Indispensable

Tom Calloway, presidente no ejecutivo de Astar Enterprises, volvió a poner el teléfono en su cuna con la mayor suavidad que pudo, dadas las circunstancias. Acababa de terminar otra conversación difícil e insatisfactoria con Edward Bennett, el CEO de Astar, sobre la planificación de la sucesión. Calloway dio la vuelta a su silla y contempló la impresionante vista del puerto de Boston. Su oficina en el piso 25 en Pedigree Investment Partners era más pequeña que la que había tenido en Puritan Bancorp antes de jubilarse como CEO hace cuatro años, pero se había llevado consigo su impresionante escritorio de caoba y la mesa de la esquina mostraba una carrera llena de «lápidas» de las principales operaciones que había realizado durante su carrera en Puritan.

Calloway se incorporó al consejo de administración de Astar, una empresa de productos de consumo altamente rentable, hace ocho años y asumió el cargo de presidente poco después de su jubilación de Puritan. Disfrutaba de una sólida relación de trabajo con Bennett. Aunque no siempre estaban de acuerdo, siempre habían sido capaces de resolver sus diferencias. En cuanto a la estrategia y los asuntos financieros de Astar, Bennett fue siempre abierto y transparente. El CEO llevó las riendas con un poco más de fuerza en las cuestiones de gestión y organización, pero a medida que seguía obteniendo resultados, el consejo se inclinó por dejar que Bennett siguiera sus instintos. Sin embargo, el tema de la planificación de la sucesión era otra cuestión.

«¿Qué se cree que es, inmortal?» Calloway pensó para sí mismo. Tras 18 meses y varias conversaciones, Bennett accedió a regañadientes a preparar una presentación y dirigir un debate sobre la planificación de la sucesión en la próxima reunión de la junta. Pero en la conversación de hoy, como en varias que la precedieron, el CEO siguió mostrándose reacio, si no rotundamente, a toda la idea.

«¿Qué se cree que es, inmortal?» Calloway pensó para sí mismo.

Hasta ahora, Bennett había argumentado con firmeza (y eficacia) que la junta debería centrarse en las prioridades más inmediatas. Astar había iniciado recientemente una importante expansión mundial y, como cara pública de la empresa y un orador dinámico, Bennett había participado de manera central en las giras necesarias para conseguir la financiación de capital de los bancos de inversión. El esfuerzo había tenido éxito, la empresa había alcanzado el nivel de financiación necesario para apoyar la expansión y, sin embargo, Bennett siguió afirmando que su atención estaba mejor centrada en la implementación de la nueva estrategia que en la planificación de la sucesión.

Era cierto, pensó Calloway, que este era un momento crítico para Astar. Acababa de empezar a llamar la atención de las dos empresas multinacionales dominantes del sector y la empresa había asumido importantes compromisos financieros. Varios miembros de la junta sugirieron que iniciaran conversaciones sobre la planificación de la sucesión entre ellos si Bennett seguía mendigando. Sin embargo, Calloway comprendió que Bennett sabía más sobre Astar y sus empleados que nadie, y aun así esperaba atraer al CEO para que participara.

El antiguo asistente de Calloway interrumpió sus pensamientos llamando suavemente a la puerta para avisarlo de una conferencia telefónica programada sobre otro asunto. Cuando se dio la vuelta, lo vio haciendo girar nerviosamente la «rata de latón» grabada en relieve del anillo de su clase del MIT alrededor y alrededor de su dedo. Normalmente, Calloway tenía la compostura prácticamente en cualquier situación, pero su asistente sabía por sus años trabajando juntos que algo lo preocupaba profundamente.

Una estrella en ascenso

Durante décadas, Astar Enterprises, con sede en el norte de Nueva Jersey, había sido un actor de nicho relativamente pequeño pero respetado en la industria de los productos de consumo, distribuyendo algunas marcas conocidas a nivel regional en Nueva Inglaterra y los estados del Atlántico Medio. Bajo el liderazgo de Bennett durante los últimos 15 años, la empresa había más que triplicado su tamaño y había empezado a distribuirse en todo el país. Este crecimiento se logró mediante la ampliación de la línea de productos y una estrategia de adquisiciones disciplinada. La previsión de ingresos de Astar para el año en curso era de 3000 millones de dólares y la empresa contaba con una sólida cartera de productos que incluía artículos de limpieza y cuidado de la ropa del hogar (especialmente el detergente Nature Pure), así como productos de higiene personal y cuidado de la piel (como la línea de artículos de tocador Canterbury). La mayoría de sus productos se distribuían a través de las principales tiendas, especialmente en los canales de supermercados, descuentos y cadenas de farmacias. Astar también fabricaba marcas privadas y tenía una línea de productos profesionales destinada principalmente a los sectores de la salud y la hostelería.

