Indaga, Conecta, Actua colectivamente: El marco de Shared Sisterhood.

Por Tina Opie

Idea en resumen

El problema

Tras el asesinato de George Floyd, muchas empresas anunciaron compromisos con la equidad y la diversidad raciales. Por desgracia, desde entonces, el cambio organizativo no se ha producido al nivel y la frecuencia que sugerían las respuestas públicas iniciales.

La causa

Los compromisos por sí solos no desmantelarán las desigualdades sistémicas. Las organizaciones deben ayudar a facilitar un cambio duradero.

La solución

El marco de Shared Sisterhood, que se basa en las prácticas de Dig, Bridge y Collectively Act, está diseñado para ayudar a lograr la equidad entre géneros y razas étnicas.  

Cuando Margaret Mitchell, una mujer blanca, le pidió a Timnit Gebru, una mujer negra, que se uniera al equipo de IA ética de Google, Gebru no sabía qué decir. Aunque se sentía halagada e intrigada, era consciente de la falta de diversidad racial y de género de Google. Sus amigos le habían advertido de que el entorno podría resultar hostil para una mujer de color. En 2018, el año en que fue contratada, los empleados negros representaban solo el 2,6% de la fuerza laboral de Google en EE. UU. Pero Mitchell convenció a Gebru de que si se mantenían juntos, podrían provocar un verdadero cambio en la organización. Sin embargo, poco después, dicen las mujeres, ambas fueron testigos de patrones racistas y sexistas en la empresa. En respuesta, se pusieron en contacto de forma individual con personas de la empresa para impulsarlas a pensar de manera más ética y equitativa. Intentaron indagar por qué existían estos problemas en Google y tender puentes con sus colegas para lograr un cambio positivo. Afirman que sus esfuerzos se encontraron con una fuerte oposición por parte de los ejecutivos de Google.

La situación alcanzó un punto de quiebre en 2020. En un mensaje enviado a un servidor de listas de mujeres que trabajaban para Google Brain, uno de los laboratorios de IA de la empresa, Gebru acusó a la empresa de «silenciar las voces marginadas» y se refirió a los programas de diversidad internos de Google como una pérdida de tiempo. Gebru dice que la despidieron poco después. (Google dice que renunció). A continuación, Mitchell fue suspendida cuando Google descubrió que buscaba en su propia cuenta de correo electrónico pruebas de discriminación contra Gebru. Varias semanas después, Mitchell fue despedido por «múltiples infracciones del código de conducta [de Google], así como de nuestras políticas de seguridad, que incluían la exfiltración de documentos confidenciales y sensibles para la empresa», dijo Google en una declaración a TechCrunch. El supuesto trato que el gigante tecnológico da a Gebru y Mitchell es representativo del problema más amplio de la desigualdad de género y racial en los negocios. Las mujeres lideran solo el 6% de las 3 000 empresas públicas más importantes de los Estados Unidos. En la primavera de 2022, solo 44 de los Fortuna 500 directores ejecutivos eran mujeres y solo seis eran negros (dos de los cuales eran mujeres). Solo cuatro mujeres negras y 24 hombres negros han estado Fortuna 500 directores ejecutivos. El problema también impregna las filas. En 2021, las mujeres ganaron el 83% de lo que ganaban los hombres en los Estados Unidos, y las mujeres negras y latinas ganaban el 63 y el 58% de lo que ganaban los hombres blancos, respectivamente. Movimientos como #MeToo y Black Lives Matter han destacado la necesidad de que los líderes empresariales se comprometan públicamente a luchar contra la discriminación y el racismo. Pero los compromisos por sí solos no desmantelarán las desigualdades sistémicas, así que hemos decidido explorar cómo las organizaciones pueden crear un cambio social duradero, aprovechando nuestras cuatro décadas combinadas de experiencia investigando y asesorando a empresas sobre la gestión estratégica y el comportamiento organizacional y en los conocimientos adquiridos de nuestra Experiencias de la vida real. En este artículo presentamos nuestra solución: el marco de Hermandad Compartida, que se basa en un conjunto de prácticas que denominamos indaga, conecta y actuar colectivamente. Shared Sisterhood está diseñada para lograr la equidad organizacional e individual en todos los géneros y las etnias raciales. ( Racioetnia, un término utilizado por primera vez por Taylor Cox en un artículo de 1991, «La Organización Multicultural», se define como raza y cultura, y abarca identidades como negro/afroamericano, blanco, indigeno/nativo americano, hispano, asiático, de Oriente Medio y multicultural.) Hemos ayudado a 12 grandes y medianas empresas, en sectores que van desde los servicios financieros hasta el entretenimiento y el derecho, a implementar el enfoque de Hermandad Compartida y hemos visto que tiene un impacto significativo.

