Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo, habla sobre cómo fomentar el talento en tiempos turbulentos

Para el episodio 2 de la serie de vídeos de HBR «El nuevo mundo del trabajo», la editora en jefe Adi Ignatius conversa con la expresidenta y directora ejecutiva de PepsiCo, Indra Noori, para hablar sobre sus ideas sobre cómo debe evolucionar el mundo empresarial. Presiona a los líderes para que se den cuenta de la importancia de su papel a la hora de marcar la pauta para lograr lugares de trabajo equitativos. La diversidad tiene que ver con los números, mientras que la inclusión es una mentalidad, una mentalidad que tiene que venir de arriba. También habla de las medidas necesarias para hacer realidad una forma de capitalismo más humana, que se dé cuenta de que los trabajadores son los motores de la economía y que todos provienen de familias, comunidades y contextos más amplios que tienen que formar parte del debate en torno al aspecto del trabajo justo.

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Indra Nooyi tiene ideas sobre cómo debe evolucionar el mundo empresarial. La editora en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con la exdirectora ejecutiva y presidenta de PepsiCo para hablar sobre el poder del propósito a la hora de impulsar la estrategia, los triunfos y los reveses que sufrió como una de las pocas mujeres que dirigían una empresa de la lista Fortune 500, y sobre la importancia del liderazgo para crear lugares de trabajo verdaderamente inclusivos. Nos insta a pensar en cómo cuidar a todos los trabajadores, en todas las fases de la cadena de suministro, centrándonos en las vacaciones pagadas, y nos recuerda que no debemos olvidar a los trabajadores esenciales en nuestros debates sobre el futuro del lugar de trabajo. Esta entrevista es la segunda de una nueva serie de vídeos llamada «El nuevo mundo laboral», que explorará cómo los altos ejecutivos ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Adi entrevistará a un líder en LinkedIn Live y, a continuación, compartirá un análisis interno de esas conversaciones y solicitará preguntas para futuros debates en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse al boletín[aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * _ **Transcripción** _ ADI IGNATIUS: Hoy tenemos una gran invitada: Indra Nooyi. Nació en la India. Se licenció en Administración de Empresas en los Estados Unidos y está teniendo una increíble carrera en los negocios, coronada por su puesto de CEO en PepsiCo del 2006 al 2018. En Pepsi, probablemente era más conocida por su enfoque de rendimiento con propósito, que consistía en una estrategia destinada a impulsar el crecimiento a largo plazo y, al mismo tiempo, a tratar de tener un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. También acaba de publicar una autobiografía sobre su vida y obra llamada _Mi vida en su totalidad: el trabajo, la familia y nuestro futuro_. Así que Indra Nooyi, bienvenida al programa. INDRA NOOYI: Gracias por invitarme, Adi. Es un privilegio charlar con usted. ADI IGNATIUS: Es un verdadero privilegio tenerlo aquí. He leído su libro y es fantástico. Es muy sustancial, muy personal, y no cabe duda de que insto a los televidentes a que lo vean. En un momento del libro, dijo que los líderes tienen que anticipar y responder a los cambios en la cultura. Y me encantaría saber su opinión: ¿Dónde estamos ahora mismo? ¿Cuáles son las grandes tendencias que se están desarrollando y que cree que cambiarán la forma en que vivimos y trabajamos? INDRA NOOYI: Una de las mejores cosas de salir como CEO es que puede observar el mundo entero con un nivel de objetividad y entender realmente lo que puede pasarle en los próximos años. Creo que esta pandemia fue quizás el suceso más disruptivo en la vida de la mayoría de las empresas, en la vida de la mayoría de las personas. Ninguno de los que vivimos en el planeta había pasado por la gripe española de 1918. Así que no sabemos cómo es un bloqueo, un cierre provocado por una pandemia, y todos lo hemos vivido en el mundo. Es la primera vez que tres cuartas partes del mundo se cierran simultáneamente. Solo que ahora estamos saliendo de él poco a poco. Y uno de los desafíos que tenemos es que todo el mundo busque respuestas sobre cómo será el futuro del trabajo y el lugar de trabajo, como si tuviéramos que tomar una decisión de inmediato. Sinceramente, creo, Adi, que es un momento en el que tenemos que pensar en los escenarios, no en una solución, sino en los escenarios, porque la gente se ha acostumbrado a trabajar desde casa. La gente está harta de trabajar desde casa. La gente veía a los niños en casa que no iban a la escuela. La gente vio el cierre de la guardería. Así que teníamos muchos factores ajenos que influían en la forma en que a la gente le gustaba o no le gustaba trabajar desde casa. Sinceramente, le sugiero que dediquemos el año que viene a hacer un montón de experimentos sobre cuál podría ser el futuro del trabajo, la fuerza