Edward Bennett, que ahora tiene 64 años, se unió a Astar hace 25 años, después de unos años en una reconocida empresa de productos de consumo y una temporada en una agencia de publicidad. Desde que asumió el cargo de CEO, Bennett se hizo conocido como un líder carismático y emprendedor. Su experiencia le permitió desarrollar relaciones personales sólidas con firmas de publicidad y clientes clave, relaciones que, según se dijo, fueron muy beneficiosas para Astar. En palabras de un analista de inversiones de Pratt & Morrow: «Ha podido recibir un nivel de atención y servicio por parte de las agencias muy superior al que cabría esperar de una empresa del tamaño de Astar».

Bennett también fue muy activo y visible en los grupos industriales y aparecía a menudo en publicaciones comerciales. Las relaciones personales que había desarrollado a través de estas asociaciones habían sido fundamentales para varias de las exitosas adquisiciones de Astar.

Se esperaba que la nueva estrategia global aumentara los ingresos hasta alcanzar los 5000 millones de dólares en tres años, principalmente mediante el crecimiento orgánico, aunque la empresa no había descartado algunas adquisiciones adicionales de nichos. Astar había mantenido una presencia relativamente pequeña en el norte de Europa y Japón durante algún tiempo; ahora la nueva estrategia consistía en aumentar significativamente el marketing y la distribución internacionales. En consecuencia, la empresa había empezado a establecer unidades regionales de ventas y servicio en todo el mundo y estaba buscando discretamente instalaciones de producción en Europa. También había establecido fuentes de suministro en el Lejano Oriente y Australia. Otras medidas adoptadas para impulsar el crecimiento incluyeron un nivel significativamente más alto de gasto en medios de comunicación y nuevas inversiones en costosas asignaciones de plazas en Europa, cierta subcontratación de las operaciones y un agresivo esfuerzo de contratación, tanto para crear las unidades internacionales de Astar como para crear una mayor cantidad de talento en varias áreas funcionales esenciales de la sede.

La estrategia global no estuvo exenta de riesgos. Astar tenía un nivel de deuda mucho más alto que en el pasado y la cantidad de capital recaudado en los mercados de valores había aumentado las expectativas de beneficios de los inversores institucionales. Además, varios de los productos de Astar estaban empezando a ser objeto de escrutinio reglamentario tanto en los Estados Unidos como en Europa. Su color de pelo salvaje, por ejemplo, había provocado un debate sobre la precisión de su etiquetado, y algunos grupos de consumidores habían cuestionado la eliminación por parte de la empresa de ciertos residuos de fabricación. Aunque la cobertura de los medios de comunicación había sido relativamente menor, estas preocupaciones habían salido a la luz tanto en la prensa especializada como en la neoyorquina.

Sin embargo, la preocupación por las presiones competitivas eclipsó el revuelo de los medios de comunicación. Bennett sabía que Astar tendría que actuar con rapidez para garantizar la distribución en Europa y Asia y desarrollar sus capacidades regionales de ventas, servicio y fabricación antes de que sus competidores, mucho más grandes y mejor establecidos, pudieran adelantarse a la estrategia de la empresa.

Una junta inquieta

A lo largo de los años, Bennett había elegido cuidadosamente a la mayoría de los miembros de la junta de Astar y ellos le sentían una fuerte lealtad. Sin embargo, dos miembros, que se habían incorporado recientemente, habían empezado a presionar a Calloway para que planteara con más fuerza la cuestión de la planificación de la sucesión. Ann Rinaldi, una poderosa alta ejecutiva de Radient Corporation, había asumido el cargo de directora del comité de compensación el año pasado. Desde el principio, llamó la atención sobre la edad y el mandato de Bennett, con el argumento de que las cotizaciones bursátiles y de los bonos de Astar se verían muy afectadas si Bennett se marchara o quedara incapacitado inesperadamente, especialmente ahora que la nueva estrategia estaba en marcha. Su pasión por el tema se vio reforzada por su propia experiencia. Cuando era joven, su tío, el director de una gran empresa privada, había muerto repentinamente sin un sucesor interno. Podía recordar vívidamente los problemas empresariales resultantes que afectaron a la empresa.