Todos tenemos varias identidades sociales. Lo primero que tiene que hacer es averiguar cuáles son las suyas y con qué fuerza se conecta con cada una.

Aunque Shared Sisterhood originalmente tenía la intención de examinar los desafíos a los que se enfrentan las mujeres negras y blancas en los Estados Unidos y ofrecer soluciones para conectar las dos comunidades, sus principios generales pueden utilizarse para fortalecer las relaciones entre miembros de otros grupos racioétnicos (y otros tipos de grupos de identidad). En nuestro trabajo de consultoría, hemos aplicado estos principios en una variedad de conversaciones en el lugar de trabajo entre personas de diferentes orígenes racioétnicos. Si bien las experiencias de los participantes fueron diferentes, muchos de ellos se sorprendieron al descubrir que podían verse el uno en el otro. Reunirse para hablar de sus diferencias les ayudó a comprender mejor cómo establecer conexiones auténticas con personas fuera de sus propios grupos. Nuestra llamada a la acción comienza a nivel individual, pero la acción tiene que tener lugar a nivel organizacional para lograr un cambio institucional y social. En este artículo empezaremos examinando cómo y por qué la gente debe explorar constantemente sus propias suposiciones, sesgos y poder individual y colectivo. A continuación, revelaremos las formas en que la gente puede utilizar su autoexploración para tender puentes con colegas de diferentes razas y géneros. Por último, hablaremos de cómo se pueden utilizar esos puentes para hacer que los entornos profesionales sean más acogedores e inclusivos.

Profundizar

Dig es una práctica diseñada para ayudarlo a sacar a la luz sus suposiciones sobre la racioetnia y comprender cómo enmarcan sus percepciones del mundo e influyen en sus relaciones interpersonales. Debido a que sus suposiciones y percepciones pueden cambiar a medida que crece y se encuentra con diferentes personas y experimenta nuevos lugares de trabajo y contextos, cavar es algo que tiene que hacer continuamente. Implica tomar las siguientes medidas:

Identifique quién es.

Todos tenemos varias identidades sociales. Lo primero que tiene que hacer es averiguar cuáles son las suyas y con qué fuerza se conecta con cada una. En los talleres de Shared Sisterhood, los participantes graban todo esto en una hoja de trabajo. Las identidades de alguien pueden incluir «mujer» o «hombre» o «no binario» e «hispano» o «negro» o «chino». También pueden incluir «Christian» o «sureño» o incluso «fanático de tal o cual equipo deportivo».

Investigue la dinámica del poder.

El siguiente paso es tratar de entender cómo encajan las identidades en el contexto más amplio de la historia y el estatus. Algunas identidades están imbuidas de poder social (por ejemplo, ser blanco, ser hombre), mientras que otras han sido históricamente marginadas (ser negra, ser mujer). Tiene que hacer algunos deberes sobre la dinámica asociada a sus identidades. Para desarrollar su comprensión de estas dinámicas, puede leer libros sobre género, raza, etnia, religión, clase, etc., y consultar sitios web de confianza con comentarios de académicos y expertos que cuentan con el respaldo de quienes comparten su deseo de crecer y aprender. Las obras que recomendamos incluyen Nuestras formas de separarse: las mujeres blancas y negras y la lucha por la identidad profesional, por Ella Bell Smith y Stella Nkomo; Right Within: Cómo curarse del trauma racial en el lugar de trabajo, de Minda Harts;» Una teoría de las organizaciones racializadas», de Victor Ray; y el podcast La mesa de la verdad. Los bibliotecarios, los científicos sociales y los profesores pueden hacer sugerencias adicionales. (Consejo: comience con un libro bien investigado y, a continuación, consulte las notas al pie y las notas al final para obtener más material de lectura). Recuerde que muchos de nosotros pertenecemos simultáneamente a grupos con diferentes niveles de estatus en nuestra sociedad.

Reconozca sus lagunas de conocimiento.

A menudo, las personas de grupos privilegiados se benefician especialmente de informarse sobre la dinámica de poder relacionada con sus grupos. Sin embargo, las lagunas de conocimiento persistentes, o irreconocibles, son casi inevitables. El privilegio de los blancos, por ejemplo, puede que no sea evidente para la gente hasta que indaguen las muchas formas en que el racismo estructural beneficia a los blancos, incluso a los de grupos de menores ingresos o marginados de otro modo. Mientras investiga sobre sus identidades, preste atención cuando queden preguntas y cuando persista la confusión. La necesidad de aprender no es nada de lo que avergonzarse. Una orientación de aprendizaje puede ayudarlo a centrarse en el futuro en lugar del pasado, pero es fundamental que cuando descubra una brecha de conocimiento, trabaje para cerrarla. Tanto si proviene de un grupo con dominancia del poder como de un grupo históricamente marginado, cavar le proporcionará información personal que lo ayudará a tender puentes con éxito con los demás.