laboral y el lugar de trabajo, y que luego desarrollemos el modelo correcto para los trabajos correctos. Y al hacerlo, solo hay una advertencia. Lo que no deberíamos acabar es que todos los trabajadores que van a la oficina puedan elegir la flexibilidad, trabajar desde casa, el trabajo híbrido, lo que sea, mientras que todos los trabajadores de primera línea y los trabajadores esenciales tienen que ir a trabajar y no tienen sistemas de apoyo. Así que no debemos crear dos clases de trabajadores, una que pueda considerarse una clase privilegiada y otra que se vea, ya que, una vez más, soy una clase olvidada. Creo que estamos en un punto interesante de la evolución del trabajo, en el que podríamos desarrollar un nuevo estilo de trabajo con la humanidad en el centro. Al mismo tiempo, también se podría considerar que ignoramos las necesidades y los desafíos de los trabajadores que mantienen nuestra economía en marcha. Estamos en una encrucijada interesante. ADI IGNATIUS: Sí, me gusta su idea de que ahora estamos experimentando. No tenemos respuestas, pero obtendremos los datos o adquiriremos la experiencia y la pondremos a prueba. Hay un dilema en el que todos estamos trabajando, y es que los trabajadores claramente quieren agencia, se han acostumbrado a dirigir sus vidas, a gestionar su propia conciliación laboral y personal. Y las empresas piensan, sí, pero en cierto modo necesitamos estar juntos para disfrutar de esa magia que se produce cuando las personas están juntas e innovan y crean cultura. ¿Qué hay de eso? ¿Cree que puede crear y mantener una cultura vibrante si no están juntos físicamente? INDRA NOOYI: Así que deberíamos hablar de esto en dos grupos. Las empresas del conocimiento, donde la mayoría de las personas vienen a la oficina y también pueden trabajar de forma remota porque todas están impulsadas por la tecnología, ahí es donde se mantienen todas estas conversaciones. ¿Cuántos de nosotros tenemos que volver? ¿Cuántos pueden trabajar desde casa? ¿Totalmente flexible? ¿Hacemos híbridos? ¿Lo hacemos desde un espacio de trabajo conjunto? Esta es una discusión llena de opciones. Y para esas personas, aquí es donde digo, Adi, que debemos experimentar. Creo que las empresas deberían unirse y poner en común su aprendizaje, encuestar constantemente a sus empleados, realizar tres o cuatro experimentos en diferentes partes de la empresa y pensar en lo que están intentando lograr. ¿Necesita que la gente venga porque necesita desarrollar una cultura empresarial que solo se puede hacer en persona? ¿Necesita que la gente venga porque quiere enseñarles habilidades blandas, lo que solo se puede hacer en persona? Los objetivos tienen que quedar muy claros. Y exponga los objetivos para que la gente reaccione y diseñe diferentes estilos de trabajo. Sin eso, si empezamos a exigir venir la mitad de las veces o no entramos la mitad de las veces, creo que la gente se va a confundir. Comience con los criterios objetivos. Para mí, la cuestión más importante es ¿qué vamos a hacer con nuestros trabajadores esenciales? Le pondré un ejemplo. Todos los que trabajaban en una planta de fabricación tuvieron que presentarse a trabajar durante la pandemia: supervisores de fabricación, supervisores de barcos, supervisores de planta. Y luego todos los camioneros que sacaban el producto de la planta se presentaban a trabajar todos los días. ¿Qué les pasa? Creo que nos centramos por completo en el empleado de oficina, lo cual entiendo, pero nos olvidamos del trabajador esencial. Creo que es importante que mantengamos una conversación sobre ambas cosas, porque muchos de estos trabajadores esenciales han dejado el mercado laboral y dicen: «No puedo hacerlo. Nadie se preocupa por nosotros ni por la forma en que cuidamos a nuestras familias mientras teníamos que superar la pandemia de COVID. Así que denos más estructuras de apoyo, denos los medios para pagar la atención, denos salarios justos». Eso es lo que veo en la economía ahora mismo y eso es lo que más me preocupa. ADI IGNATIUS: Sí. Creo que es muy interesante. Todos estamos intentando encontrar el equilibrio adecuado entre la vida laboral y personal. Y creo que esa consideración ha cambiado, incluso en el último año y medio. En su libro, habla mucho sobre el trabajo y la vida. Habla mucho sobre cuestiones de género, en particular en el lugar de trabajo. He entrevistado a directores ejecutivos antes y les pregunto sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal y me dicen: «Sí, sí, sí, es muy importante». Y luego digo: «¿Y usted?» Y ellos dicen: «Bueno, no se aplica a mí. Solo trabajo todo el tiempo». Y eso parece ser un problema, porque los líderes necesitan modelar un comportamiento que permita a las personas que les rinden cuentas o que están más adelante en la cadena decir: «Vale, no tengo que trabajar 24 horas al día, 7 días a la semana para llegar aquí. Entienden que tengo una vida y está bien». Es una mujer ambiciosa y con talento a la que le ha ido muy bien en el lugar de trabajo. ¿Qué