Fred Henderson, el otro miembro nuevo, había sido asignado al comité de nominaciones, que también servía como comité de gobierno de la junta. Henderson fue alto ejecutivo durante mucho tiempo en Luton Industries, una empresa de fabricación mundial de enorme éxito con una rica tradición de planificación de sucesiones y desarrollo ejecutivo. Otros miembros de la junta estaban familiarizados con la reputación de Luton como productor de altos ejecutivos de talla mundial. Les intrigaba enterarse de hasta qué punto el consejo de administración de Luton había participado en una serie de ascensos muy publicitados entre los altos directivos de la empresa. Henderson sostuvo que la falta de atención a la sucesión de los directores ejecutivos en Astar fue un importante incumplimiento de las responsabilidades fiduciarias del consejo de administración, así como una posible infracción de los reglamentos de la SEC y de las normas que rigen la cotización en la Bolsa de Valores de Nueva York. En resumen, la junta directiva de Astar, que durante mucho tiempo fue pasiva en cuanto al tema de la planificación de la sucesión, mostró un deseo cada vez mayor de unirse a Bennett en un debate más detallado sobre el tema, aunque algunos miembros recomendaron cautela por miedo a mostrar su descontento con la actuación de Bennett.

Preparación, por fin

Ese mismo día, Gail Thompson, la veterana vicepresidenta sénior de recursos humanos de Astar, al ver la puerta abierta, entró en la oficina de Bennett para su reunión de las 11:00 de la mañana. Normalmente, le gustaba arremangarse para trabajar con Bennett. Era un gerente atractivo y a Thompson le encantaba el aspecto ligero y elegante de su oficina: las vistas panorámicas del campus de Astar, la serigrafía de Andy Warhol, los muebles daneses rubios de los años 60 y la portada enmarcada de Una edad en la que aparecía Bennett. Incluso el bate de béisbol con la inscripción apoyado en la esquina, un regalo de los Yankees de Nueva York para una promoción conjunta hace unos años con la línea de desodorantes y geles de baño Modern Man. Ese último proyecto había sido una obra de amor para Bennett, un acérrimo aficionado de los Yankees que organizaba regularmente eventos de altos ejecutivos en el Yankee Stadium. Thompson recordó con cariño haber estado en el área del Astar en varios partidos y la oportunidad que estas salidas le brindaron de desarrollar una verdadera relación con su jefe, que normalmente era duro.

Sin embargo, el número de hoy era volátil. Si bien Bennett normalmente abordaba las cuestiones de una manera centrada y profesional, la planificación de la sucesión, según descubrió Thompson, probablemente desencadenaría una diatriba. Tras muchas solicitudes de su parte, los dos se habían reunido la semana anterior, junto con el exvicepresidente de Astar, Vincent Dalton, para elaborar una lista de posibles candidatos a CEO. Bennett había incluido a Dalton en la conversación para aprovechar su profundo conocimiento de la empresa, sobre todo porque Dalton estaba retirado y no tenía lealtades ni hachas particulares que afilar. Thompson y Bennett se han vuelto a reunir hoy para que el CEO pudiera revisar el material que Thompson había reunido tras esa conversación. Pero antes de que pudiera entregarle la carpeta, Bennett explotó. «¿Cuándo se retirarán estos tipos? Les he dicho quiénes son los candidatos. ¿Por qué tenemos que hablar de ello? ¿Por qué necesitan «conocerlos» mejor? Si, Dios no lo quiera, me pasa algo, Tom Terrell podría ponerse en mi lugar mañana».

Bennett explotó. «¿Cuándo se retirarán estos tipos? Les he dicho quiénes son los candidatos. ¿Por qué tenemos que hablar de ello?»

Luego elogió a los cuatro directivos que habían hecho la lista que habían preparado. Terrell, su número dos, tenía una sólida experiencia en ventas y marketing y una larga trayectoria en la empresa, sin mencionar sus excelentes habilidades de gestión financiera y de personas. Los otros tres candidatos eran casi igual de fuertes y solo necesitarían, como dijo Bennett, «tiempo para crecer en el puesto».

¿Quién está en cubierta?

