Inflar los pedidos puede empeorar la incertidumbre de la cadena de suministro

por Tarikere T. Niranjan, Shobhit Mathur, Narendra Kumar Ghosalya, y Nagesh Gavirneni La práctica de que los compradores inflen los pedidos en tiempos volátiles o inciertos ha sido un problema durante mucho tiempo. Pero tres enfoques pueden ayudar a frenar esta práctica: las empresas pueden comunicar previsiones de la demanda que incluyan las incertidumbres; las partes pueden contratar a intermediarios, como una asociación comercial del sector, para que les ayuden a negociar condiciones contractuales que reduzcan las incertidumbres y generen confianza, y los directivos pueden utilizar herramientas de neuropsicología para obtener una comprensión más profunda de sus propios comportamientos subconscientes que influyen negativamente en sus decisiones.  

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  Las cadenas de suministro mundiales se enfrentan a algo sin precedentes escasez de inventario debido a las enormes interrupciones causadas por el Pandemia de COVID-19, conflictos geopolíticos, guerras comerciales, y eventos meteorológicos extremos. Los gerentes de adquisiciones, preocupados por no recibir los materiales que necesitan, piden cantidades superiores a las que realmente necesitan sus operaciones de fabricación o servicio. Pero, como nuestra investigación — compuesto por dos estudios de casos y un conjunto de experimentos de laboratorio controlados con tecnología de seguimiento ocular — muestra, inflar los pedidos de esta manera y la desconfianza que genera no hacen más que aumentar las ineficiencias sistémicas en la cadena de suministro. Las posibles soluciones: las empresas pueden comunicar sus previsiones de demanda que incluyan las incertidumbres. Las partes pueden contratar a intermediarios, como una asociación comercial de la industria, para que les ayuden a negociar las condiciones contractuales que reduzcan las incertidumbres y generen confianza. Y los gerentes pueden utilizar neuropsicología herramientas, ahora disponibles en el mercado, para obtener una comprensión más profunda de sus propios comportamientos subconscientes que influyen negativamente en sus decisiones.

Comportamiento comprensible

La práctica de inflar los pedidos en tiempos volátiles o inciertos es comprensible. Las empresas deben decidir qué nivel de inventario mantener, incluso cuando la oferta y la demanda no se conocen con total certeza. Los gerentes de compras a menudo se preocupan por no tener suficiente inventario, lo que provoca paros de producción, desgaste de clientes, pérdidas comerciales y la pérdida de beneficios y cuota de mercado asociada. Así que, ellos pedir más unidades de lo que garantiza la previsión de demanda de su empresa con la esperanza de que se entreguen suficientes pedidos para evitar estos problemas. También esperan que los pedidos más grandes hagan que los proveedores tratarlos como una prioridad más alta. Aunque los compradores pueden darse cuenta de algunos beneficios inmediatos de inflar los pedidos, durará poco. Los grandes proveedores, en particular (como los fabricantes de semiconductores y piezas o sistemas de automóviles) suelen estar bien establecidos, tienen una amplia base de clientes, son tecnológicamente superiores y conocen mejor los mercados que muchos compradores. Rápidamente perciben que un cliente está inflando sus pedidos y cancelan una fracción proporcional de los pedidos de los clientes.

La evidencia

Documentamos estas reacciones en nuestros estudios de casos de dos fabricantes indios. Una se refería a un fabricante de sistemas de dirección para automóviles que de forma rutinaria aumentaba sus pedidos a un proveedor en particular entre un 10 y un 15% En respuesta, su proveedor, que también atiende a lucrativos clientes extranjeros, solo gestionó alrededor del 90% de los pedidos. El otro caso fue una empresa de forja de metales que operaba en un mercado de demanda mucho más estable, pero aun así infló sus pedidos casi un 5% para captar la atención de sus proveedores, que eran poderosos. Sus proveedores solo cumplimentaron astutamente alrededor del 95% de los pedidos, de media. También realizamos experimentos controlados para reproducir y evaluar los comportamientos que descubrimos en nuestros estudios de casos. En nuestros experimentos, los participantes humanos tomaban decisiones sobre las cantidades de artículos que comprar. Programamos un proveedor automatizado para que ejecutara las comprobaciones de manipulación, como cumplir con toda la demanda o suministrar menos al comprador por pedidos exagerados. Mediante la tecnología de seguimiento ocular, rastreamos las miradas de los participantes, en tres condiciones experimentales diferentes, para observar cómo veían y consideraban los pedidos anteriores no gestionados como compradores. Descubrimos que los participantes humanos hacían pedidos exagerados incluso después de que el proveedor dejara de ofrecerlos de manera insuficiente para penalizarlos. Lo ideal es que tanto el comprador como el proveedor se den cuenta de los cambios en el comportamiento de la otra parte y respondan a ellos. Sin embargo, los humanos tienden a descuidar la información emergente. Esta tendencia crea un ciclo de desconfianza en el intercambio de información entre las partes, lo que se traduce en un punto muerto que socava la eficiencia de la cadena de suministro. Estas son las formas en que los gerentes de la cadena de suministro pueden abordar las ineficiencias sistémicas debidas a los comportamientos exagerados de pedidos y descuentos.