significa para usted el equilibrio entre la vida laboral y personal? INDRA NOOYI: La palabra equilibrio no entraba en mi léxico en absoluto. Lo veía más como un malabarismo entre la vida laboral y personal. Siempre he tenido varias pelotas en el aire entre mis hijos, mi esposo, mi familia, el trabajo. De hecho, tenía tres bolas de PepsiCo en el aire y solo espero que en el proceso de hacer malabares no se me caiga nada. O si se me caía algo, no era lo más importante. No es fácil, Adi. O sea, mire, todos ellos exigen su tiempo y usted solo tiene un número limitado de horas en el día. Voy a decir algo ahora, que espero que la gente no malinterprete. Creo que a medida que llega a la alta dirección, se cancelan muchas apuestas, porque la alta dirección, el CEO y sus subordinados directos dirigen partes tan importantes de la empresa que, una vez allí, su situación familiar es bastante estable. Y lo que no puede esperar es equilibrio o hacer malabares o lo que sea. Tiene que darlo todo al trabajo, porque toda la empresa lo busca para obtener orientación y para evitar que la empresa se meta en problemas. Como digo en el libro, una vez que se convierte en una persona de alta dirección, todas las apuestas están cerradas en cuanto a la forma en que se las arregla. Lo que haga depende de usted, pero ahora hablemos de los demás. Es un malabarismo. Quiero decir, es un malabarismo que no se puede hacer a menos que construya una estructura de apoyo a su alrededor. Y sí, debería modelar el comportamiento, pero ¿cómo puede modelarlo si no tiene una estructura de apoyo? Así que necesita apoyo familiar multigeneracional, manutención conyugal o algún tipo de infraestructura si quiere tener una familia. Si no quiere una familia, ese es un juego de pelota completamente diferente. ADI IGNATIUS: En el libro, usted dice: «Ojalá me conectaran de otra manera». ¿Qué quiso decir con eso? INDRA NOOYI: Sí. No sé por qué soy así, pero si hay algún problema, hasta que no se resuelva no puedo dormir. Estoy concentrado en ello todo el tiempo. Es decir, ahora mismo me centro en el tema de los cuidados y estoy investigando todo lo que puedo sobre los cuidados. Estoy totalmente obsesionado con este tema de los cuidados, averiguar cómo vamos a apoyar la atención de los cuidadores, del trabajador esencial. Con la pandemia, como copresidí Reopen Connecticut, vi demasiadas cosas desde el principio y me ha impactado enormemente. Así que estoy un poco conectado, de modo que cada tema de este tipo en el que me veo envuelto me afecta tan profundamente y me consume tener una idea de la solución. Y aún no sé cuál es la solución, pero estoy programado para eso, Adi, y eso me consume mucho tiempo. ADI IGNATIUS: Hay otra línea del libro de la que me encantaría que hablara más. Cuando escribía sobre los desafíos únicos a los que se enfrentan las mujeres en el lugar de trabajo, escribe: «No importa lo que hagamos, nunca somos suficientes». INDRA NOOYI: He oído a la gente hablar de las mujeres en el lugar de trabajo. Por lo general, dicen que es demasiado apasionada o que no se involucra lo suficiente. Dios, es demasiado estridente o habla como un hombre. Oh, Dios, está vestida de forma demasiado glamurosa. Siempre se le pone una etiqueta a la mujer que siempre es extrema. Cuando se juzga a una mujer, se la juzga por su actuación y, aunque sea estupenda, tiene descuentos. Se juzga a un hombre por su potencial. Una mujer, la valoración de la actuación será válida, su actuación fue fantástica, pero no estoy seguro de que tenga un gran potencial. El hombre lo sería, su actuación fue bastante buena, pero tiene un gran potencial. Simplemente no me gusta el hecho de que con la mujer sea: «pero no puede hacerlo», con el tío es, «y tiene un gran potencial». Creo que tenemos que cambiar esta forma de pensar para decir que no nos interesan las mujeres ni los hombres. Buscamos talento. Mire a las personas ciegas al género, a las etnias, ciegas a lo que sea, y considérelas como talento en bruto para hacer avanzar a la empresa, y creo que las evaluará de manera muy diferente. No estamos allí ahora. Va a llevar un tiempo llegar allí. Aquí es donde el tono en la cúspide va a ser muy importante para detectar todos estos malos comportamientos. ADI IGNATIUS: ¿Ha visto avances a lo largo de los años o cree que seguimos prácticamente en el mismo lugar en el que estábamos hace 10 o 15 años? INDRA NOOYI: Hay avances. Quiero decir, el hecho de que haya más mujeres en el lugar de trabajo, más diversidad en el lugar de trabajo. La gente como yo, siempre somos la bandera para asegurarnos de que progresamos. Pero el problema es que se necesita a la próxima generación de líderes para seguir adelante con esta agenda. No debería ser una agenda que solo se base en los números. Siempre digo que, cuando piensa en cosas como la diversidad y la inclusión, la diversidad es un juego de números, la inclusión es una mentalidad. No puede hacer frente a las cifras sin cambiar la mentalidad de la gente para