Selecciones del paquete de planificación de la sucesión de la junta directiva de Astar Enterprises Listo ahora Tom Terrell Vicepresidente, 62 años Antecedentes: Se incorporó a

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Astar acababa de hacer dos contrataciones clave, continuó Bennett —posibles superestrellas, solo un nivel por debajo—, lo que añadió fuerza de banquillo a la lista actual de posibles sucesores. El cazatalentos que había incorporado a los nuevos jugadores le había dicho a Bennett que Astar tenía una gran reputación en la calle, por lo que la empresa podía contratar fácilmente a un extraño para el puesto más importante, si fuera necesario. En la mente de Bennett, el «repentino interés» del consejo de administración por la planificación de la sucesión no haría más que distraer a su equipo de las tareas estratégicas en cuestión: superar en maniobras a los gigantes del sector y satisfacer a los inversores. «Lo último que necesito es que la tabla desencadene una carrera de caballos o que Terrell y los demás se centren en aumentar su visibilidad con la tabla», retumbó. «¿No confían en mi juicio? Saben que no voy a ir a ningún lado pronto. ¡Estoy tan sano como un niño de 50 años! ¿Qué es lo que intentan hacer, ahuyentarme?»

Como había aprendido a hacer en conversaciones anteriores sobre el tema, Thompson dejó que se apoderara de esta tormenta en particular. Después de un tiempo, Bennett se calmó y pudo invitarlo a revisar el borrador del material de planificación de la sucesión para la reunión de la junta de la semana que viene. Pero al salir de su oficina, Thompson tuvo la sensación de que estaba viendo un inminente accidente de tren, uno que no podía hacer nada para evitarlo.

Durante los últimos seis meses, había recibido varias llamadas preocupantes de miembros de la junta sobre el tema de la planificación de la sucesión, y dos la detuvieron después de la última reunión de la junta. También sabía que era poco probable que la junta considerara a Tom Terrell, el actual vicepresidente, como un auténtico sucesor en algo más allá de una breve fase de transición en una situación de emergencia. Aunque Calloway y los demás respetaban a Terrell por su conocimiento y lealtad a la empresa y por su capacidad de implementación, se le veía como el eterno teniente de Bennett y su habilidad estratégica preocupaba. El consejo de administración solo conocía a uno de los otros tres candidatos: Marianne Klein, vicepresidenta ejecutiva de servicios corporativos, que les presentaba regularmente temas de relaciones con los inversores. Robert Glenn, director del grupo de productos de consumo de Astar en Norteamérica, se había reunido con la junta solo para unas cuantas presentaciones muy controladas, y los miembros de la junta apenas habían oído hablar de Brian Jacobs, el vicepresidente de ventas y marketing que depende de Glenn. En cuanto a Dalton, Thompson cuestionó su objetividad: había hecho poco para cuestionar la opinión de su exjefe sobre los candidatos cuando se reunieron la semana pasada.

Thompson supo por hablar con otros ejecutivos de Consortium 50, un grupo de directores de recursos humanos corporativos que establece contactos, que la planificación de la sucesión podría ser el tema más difícil de tratar para los directores ejecutivos, dada la naturaleza tan personal del tema. Aun así, le sorprendió lo duro que había tenido que esforzarse para que Bennett aceptara la reunión de la semana pasada. La planificación de la estrategia de crecimiento global había incluido las necesidades de personal desde el primer día, y ella y Bennett se reunían periódicamente para determinar los requisitos de contratación. En varias ocasiones, había intentado aprovechar el respeto de Bennett por el tan cacareado equipo agrícola de ligas menores de los Yankees con la esperanza de dejar claro que desarrollar el talento a largo plazo ayudaba a crear una organización de campeonatos. Pero nunca había tenido éxito en establecer la analogía con la planificación de la sucesión para el propio equipo de Astar.

Normalmente, Thompson esperaba con ansias la oportunidad de interactuar con los directores en las reuniones del consejo de administración de Astar. Pero no cabe duda de que la próxima sesión iba a ser difícil y temía la posibilidad de quedar atrapada en el medio.

Sigue torciendo la rata

Más tarde ese mismo día, tras su conferencia telefónica y un almuerzo en nombre de Charles River Community Boating, una de sus causas favoritas, Calloway regresó a su oficina y reflexionó sobre su conversación matutina con Bennett. Aunque Bennett había accedido a hablar sobre la planificación de la sucesión en la siguiente reunión de la junta, Calloway todavía tenía dudas sobre lo abierto y constructivo que sería el CEO, dada su aparente aversión al tema. Mientras torcía inconscientemente su círculo universitario, Calloway realmente esperaba que el paquete de materiales sobre la planificación de la sucesión que Bennett había prometido enviar fuera cuidadoso e indicara su voluntad de trabajar con la junta en el tema. ¿Si no? Calloway todavía tenía problemas para diseñar un plan de juego si Bennett seguía negándose a jugar a la pelota.

