientes, una preocupación clave en la subcultura de los alimentos naturales para mascotas. P&G saboteó sin darse cuenta su refutación con su confuso simbolismo.  Johannes Max Bruckner Acerca del arte: Johannes Max Brückner, un geómetra alemán, creó y recopiló modelos poliédricos. Su investigación, publicada en 1900, ha inspirado a investigadores y artistas, incluido M.C. Escher. ### Purina: el propósito salió mal Purina también lanzó una extensión de línea, Purina ONE Beyond, para defenderse de Blue Buffalo. El esfuerzo comenzó con no una sino dos marcas científicas industriales (Purina y ONE), que sin darse cuenta indicaron a los consumidores que no se trataba de un alimento natural para perros creíble. Además, la empresa (que en ese momento prefería una marca con un propósito) decidió vincular Beyond a un propósito. Sabía por las investigaciones sobre tendencias que los propietarios exclusivos preferían los productos ecológicos, así que decidió que Beyond sería el alimento para perros que ayudaría a salvar el planeta. Un anuncio de lanzamiento con un himno, que mostraba un campo resplandeciente, proclamaba: «Creemos que juntos podemos hacer del mundo un lugar mejor, mascota por mascota». El problema era que la sostenibilidad ambiental no tenía nada que ver con el desafío de Blue Buffalo, que se centraba en la nutrición y la salud. Los dueños de perros simplemente ignoraron Beyond. ### Marte: una adquisición mal gestionada La respuesta habitual de los operadores tradicionales cuando se ven amenazados por la innovación cultural es comprar la empresa amenazante o un competidor cercano. En 2007, Mars hizo precisamente eso con la adquisición de Nutro, una marca sólida en la subcultura de los alimentos naturales para mascotas y una creíble aspirante a Blue Buffalo. Fue una jugada prometedora. Sin embargo, para que funcionara, Mars habría tenido que cambiar el marketing de Nutro para atacar la comida industrial para perros, copiando a Blue Buffalo. Es poco probable que Mars haya considerado esa medida, lo que habría significado atacar a su marca más importante, Pedigree. En cambio, los directivos hicieron justo lo contrario: convirtieron Nutro en un enfoque de marketing masivo utilizando anuncios poco diferentes a los de Iams. P&G, Purina y Mars nunca entendieron que estaban librando una batalla existencial para mantener la autoridad de sus marcas como expertos en alimentos para perros sanos y nutritivos, no solo apresurándose a limpiar sus paneles de ingredientes. Como resultado, Blue Buffalo convenció a millones de dueños de perros de que un producto que antes se consideraba una extravagancia quisquillosa era en realidad una necesidad para las personas que realmente querían a sus perros. ## Atrapado en la mentalidad de tener mejores trampas para ratones La innovación cultural ha sido a menudo una táctica empresarial. Incluso cuando los titulares se encuentran con oportunidades culturales extraordinarias que deberían ser fáciles de detectar y sencillas de ejecutar, fracasan una y otra vez. Si las empresas quieren tener éxito en la innovación cultural, tienen que evitar tres escollos. ### Trabajando eternamente en el presente Aunque no piensen en esos términos, las empresas son dueñas de la cultura actual de su categoría. Tienen que serlo para sobresalir en su negocio actual. Sus métricas y su planificación se centran en ello. Como resultado, los directivos llegan a percibir la categoría como una realidad inmutable, a pesar de que en realidad se basa en un frágil consenso. Si está atrapado en el tiempo presente, es extremadamente difícil examinar la categoría desde fuera e identificar sus defectos emergentes. Estos cegadores ideológicos explican por qué cientos de profesionales altamente cualificados de las principales empresas de alimentos para mascotas respondieron de manera inadecuada cuando Blue Buffalo atacó sus negocios multimillonarios. ### Estar comprometido con las características de un producto El paradigma de las mejores trampas para ratones supone que las características de un producto son características objetivas que los consumidores valoran. Como resultado, los productos se interpretan en términos de componentes básicos, como conjuntos de características que, en conjunto, crean una propuesta de valor. La innovación, entonces, requiere mejorar las características particulares que los consumidores valoran. Pero los rasgos no son solo componentes básicos, sino que pueden ser símbolos culturales maleables de una ideología. Las principales compañías de alimentos para perros asumieron que Blue Buffalo simplemente ofrecía nuevas declaraciones de ingredientes a la moda. Pero, de hecho, esas afirmaciones se convirtieron en «pruebas» en el proyecto de denunciantes de Blue Buffalo, que reveló que las marcas científicas e industriales habían engañado a los propietarios. ### Ignorar el valor de la identidad El paradigma de las mejores trampas para ratones ve las innovaciones como grandes logros funcionales, pero pasa por alto un componente fundamental de muchas innovaciones: reforzar aspectos de la identidad de los consumidores. Ford, como hemos visto, persuadió a los clientes de que podían cambiar el triste estilo de vida de las furgonetas suburbanas por aventuras al aire libre y sofisticadas excursiones por la ciudad. Los consumidores de Blue Buffalo cambiaron para obtener el estatus de dueños de perros ilustrados. ### CONCLUSIÓN En 1995, Clay Christensen presentó una de las ideas más influyentes de los negocios: la innovación disruptiva. Se hizo la famosa pregunta de por qué las grandes empresas fracasan cuando lo hacen todo bien. La respuesta de Christensen: Las empresas tradicionales se centran en atender a los clientes más exigentes con los mejores productos porque los márgenes son altos. Así que los participantes ofrecen soluciones simples, baratas y «de bajo rendimiento» para los nichos de gama baja. Las empresas tradicionales tienden a ignorar los segmentos con márgenes bajos y productos «inferiores» hasta que es demasiado tarde. Si se convirtiera el consejo de Christensen en un mantra, podría ser «Piense como un tacaño». Pero ese no es el único dilema del innovador. Las grandes empresas también se ven perturbadas por las innovaciones que no implican nuevas tecnologías, un producto barato y de bajo rendimiento o un objetivo sensible a los precios. Los titulares tienen tanta intención de ganar la categoría tal como está definida actualmente que no identifican las grietas en su base. Los innovadores culturales los superan en maniobras porque buscan oportunidades para hacer estallar la ideología dominante en favor de un nuevo régimen. Así que para que los titulares innoven, tendrán que adoptar un segundo mantra: «Piense como un emprendedor cultural». Read more on [**Innovation**](/topic/subject/innovation?ab=articlepage-topic) or related topics [**Competitive strategy**](/topic/subject/competitive-strategy?ab=articlepage-topic) and [**Brand management**](/topic/subject/brand-management?ab=articlepage-topic)