que la gente se sienta incluida, la gente diversa, las mujeres y las personas de color se sientan incluidas. Creo que tenemos que llegar a un punto en el que el tono de los mejores modele el comportamiento de la inclusión. Para mí, esa es la próxima gran frontera. ¿Cómo hace que la gente diga que esto es talento en bruto? No se trata solo de conseguir que una persona diversa muestre al mundo que tengo una persona diversa. Es una persona con talento. Haré todo lo posible para mantenerlos y hacer que actúen. ADI IGNATIUS: Por otro lado, escribe en el libro sobre un entrenador suyo relativamente temprano en su carrera. No parecía estar diciendo que era una persona mala, pero siempre lo llamaba «cariño». ¿Cuál es su consejo? Donde no es pura maldad o puro acoso, sino simplemente este tipo de trato. ¿Cuál es su consejo? INDRA NOOYI: Seré honesta con usted, con el tiempo gente muy interesante me ha llamado «cariño», «muñeca», «cariño». Dejémoslo ahí. A medida que pasaba más años, cada vez que me llamaban «cariño» o «cariño», cuando era CEO, miraba hacia atrás y los llamaba «cariño» o «cariño». Me mirarían sorprendidos, ¿por qué me llama así? Lo dije porque usted lo hizo. Pensé que deberíamos tener una conversación de «cariño, cariño» el uno con el otro. Cuando era más gerente de nivel medio, siempre me trataban de manera muy profesional cuando trabajaba para mi jefe alemán Gerhard [Schulmeyer]. Entonces entra una persona nueva y me llama «cariño». No lo hacía por mala intención. De hecho, era un tipo muy bueno. Pero me hizo sentir muy incómodo porque en una empresa europea en la que los europeos no me llamaban «cariño», pero pensaba que alguien de aquí me llamaba «cariño», no sabía qué era. Me hizo sentir incómoda. La palabra «cariño» estaba reservada para las mujeres. No había ningún término cariñoso para los hombres. Intenté hablar con una persona para decirle: ¿puede dejar de decir «cariño»? Él dijo: no, así es como me refiero a las mujeres. ¿Qué puedo hacer? Simplemente viva con ello. No podría. No armé ningún alboroto. No me senté ahí gritando. Acabo de decir: oye, está bien. Usted es quien es. Soy quien soy. Creo que voy a hacer otra cosa. ADI IGNATIUS: Avancemos rápido. Llega a Pepsi, creo que en 1994. Todas las demás personas de su nivel, de nivel superior, son hombres. Sabemos cómo termina la historia. Pero hable un poco sobre esa situación. Nadie lo llama «cariño», pero está en un mundo muy masculino intentando ser usted mismo y tratar de ser eficaz. INDRA NOOYI: Mundo masculino, yo era una persona de color, una inmigrante de un mercado emergente. Tenía todos los golpes en mi contra, Adi. Entonces tampoco estaba vestida de manera muy elegante. Tuve muchos ataques en mi contra. Pero recuerde que si retrocede un poco, Wayne Calloway, que era el CEO, me hizo un humilde llamamiento para que fuera a PepsiCo diciendo: «Necesitamos a alguien como usted. Me aseguraré de que cuenta con mentores y se desarrolla. Creo que lo hará muy bien porque la empresa necesita a alguien como usted». Créame, la sala de juntas o la alta dirección de PepsiCo reflejaban el aspecto de todos los demás altos directivos de la empresa. No es que PepsiCo fuera diferente. Todo tenía el mismo aspecto en todas las empresas porque eran los primeros días en que las mujeres no ocupaban puestos de responsabilidad. La diferencia es que, gracias al increíble tono de Wayne Calloway y Bob Dettmer, que era el CFO, me hicieron sentir bienvenido. Yo diría que el 90% de los ejecutivos me incluyeron a mí. Me llevó de un lado a otro. Me presentó a todos los miembros de la empresa y se aseguraron de cumplir con el mensaje de Wayne Calloway, a quien todos respetaban. Decir: «Es alguien a quien he contratado porque la empresa necesita a alguien con sus habilidades, experiencia y experiencia para cambiar la cultura de la empresa». Tenía que ganarme mis galones. El hecho de que esté ahí no me da fama futura. Tenía que ganarme mis galones. Pero todos me ayudaron a embarcarme y a seguir adelante. Nadie me trató como si fuera un ser inferior, no puede hacerlo. Me dieron tareas muy exageradas y me pidieron que demostrara mi valía y lo hice. Me gané mi lugar y lo conservé por mi competencia, pero la gente me apoyó increíblemente. Increíblemente. PepsiCo es una empresa fantástica en ese sentido. ADI IGNATIUS: Siguiendo con el tema del género: ahora mismo, hemos visto que la tasa de agotamiento de las mujeres es mucho más grave que la de los hombres. Mientras las empresas se esfuerzan por averiguar qué hacer con el futuro del trabajo, híbrido, todas esas grandes preguntas, ¿qué pueden y deben hacer las empresas ahora mismo para hacer frente a este trauma que muchas mujeres están sintiendo y han sentido durante los últimos 18 meses? INDRA NOOYI: Lo primero es que hablaría de la familia como familia y no de la familia como mujer. Uno de los mayores problemas que tenemos es que cuando hablamos de la familia, decimos que es un problema femenino. No lo es. Es una oportunidad familiar