¿Cómo deberían abordar Calloway y el consejo de administración el tema de la sucesión en Astar Enterprises?

John W. Rowe es el presidente ejecutivo de Aetna, con sede en Hartford, Connecticut.

No cabe duda de que la junta necesita involucrar a Edward Bennett en una discusión. A pesar de que el CEO no tiene intención inmediata de jubilarse, tiene que dar a la junta un resumen aproximado de sus planes (específicamente sus tiempos), especialmente teniendo en cuenta su edad. Luego, él y la junta deben establecer los criterios de selección para su sucesor, que deberán utilizar para informar el proceso de desarrollo de Robert Glenn, Marianne Klein y Brian Jacobs. Está bastante claro, al menos desde la perspectiva de la directora de recursos humanos, Gail Thompson, que si bien el número dos de Bennett, Tom Terrell, podría intervenir en caso de emergencia, es muy poco probable que se convierta en CEO de forma permanente. Lo que la junta debe hacer es implicar a Terrell en el proceso y ser sincero con él en cuanto a sus perspectivas de convertirse en CEO. Se merece una visión clara de sus posibilidades de dar un paso adelante en caso de que se presente otra oportunidad ajena a la empresa. Por supuesto, la junta se arriesgaría a una reacción adversa, pero ¿adónde va a ir con 62 años? Tiene un buen trabajo, está bien compensado y no va a ser CEO de otra empresa. ¿Por qué no le pide ayuda?

Dado que no se ha hablado de la sucesión del CEO en Astar, uno de los rumores que circulan entre el equipo ejecutivo debe ser: «Él [Bennett] es muy viejo. Somos tan jóvenes. Nunca nos invitan a las reuniones de la junta. Así que deben estar mirando hacia afuera». Eso me preocupa más que la idea de Bennett de que una carrera de caballos distraerá a su equipo de sus objetivos. No es una distracción intrínseca mientras los miembros del equipo no crean que se va a tomar una decisión en los próximos seis a 12 meses, a menos que el proceso de sucesión se vuelva intensamente político y erosione su espíritu de cooperación. (El trabajo del CEO es evitarlo). En todo caso, una carrera de caballos podría animarlos a esforzarse más y cumplir sus planes.

El rumor entre el equipo ejecutivo debe ser: «Bennett es muy viejo. Somos tan jóvenes. Nunca nos invitan a las reuniones de la junta. Así que deben estar mirando hacia afuera».

En Aetna, el consejo de administración revisa los planes de gestión de la sucesión de los 200 principales ejecutivos, tanto del sucesor inmediato de cada puesto, en caso de que el titular se enferme o se vaya, como de los posibles sucesores a largo plazo. Para los 40 primeros (los cinco o seis primeros puestos de cada función), vamos a entrar en más detalles. En cuanto a mi puesto, fui nombrado presidente ejecutivo en febrero tras seis años como presidente y director ejecutivo, y tuvimos la suerte de que un candidato interno me sucediera como director ejecutivo y que también asumiría el cargo de presidente cuando me jubile en octubre. Como todos en Aetna, él tenía un plan de desarrollo y teníamos un período de un par de años durante el cual podíamos tener en cuenta los requisitos del puesto de CEO en su plan. Así, nos aseguramos de que tuviera la oportunidad de desarrollarse en cualquier área en la que no estuviera preparado.

Eso es lo que Astar debería hacer con Glenn, Klein y Jacobs. Si observa la estrategia de la empresa, verá que implica una actividad internacional considerable en términos de distribución de productos, desarrollo de nuevos proveedores, etc. Parece que sería apropiado que el nuevo CEO tuviera algo de experiencia fuera de los EE. UU., cosa que ninguno de ellos tiene en gran medida. Bennett podría empezar a asignarles tareas internacionales para que estén preparados para ese aspecto del trabajo.

También está claro que estos tres han tenido muy poca exposición a la junta. Si yo fuera Tom Calloway, hablaría con Bennett para asegurarnos de que cada uno tenga la oportunidad de hacer presentaciones ante la junta tres o cuatro veces en los próximos 18 meses y también para que asistan a cenas con sus miembros. En el transcurso de uno o dos años, los miembros de la junta tendrán una exposición razonable a los candidatos en varios entornos. Según mi experiencia, los ejecutivos siempre aprecian la visibilidad en el consejo de administración y, sin duda, sus miembros se benefician de conocer a los líderes empresariales en entornos informales o sociales.