Compartir previsiones contextuales

Los compradores y los proveedores comparten habitualmente las previsiones de la demanda, pero normalmente como puntos únicos (es decir, un número cuantitativo). Pero compartir esas previsiones numéricas no capta adecuadamente las incertidumbres inherentes. En cambio, ambas partes también deberían matizar sus previsiones (optimistas, pesimistas, valores muy probables, escenarios, tendencias económicas, etc.). El proveedor podrá entonces racionalizar mejor las cantidades de los pedidos cuando sean significativamente superiores a las previsiones puntuales. Procter & Gamble y Walmart conocen bien esta práctica y han demostrado la eficacia del intercambio contextual de previsiones.

Contratar a un intermediario

El fabricante de sistemas de dirección para automóviles reconoció el ciclo de desconfianza en su cadena de suministro y contrató a un organismo industrial, la Confederación de la Industria India, para romperlo. La confederación formó un equipo de consultores para mediar entre el fabricante y sus proveedores. El equipo de consultores rediseñó el sistema de incentivos para que el fabricante pagara a los proveedores no solo por las cantidades entregadas, sino también por la puntualidad y la integridad de las entregas. El fabricante también premió a los proveedores que sobresalieran en las tres dimensiones de rendimiento y le dio una gran visibilidad para que otros proveedores lo notaran y se motivaran a mejorar el rendimiento de las entregas. Estas medidas superaron el estancamiento de la información entre las partes, aumentaron la confianza entre el fabricante y sus proveedores y dieron como resultado un flujo casi perfecto de información sobre los pedidos. Otras firmas pueden contratar de manera similar a intermediarios, como asociaciones comerciales y firmas de consultoría, para que desempeñen este tipo de funciones.

Utilice la tecnología de seguimiento ocular

Hasta ahora, el tecnología de seguimiento ocular ha sido utilizado tanto por académicos como por profesionales de la industria en campos comoneuromarketing. Somos de los primeros en utilizarlo para investigar problemas de gestión de la cadena de suministro, aunque en un entorno académico. Sin embargo, estas herramientas neuropsicológicas han avanzado hasta el punto de que la industria puede y debe utilizarlas en la formación y para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Mediante el seguimiento ocular, las empresas de compras pueden analizar las interacciones de los compradores individuales con el software de gestión de la cadena de suministro para identificar cualquier patrón cognitivo que perjudique la toma de decisiones en los procesos de aprovisionamiento. Por ejemplo, las empresas pueden utilizar el seguimiento ocular para detectar y alertar a los agentes de compras sobre el hecho de que están pasando por alto información, como los pedidos anteriores que están en tránsito anteriormente, o que ponen demasiado énfasis en detalles intrascendentes, como la información anticuada sobre la demanda del pasado. La inflación de los pedidos ha sido durante mucho tiempo un problema importante que afecta a las cadenas de suministro. Al reducir su gravedad, los enfoques que hemos recomendado podrían beneficiar tanto a los compradores como a los proveedores. _

• Tarikere T. Niranjan es profesor asociado de gestión de operaciones en la Escuela de Gestión Shailesh J. Mehta del Instituto Indio de Tecnología de Bombay.
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Shobhit Mathur es doctorando en el programa de doctorado conjunto del Instituto Indio de Tecnología de Bombay y la Universidad de Monash.
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Narendra Kumar Ghosalya es un científico de datos de la industria que trabaja en la India.
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Nagesh Gavirneni es profesor de gestión de operaciones en la Johnson Graduate School of Management de la Universidad de Cornell.