para nosotros de ayudar a formar a las familias y asegurarnos de que hay jóvenes que alimenten los sistemas de pensiones y se ocupen de las personas mayores en el futuro. Tenemos que tener una perspectiva diferente de las familias. En segundo lugar, entendamos los desafíos a los que se han enfrentado las familias, especialmente las mujeres en casa. El acceso a la banda ancha era muy limitado. Todavía no estamos a la vanguardia en lo que respecta al acceso de banda ancha. Cuando los hijos o el esposo necesitaban acceso a Internet y la madre trabajadora también, la madre trabajadora lo perdía la mayor parte del tiempo. Era un punto de tensión. No había escuelas, así que la madre pasó a ser la cuidadora, la maestra, la organizadora de fiestas, todo. Ayer estuve hablando con Kyle Dropp de Morning Consult. Decía que los hombres pensaban que habían hecho muchas más tareas del hogar durante la pandemia. En realidad, los hombres solo habían hecho siete puntos más de trabajo durante la pandemia y las mujeres seguían haciendo una cantidad desproporcionada del trabajo. Las mujeres no solo tenían las cargas tradicionales que llevaban, sino que tuvieron que hacer mucho más durante la pandemia. Están ahí sentados y dicen: «Estoy abrumado. Soy una persona. ¿Cuánto puedo hacer?» Porque todos los sistemas que les daban apoyo se estropearon. Y, por último, personas con niños pequeños: todas las guarderías cierran. Cuando volvieron a abrir, algunos de ellos, el coste era tan alto que las familias no podían permitírselo. De repente, la mayoría de las mujeres vuelven a decir: «No puedo hacerlo. Me estoy desmayando. Mi cerebro está tostado. No puedo hacerlo». Las enfermedades mentales aumentaron. La gente tenía más crisis nerviosas. Creo que hemos llegado a un punto en el que si realmente quiere analizar la infraestructura de cuidados, la infraestructura de trabajadores esenciales, la enfermería, los limpiadores, los trabajadores de la hostelería, son desproporcionadamente mujeres. Mujeres de color. También son personas que son padres solteros. Si no descubrimos todos cómo darles las estructuras de apoyo y cuidarlos para que puedan volver a trabajar, creo que nos enfrentaremos a una fuerza laboral completamente nueva que no existe. Eso tenemos que conjurar para mantener nuestras ruedas de la economía en movimiento. ADI IGNATIUS: Habló del tema de las vacaciones pagadas hace unos minutos, y eso todavía se está discutiendo activamente en términos de la política estadounidense y de si será algún tipo de mandato gubernamental o no. Pero, ¿cuál es su opinión? ¿Es realmente algo que las empresas tienen que dar un paso adelante y solucionar? ¿O cree que, al menos en los EE. UU., esto se beneficiaría de la claridad del gobierno? INDRA NOOYI: A primera vista, las vacaciones pagadas no eran una obviedad. Soy un producto de una licencia pagada. Cuando empecé en BCG [Boston Consulting Group] en 1980, dos años después de empezar, a mi padre le diagnosticaron cáncer y estaba muriendo. Me dijeron que moriría en seis meses. BCG llamó de la nada y me dio seis meses de vacaciones pagadas. Esto fue en 1982, cuando quizás era una de las pocas mujeres de BCG. Mi padre murió en tres meses. Tres meses y un día volví a trabajar. No abusé de una licencia pagada. Pero sin eso, no habría tenido trabajo. No habríamos tenido mi cheque de pago para que la familia siguiera adelante. Y no tenía ni idea de lo que íbamos a hacer, pero sabía que tenía que cuidar a mi padre, porque él dependía de mí. Del mismo modo, cuando tuve a mi hijo, tener un hijo es algo traumático para el cuerpo, necesita algunas semanas para recuperarse. BCG me daba permiso de maternidad, ABB [Asea Brown Boveri] me daba permiso de maternidad y siempre regresaba antes de tiempo a trabajar. Lo que quiero decir es, ¿por qué las vacaciones pagadas son un tema tan polémico? No lo entiendo. Para mí, se trata de una cuestión humana. No es una cuestión económica, es una cuestión humana que, por supuesto, cuesta algo de dinero. No pueden ser solo las grandes empresas las que lo hagan y todos los demás digan: «No lo voy a hacer». Creo que las grandes empresas, las pequeñas y medianas empresas, los gobiernos y las ONG deberían unirse y decir: «¿Cómo vamos a hacer que esta licencia pagada funcione?» Y creo que esto es importante porque queremos tener hijos, queremos que el país tenga una tasa de fertilidad más alta. 2,1 es la tasa de reemplazo y estamos en 1,6. Démosles vacaciones pagadas, démosles flexibilidad, démosles cuidados y tal vez acaben de otra manera. Ahora, quiero ser honesto, lo difícil es que las pequeñas y medianas empresas digan: «¿Cómo vamos a pagar las vacaciones pagadas? ¿Qué vamos a hacer cuando la gente de nuestra empresa se vaya y yo solo tenga cinco empleados?» Así que no es obvio, todo este tema, pero creo que no debemos descartarlo todo porque es duro. Ahí es cuando todos deberíamos unirnos y hablar sobre: «¿Qué han hecho otros países con las pequeñas y medianas empresas? ¿Cómo gestionamos