Eduardo Reilly ( ed.reilly@amanet.org) es el presidente y director ejecutivo de la Asociación Estadounidense de Administración en Nueva York.

Esta es una historia sobre el liderazgo, o la aparente falta de él por parte de la junta. Puede que Calloway se sienta frustrado, pero tiene que asumir un papel más activo como presidente, en lugar de quedarse ahí sentado furioso por la falta de cooperación de Bennett.

Astar tiene suerte en varios sentidos. Tiene a Tom Terrell, que puede intervenir como medida provisional si a Bennett lo atropella el proverbial camión. Cuenta con miembros de junta con experiencia. Tiene un par de personas con talento en la empresa: Glenn y Klein. Ambos son bastante unidimensionales en este momento, pero sus habilidades son complementarias. Y Astar tiene un tesoro escondido en Thompson, un experto en recursos humanos que entiende la necesidad de poner en marcha un proceso de gestión de la sucesión.

Lo que Bennett ha preparado para la junta no es un plan de sucesión. No dice nada sobre la evolución de los candidatos. La transición a CEO es un cambio de responsabilidad un orden de magnitud más drástico que cualquier otro ascenso, y es responsabilidad del consejo de administración y del CEO con los accionistas, los clientes y los empleados garantizar que las personas que están en la cola para el puesto estén preparadas cuando llegue el momento.

Astar acaba de lanzar una estrategia para aumentar el tamaño de la empresa en más de un 60%, principalmente mediante el crecimiento internacional, pero los candidatos no tienen la experiencia necesaria para ejecutar ese plan. Ni siquiera estoy seguro de que Glenn tenga pasaporte. Klein tiene buenas habilidades interpersonales pero poca experiencia operativa. Jacobs parece candidato para reemplazar a Glenn.

Glenn tiene 48 años. Lleva ocho años en la empresa. Si es tan bueno como parece en el papel, pronto querrá ser CEO de alguna empresa. No estoy a favor de una estrategia clara y aparente, en la que se prometa el puesto en secreto a una persona, pero si no recibe indicios de que se están haciendo algunos avances en el plan de sucesión, Astar puede que lo pierda. Lo mismo ocurre con los demás.

Tampoco sería descabellado buscar candidatos externos, aunque los sucesores internos tienden a obtener mejores resultados. De hecho, tendría sentido añadir un par de nuevos ejecutivos, idealmente con experiencia internacional. Una empresa de 5000 millones de dólares podría soportar tener un equipo ejecutivo más completo.

Compare la falta de preparación de Astar con las recientes noticias de Microsoft. El tiempo dirá lo que pasará, pero a primera vista, el anuncio de Bill Gates en junio sobre sus planes de sucesión fue el resultado de un proceso cuidadosamente elaborado. Ha desarrollado a Steve Ballmer durante mucho tiempo y ha contratado a Ray Ozzie como su nuevo jefe de tecnología. Ha anunciado su jubilación definitiva con dos años de antelación. También ha tranquilizado a los accionistas al comunicar su confianza en la capacidad de su equipo para dirigir el negocio sin él. Es más, Gates puede marcharse porque tiene adónde ir, ya que asume el cargo de director de la fundación Gates. Tiene la sensación de que no va a volver a aparecer en dos años y recuperar su antiguo puesto.

Eso sí ocurre. Un CEO deja el puesto a regañadientes y espera entre bastidores a que el recién llegado tropiece, tras lo cual el héroe vuelve a tomar las riendas. Por eso, en lugar de Calloway, no pondría a Bennett en la presidencia, ahora ni cuando se jubile como CEO. No sabemos por qué Astar ha dado la inusual medida de separar estas funciones, pero dadas las circunstancias es una clara ventaja. El riesgo es que los empleados, los inversores y los clientes sigan confiando en Bennett y, dado su historial, probablemente tenga dificultades para ceder el control.

Yo no pondría a Bennett en la presidencia, ahora ni cuando se jubile como CEO.

El propio Calloway es un CEO retirado. Ha hecho una transición exitosa y él, más que nadie, puede demostrarle a Bennett que sí que hay una vida después de Astar Enterprises. Para que lo convenzan de que suelte las riendas, Bennett necesita una línea de visión clara de lo que le pasará en el futuro. Es muy valioso en esta arriesgada encrucijada. Pero al final, los miembros del consejo de administración deben recordar que, con o sin el apoyo entusiasta de Bennett, son responsables del bienestar a largo plazo de su empresa.

Jay A. Conger ( jay.conger@claremontmckenna.edu) es profesor de investigación de liderazgo Henry Kravis en el Claremont McKenna College y profesor visitante de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres. Su artículo más reciente para Harvard Business Review es «Developing Your Leadership Pipeline», con Robert M. Fulmer (diciembre de 2003).

Douglas A. Listo ( dready@icedr.org) es profesor visitante de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres. Es el autor del Harvard Business Review artículo «Cómo hacer crecer grandes líderes» (diciembre de 2004).

Paradójicamente, si Bennett muriera repentinamente sin un sucesor cualificado, podrían ser buenas noticias para los accionistas a corto plazo. Cuando el carismático y emprendedor CEO de L-3 Communications, Frank Lanza (un hombre muy parecido a Bennett), murió inesperadamente en junio sin un sucesor, la cotización de las acciones subió. Eso ocurre una y otra vez: la falta de fuerza de banco hace que la empresa parezca lista para una adquisición, por lo que los inversores compran acciones. Se esfuerzan cuando la empresa es más vulnerable.

Pero esa no es una buena estrategia a largo plazo. Y cuando pierde a un CEO fuerte por otros motivos, incluida la jubilación, el precio de las acciones se ve afectado si no tiene un plan de sucesión sólido en la mano. El precio de las acciones de Xerox aún no se ha recuperado después de que el forastero Richard Thoman sustituyera a Paul Allaire y fuera derrocado en 2000. Incluso un forastero fuerte como Bob Nardelli de Home Depot no ha podido hacer mucho con la cotización de las acciones de la empresa.

La lista de posibles sucesores de Astar es lamentablemente inadecuada. El candidato de Bennett «preparados ahora» es solo dos años más joven que él. Si el CEO se jubila en, digamos, tres años, Terrell tendrá 65 años, lo que no es lo ideal para una empresa con una estrategia de crecimiento global agresiva, aunque fuera un pensador más estratégico. No es un escenario inusual. Los directores ejecutivos suelen considerar a su número dos como el heredero aparente, y esa persona tiende a tener puntos fuertes complementarios (con frecuencia habilidades financieras u operativas en lugar de visión y carisma), por lo que no necesariamente tiene lo que se necesita para ser director ejecutivo. Esto es lo que ocurrió en Coca Cola después de que Roberto Goizueta muriera y dejara la empresa en manos de su número dos, Douglas Ivester, quien demostró no estar cualificado para el puesto.

En cuanto a los otros tres, Glenn es el único que está remotamente preparado, y probablemente le queden unos cinco años. Tiene experiencia en pérdidas y ganancias, pero es débil en la gestión de las partes interesadas externas. Un próximo puesto contradictorio para él podría ser el de vicepresidente sénior de gobierno y asuntos regulatorios. Entonces necesita un papel internacional. Klein no ha tenido ni un día de experiencia en pérdidas y ganancias; le faltan al menos siete u ocho años. Y Jacobs es el sucesor del puesto de Glenn —dentro de tres o cuatro años—, pero no del de Bennett.

Bennett es un clásico adicto al trabajo. No hay indicios de que, aparte de su interés por el béisbol, tenga alguna vida fuera de Astar. La empresa es su familia y no quiere irse. Su preocupación por distraer a su equipo y tener otras prioridades es una cortina de humo total. Una parte fundamental de su trabajo como CEO es asegurarse de que cuenta con un cuadro de ejecutivos adecuados para continuar con el legado. Dicho esto, hay que abordar a Bennett con un toque suave. Solo lo hace a sus espaldas como último recurso, porque si la relación entre Bennett y la junta se vuelve conflictiva, los medios se enterarán de ello y todas las grandes cosas que Bennett ha hecho por la empresa se verán ensombrecidas por su descarrilamiento al final de su carrera.

Hay que abordar a Bennett con un toque suave. Solo lo hace a sus espaldas como último recurso.

Una idea, ya que es un fanático maníaco de los Yankees, sería que Thompson tratara de crear una oportunidad única en la vida de sentarse con el entrenador de los Yankees, Joe Torre, conocido por sus equipos agrícolas. Fred Henderson también podría organizar una reunión de Bennett con el CEO de Luton, conocida por la gestión de la sucesión. Los directores ejecutivos valoran enormemente las conversaciones fuera de línea con sus compañeros. Y el propio Calloway podría ayudar a Bennett a ver que puede haber vida más allá de Astar, o una vida diferente con Astar, después de haber hecho la transición de Puritan a Pedigree.