los empleos en el gobierno? ¿Y cuántas empresas deberían hacerlo, no porque el gobierno lo exija, sino porque es lo correcto para sus empleados?» Sé que en PepsiCo teníamos 12 semanas de licencia pagada para recibir cuidados de maternidad y paternidad. Y si tenía una enfermedad en la familia, también la considerábamos vacaciones pagadas. Eso creó lealtad entre nuestros empleados. Así que no tengo ni idea de por qué se habla de esto con tanta emoción. Creo que es un tema que debe analizarse con lógica y una buena respuesta rápida, porque solo somos uno de los dos países del mundo. Creo que la otra es Papúa Nueva Guinea, que no ofrece vacaciones pagadas. No es un buen comentario. ADI IGNATIUS: Sea cual sea el resultado de este tema, parece que la naturaleza del capitalismo está cambiando, está evolucionando. Si el período que está llegando a su fin es una era en la que Milton Friedman prioriza a los accionistas, estamos en una nueva y usted ha ayudado a promoverla con sus propios enfoques y a abogar por un capitalismo de los stakeholders más amplio. ¿Hacia dónde cree que nos dirigimos en términos del nuevo paradigma capitalista? INDRA NOOYI: Si vuelve y lee a Milton Friedman, también habló del deber de cuidar a la sociedad. Nunca dijo: «Cree valor para los accionistas y destruya la sociedad». Nunca dijo eso. Nunca dijo que los problemas de la sociedad no fueran suyos. Dijo: «Tiene que tener el deber de cuidar a la sociedad». De alguna manera, hemos olvidado esas palabras. Así que vamos a hablar de lo que está sucediendo hoy. Creo que la gente interpreta los ESG como: «Oh, Dios mío, todas esas métricas. Es una pérdida de tiempo, estamos dejando de centrarnos en el valor y la gobernanza para centrarnos en el medio ambiente y lo social». Todo el mundo lo presenta como una destrucción de valor. Totalmente equivocado. Creo que la forma en que tenemos que analizarlo es, en lugar de verlo como: «Oh, Dios, tenemos que informar sobre 50 o 100 métricas», lo que, en última instancia, lleva a que una empresa tenga un departamento que solo se preocupa por las métricas. INDRA NOOYI: No haga eso. Examine las métricas de ESG con mucho cuidado y diga: «¿Cuáles son las pocas métricas que afectan a nuestra empresa y harán que nuestra empresa sea una mejor ciudadana en todos los países en los que operamos?» Y si eso tiene sentido para usted, como empresa, ser sostenible, entonces es algo en lo que debe centrarse. Si es de segundo o tercer nivel, déjelo a un lado por el momento. Le pondré un ejemplo: los derechos humanos en la cadena de suministro. Obviamente debemos preocuparnos por los derechos humanos en la cadena de suministro, porque no queremos emplear mano de obra infantil en nuestras operaciones. Alguien me puso el ejemplo y dijo: «Bueno, tomemos Bangladesh, una fábrica de ropa, los niños trabajan en la fábrica. Los derechos humanos en la cadena de suministro son un problema». Estoy de acuerdo, no quiero que los niños trabajen en la fábrica, pero si los niños no están en la fábrica cuando sus padres o madres en particular trabajan en la fábrica, se quedarán en la calle porque no hay escuela a la que puedan ir. Entonces, ¿podemos construir una escuela? ¿Los gobiernos nos permitirán construir una escuela? Creo que necesitamos mantener conversaciones de segundo y tercer nivel sobre: «¿Cuál es el impacto de nuestro negocio en los países en los que operamos?» No podemos ganar dinero a costa de que se explote a otro ser humano. Así que hay que tomarse los ESG como algo personal, no como: «Oh, Dios, no es otro programa, no es otro conjunto de métricas sobre las que tengamos que informar. Estos policías de las partes interesadas se están volviendo locos y están fuera de control». No lo mire de esa manera. Mire, póngase en el lugar de las personas del país y camine una milla en la piel de todos, las ONG que impulsan todas estas acciones. ADI IGNATIUS: Permítame pasar a una pregunta que viene de un espectador. Ha mencionado que hay que hacer hincapié en la humanidad al definir las estrategias. Así que la pregunta es: «¿Qué papel desempeña la empatía en el liderazgo exitoso?» INDRA NOOYI: Quiero decir, hoy en día, lo más importante es el talento. Si analizo las empresas, los sectores, todo el mundo busca la próxima generación de talentos, personas que tengan las habilidades del futuro. No creo que estemos contratando robots, creo que estamos contratando personas y queremos que su cabeza, corazón y manos se dediquen al negocio de la empresa. Lo que decimos es: «Usted es una herramienta del oficio». «No, no lo somos, somos un activo». Y este activo viene con el corazón, quizás viene con una familia, viene con una comunidad y las responsabilidades que ello conlleva. No sé por qué no podemos pensar en este empleado como la suma total de todo. Mientras pensamos en el futuro del trabajo, volviendo a la primera pregunta, Adi, ¿qué tal si diseñamos el trabajo y las horas de trabajo para que terminemos la jornada laboral a las tres de la mañana, lo que permite a los padres recoger a sus hijos en el autobús? Hace una enorme diferencia. (No podría hacerlo como líder porque no teníamos tecnología.) Y luego, a las seis en punto, puede empezar a hacer todas las cosas que podría hacer de forma remota. Pero de las 3:00 a las 6:00, pasa tiempo con sus hijos, comprueba sus deberes, los prepara y puede volver a trabajar si quiere. Y un día a la semana si quiere trabajar de forma flexible, porque quiere sacar a los niños o quiere llevarlos al pediatra, no pasa nada. Pero tenemos que empezar con la estructura familiar y decir: «¿Cómo permitimos que las familias prosperen? ¿Cómo permitimos que ambos miembros de la familia, la madre y el padre si hay dos, o simplemente una madre o el acuerdo que sea, cómo les permitimos contribuir a la economía y tener una familia?» Así que pensemos como los economistas en lugar de convertirlo en un tema feminista. Y si piensa como un economista, pondremos esa unidad familiar en el centro de las discusiones. Y si lo hiciéramos, quizás eso se llame empatía, pero yo lo veo como economía dura, lo que podría implicar que se le añada un poco de empatía, porque estamos hablando de la palabra familia. ADI IGNATIUS: Muchos de los comentarios que están llegando, hay mucha gente que simplemente dice que lo admira y que lo admira como mujer, como líder, como una persona de negocios exitosa. Lo pondré en aprietos, pero si estuviera dispuesto a compartir un momento crucial de su carrera que lo convirtió en quien es, ¿que lo llevó a donde ha ido? INDRA NOOYI: Mi propio nombramiento como CEO fue un momento crucial, Adi, porque nunca tuve la intención de ser CEO, nunca pensé que sería CEO. Hacía todos los trabajos lo mejor que podía. Y como siempre digo, y digo en el libro muchas veces, solo en Estados Unidos una inmigrante de un mercado emergente, una mujer de color, ascenderá a la dirección ejecutiva de una icónica empresa estadounidense. Y así, los grandes momentos del crisol son: cada mentor que intervino para presionarme, promocionarme, desarrollarme, criticarme y apoyarme, lo que llevó a un gran momento crucial cuando me anunciaron como CEO, que incluso hoy, en retrospectiva, creo que es casi el momento más increíble e incrédulo de mi vida, porque nunca pensé que sería CEO, nunca pensé que sería candidato a CEO. Y el hecho de que la junta me eligiera a mí, simplemente me impresionó. ADI IGNATIUS: He aquí otra pregunta para los espectadores. «¿Qué opina de la Gran Renuncia?» Y la verdad es que no hemos hablado demasiado del talento, de cómo el poder parece haber pasado tal vez del empleador al empleado que se siente capacitado para tomar decisiones, para votar con los pies. ¿Qué opina de lo que pasa con lo que llamamos la Gran Renuncia? INDRA NOOYI: En este sentido, yo sugeriría encarecidamente que, en lugar de limitarse a hablar de los grandes mundos y decir: «2,8 millones de personas han dejado la fuerza laboral. 2 millones de ellas son mujeres». En lugar de hablar en grandes cifras, hay muchos estudios sobre las razones específicas por las que las personas dejan la fuerza laboral. Y creo que deberíamos atacar cada una de esas razones y averiguar qué se puede hacer a través de la política, qué se puede hacer mediante la cooperación entre las empresas, las ONG, los gobiernos, lo que sea. Pero ha llegado el momento de no hablar de la desaparición de 2,8 millones de trabajadores, sino de empezar a hablar de los grupos de cohortes individuales y de lo que tenemos que hacer para ayudarlos, ¿qué es lo que les preocupa? Creen que los trabajos en los que estaban pagaban tan poco que no vale la pena el estrés que sufrieron con la pandemia para volver a esos trabajos. Además, muchos de esos trabajos, las condiciones de trabajo no eran buenas, al menos eso es lo que muestran las investigaciones. En segundo lugar, no tienen cuidado de niños, porque los costos del cuidado de los niños han subido. Y no tienen una buena atención y no pueden permitírselo. Así que dicen: «¿Dónde voy a dejar a mis hijos?» El trabajador esencial no tiene un horario predecible. La mayoría de los trabajadores esenciales no tienen horarios de trabajo predecibles. Definitivamente no hay flexibilidad, pero no tienen horarios de turnos predecibles. Puede que queramos pensar en cómo darles más previsibilidad. Creo que ha llegado el momento de hacer un análisis detallado de por qué se van y empezar a abordarlas poco a poco, incluyendo lo que se necesitará en términos de tasa salarial para mantenerlos en los puestos de trabajo. Y usted hace los cálculos y una niñera gana entre 10 y 12 dólares la hora. ¿Cómo puede vivir con entre 10 y 12 dólares la hora? ¿Cómo puede dedicarse por completo al cuidado de bebés o personas mayores con entre 10 y 12 dólares la hora? Especialmente, si tiene que tener otro trabajo en un Starbucks o en un restaurante de comida rápida para llegar a fin de mes. Entonces, ¿cómo va a ir a casa y cuidar de sus propios hijos y de las personas mayores de su casa? Creo que este es un