Una última reflexión: no se trata solo de un problema de Bennett. Calloway lleva ocho años en la junta y cuatro como presidente. Cuando fue nombrado presidente, Bennett tenía 60 años. Bennett está ansioso por el proceso y está haciendo pucheros, pero la junta deja que se salga con la suya. En esto, ha reducido una de sus responsabilidades fiduciarias más importantes.

Michael Jordan es el CEO de Electronic Data Systems Corporation en Plano, Texas.

No se trata de un problema desconocido. Si Bennett tiene 64 años, podría estar a un año de la edad nominal de jubilación de su empresa. Eso es lo que realmente le molesta al tío. No quiere hablar de sucesión porque no quiere irse. No quiere que lo echen en un momento en que cree que es indispensable para la empresa. Si yo estuviera en la junta, tampoco querría que se fuera: está claro que la ejecución de la nueva estrategia se vería afectada si Astar lo perdiera.

Suponiendo que ese sea el caso, suponiendo que la junta no quiera que se vaya dentro de un año, lo primero que haría en la posición de Calloway es dejar claro que se trata de un proceso de tres o cuatro años, porque si Bennett cree que se nombrará un sucesor en solo un año, va a subvertir todos los intentos de elaborar un plan de transición.

Si Bennett cree que se nombrará un sucesor en solo un año, va a subvertir todos los intentos de elaborar un plan de transición.

Sin embargo, si quiere quedarse más de cuatro años, Calloway tiene que decir: «Eso no es un buen gobierno para nosotros». Eso no significa que Bennett no pueda seguir como presidente, pero en algún momento ya basta y se necesita un nuevo líder.

Si Bennett aún se demora, le haría la pregunta sobre el camión de cerveza: «¿Qué le pasa a esta empresa si lo atropella un camión de cerveza?» Si dice que su número dos puede intervenir, que es exactamente lo que dirá Bennett, yo le respondería: «No, no puede. Bajo ninguna circunstancia vamos a poner a su amigo en el trabajo. Y si tenemos que pasar por una transición no planificada, todo el arduo trabajo que ha hecho podría irse por la ventana. Las acciones podrían caer. Terrell no es el tipo —si tuviéramos que meterlo, no duraría nueve meses— y no queremos hacer dos transiciones en un año». Yo pintaría un cuadro bastante malo.

Bennett es una especie de banda unipersonal, un líder dominante al que le gusta tener el control. Así que incluso después de que Calloway aborde las ansiedades personales del CEO sobre cuánto tiempo puede quedarse y haga hincapié en las consecuencias de una transición no planificada, Bennett puede que siga resistiéndose. Entonces me pondría duro y diría: «Yo, como presidente, voy a reunirme y pasar tiempo con las 20 mejores personas de la empresa, no solo para informar sobre el proceso de gestión de la sucesión, sino también porque el presidente debe entender el talento. Quiero conocerlos porque ese es mi trabajo».

Le sorprendería lo que aprenda. Por ejemplo, puede que tenga una idea de quiénes son los candidatos y uno puede parecer el candidato más obvio, pero con el tiempo, a medida que los conozca a todos, pueden surgir otros que tienen mejores habilidades estratégicas o mejores conocimientos. Puede que Bennett desestime el deseo de Calloway de pasar tiempo con los posibles sucesores, pero todos los consejos deberían, como mínimo, familiarizarse con los subordinados directos del CEO. Yo también analizaría a las personas con mucho potencial en el siguiente nivel. Al fin y al cabo, Reginald Jones seleccionó a Jack Welch del segundo nivel de las filas ejecutivas de General Electric.

La junta tiene que hacer algo más que desarrollar un plan de sucesión; tiene que revisar ese plan con cierta frecuencia. Dos veces al año, debería reunirse para hablar sobre las personas con alto potencial: qué habilidades necesitan desarrollar y cuánto progresan. El plan puede cambiar con el tiempo porque las necesidades de la empresa pueden cambiar. A veces, quiere un líder estratégico, un balancín que haga muchos cambios. A veces, necesita un administrador estable que siga el camino establecido. Depende de la evaluación que haga la junta del estilo de liderazgo que requiera la situación en particular. No existe tal cosa como un CEO universal.