momento en el tiempo que sale de COVID, en el que tenemos que mantener estas conversaciones de una manera mucho más granular y deliberada con la vista puesta en las soluciones, no con la intención de denigrar a esas personas y decir: «Oh, son perezosos. Simplemente no quieren trabajar. Acaban de dejar la fuerza laboral porque se acabaron las prestaciones». No les ponga esas etiquetas. Hablemos porque, al final del día, es nuestro estilo de vida el que permitieron todas esas personas. La gran renuncia es lo que permitió nuestro estilo de vida o los «Grandes renunciantes», si hay un nombre así. ADI IGNATIUS: La hay ahora. Echando la vista atrás a su carrera en Pepsi, y eso no fue hace mucho, ¿de qué está más orgulloso? ¿Y hay algo que no le importaría hacer si tuviera la oportunidad? INDRA NOOYI: Estoy muy orgullosa de Performance with Purpose. En ese momento se consideró: «¿Qué diablos está haciendo? Debería centrarse en el brutal valor accionarial», a pesar de que PWP fue lo primero en cuanto al rendimiento. Hoy, podrían decir: «Era profética». Pero esos días no parecía del todo profético dados todos los ataques, pero está bien. Creo que cuando lo que intenta cambiar es el marco de una empresa, debería estar dispuesto a aceptar ese tipo de críticas y ataques. Estoy de acuerdo porque mi tabla estaba detrás de mí y me pareció bien. Me enorgullece el rendimiento y el propósito. La otra cosa que me satisface mucho es la cantidad de talento que desarrollamos en PepsiCo. Creo que en los últimos seis años de mi puesto de director ejecutivo he tenido nueve directores ejecutivos que han pasado a dirigir grandes empresas que cotizan en bolsa o grandes partes de otras empresas del mundo empresarial. Así que me siento muy, muy bien con la reserva de talentos que se ha creado, y el hecho de que la junta tuviera una cartera de sucesión tan sólida entre la que elegir para mi sucesor también me hizo sentir muy, muy bien con el proceso, la reserva de talentos que teníamos y el hecho de que la junta hubiera elegido a las personas adecuadas. Así que esas cosas me gustan mucho. La renovación: a pesar de que fui CEO durante 12 años, en realidad hubo dos épocas. La primera era fueron los seis primeros años. Gestionar la crisis financiera, globalizar la empresa, solucionar los problemas con las embotelladoras norteamericanas, que era un tema bastante espinoso el que teníamos. Fueron los primeros seis años. Era un trabajo duro, pero había que hacerlo y también desarrollar las nuevas capacidades para implementar el rendimiento y el propósito que había articulado. Los segundos seis años fueron darme cuenta de los resultados. ¿Qué me hubiera gustado hacer de nuevo? Me hubiera gustado agitar la varita mágica y que la crisis financiera desapareciera, porque fueron un par de años muy disruptivos en la vida de cualquier empresa. Y me hubiera encantado que nuestros problemas con las embotelladoras se abordaran mediante la conversación o el diálogo o algo simple, en lugar de tener que volver a comprarlas e integrarlas y crear realmente una nueva empresa. Así que mis dos mandatos de seis años estuvieron marcados por diferentes sacudidas en el sistema, pero no puedo hacerlo de nuevo, pero me gustaría que fuera diferente. ADI IGNATIUS: Sí, no, es una buena respuesta. Última pregunta. E intento preguntarle esto a nuestro huésped cada semana. ¿Cuál es la clave del éxito de la innovación? INDRA NOOYI: La innovación exitosa debería hacer algunas cosas. Uno, debería conducir por la línea superior. Si no de forma inmediata, debería ocupar el primer puesto en los próximos dos o tres años. Ingresos de primera línea. Preferiblemente, le dé algún precio al darse cuenta. Una buena innovación debería llevar a la obtención de precios. Pero lo más importante es que, si es realmente innovador, se traducirá en muchas más ampliaciones y ramificaciones de la línea en el futuro. Para mí eso es una gran innovación. Siempre digo que se innova para la plataforma, lo que le da años de derivados de la innovación de esa plataforma y le permite hacer valer los precios, ya que los productos se diferencian y realmente es duradero en la empresa. Así que el mejor ejemplo es Tostitos Scoops. Era una plataforma completamente nueva en la que daba forma a los tostitos para ponerlos en salsas. Pero esa tecnología de cuchara ahora dice que puede lanzar toda una gama de salsas con ella y no tiene por qué ser una cuchara para maíz. Se puede fabricar en cualquier sustrato. Eso nos da años de innovación y pasarela. Y por eso es pensar en las plataformas, las spin-offs y la realización de precios. Pegajosidad. ADI IGNATIUS: Pues, Indra, quiero darle las gracias. Ha sido una conversación fantástica. Siempre es un placer saber de usted. Una vez más, Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva y presidenta de Pepsi y autora de una nueva autobiografía llamada _Mi vida en su totalidad: el trabajo, la familia y nuestro futuro_. Es una lectura estupenda. Así que insto a la gente a que lo recoja.