También debe comprender las respuestas comunes a las lagunas de conocimiento para asegurarse de que su reacción ante ellas fomente el crecimiento personal. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que los blancos suelen tener una de tres respuestas a que les hablen del poder y los privilegios asociados con su identidad racial: niegan y refutan la existencia de su poder, se desvinculan psicológicamente o se distancian de su identidad blanca (para demostrar que «son no como esos gente blanca»), o trabajar para eliminar los sistemas de inequidad que privilegian a su grupo sobre otras razas.

Puente de las diferencias

Los puentes se construyen cuando dos personas desarrollan conexiones auténticas a través de sus diferencias, cuando pueden expresarse sus pensamientos, creencias, suposiciones, ideas, emociones, etc. en una relación caracterizada por la confianza, la empatía, la vulnerabilidad y la asunción de riesgos. Si bien esos cuatro componentes no tienen que estar al mismo nivel para ambas partes, ambas deben estar dispuestas a participar en ellos. También es importante evaluar su preparación para el puente: ¿cuál es su posición emocional y mental? ¿Está listo para el arduo trabajo de conectar a través de las diferencias? Si es miembro de un grupo con poder dominante, eso significa enfrentarse con honestidad a las desigualdades históricas, escuchar y centrarse en las preocupaciones de sus compañeros de trabajo y reconocer y comprometerse con las emociones auténticas de los miembros del grupo marginados cuando habla de equidad e inclusión. Significa correr el riesgo de alzar la voz en defensa de la equidad y la justicia, incluso cuando le haga sentir incómodo. También puede significar hacerse vulnerable bajando la guardia para interactuar con alguien nuevo. Si es miembro de un grupo históricamente marginado, es importante evaluar su voluntad de confiar en los miembros de grupos históricamente dominantes en el poder, que normalmente han hecho menos autoexploración. ¿Puede interactuar con personas que tal vez tengan más trabajo que hacer? Cuando intente tender un puente y sentirse frustrado, ¿cómo se cuidará? ¿Cómo sabrá si es seguro para usted volver a intentar tender puentes con esas personas? Cada vez que un par de personas se conectan de forma auténtica en el trabajo, colocan una capa de un puente. Cuanto más se conectan, más fuerte crece el puente. Una vez que se construye un puente, ambas personas pueden llegar a otras para desarrollar más puentes, que luego sirven como canales para la acción colectiva en favor de la equidad. En la práctica, puede ser difícil construir puentes entre personas de diferentes razas si las partes no pueden o no quieren hablar sobre el racismo. Pero eso no significa que cada interacción de Bridge deba centrarse en la racioetnia o el racismo. Una vez que la gente demuestre que tiene valores similares, tal vez mediante la asistencia conjunta a eventos sobre diversidad y equidad en el trabajo, puede que tengan que desarrollar la confianza hablando de cosas además del racismo, especialmente al principio del proceso. Pero no deben evitar el tema. Es fundamental demostrar la fiabilidad y los valores compartidos en torno a la equidad. La autenticidad es la clave del éxito de este tipo de conversaciones; los tópicos vacíos y la señalización de virtudes serán contraproducentes. Por eso es tan importante cavar antes de tender un puente. Una mujer con la que trabajamos, a la que llamaremos Sarah, fue acusada de mejorar la equidad de género en su empresa dominada por hombres. Las mujeres en el liderazgo eran pocas y distantes entre sí. Mientras Sarah observaba las disparidades de raza y género a nivel ejecutivo, se dio cuenta de que no tenía un conocimiento profundo sobre cómo combatir el racismo. Quería aprender a adoptar un enfoque interseccional para poder abordar las desigualdades de género y racioétnicas. Se puso en contacto con sus colegas negras, asiáticas e hispanas para obtener más información. Durante esas interacciones, Sarah, que es blanca, se centró primero en sí misma, investigando para entender sus propias suposiciones en torno a la raza y la equidad. Comenzó a desenterrar sus puntos ciegos, reconociendo, por ejemplo, que puede haber agrupado a todas las mujeres en una categoría, sin ver que la intersección de raza y género puede dar lugar a experiencias en el lugar de trabajo muy diferentes. Luego buscó colegas que fueran diferentes a ella pero que compartieran sus valores. Charló con ellos sobre cosas que realmente le importaban: temas relacionados con el trabajo, temas en las noticias que les importaban a ambos (relacionados con el deporte o la política) o cualquier otra cosa a la que pensara que sus colegas serían receptivos y que demostrara su disposición a conectarse. No forzó las relaciones, pero encontró formas auténticas de construirlas. Con el tiempo, los puentes que creó se hicieron más fuertes, ya que Sarah demostró de forma proactiva su vulnerabilidad y profundizó la confianza al mirar primero hacia adentro cuando ella y sus compañeros de trabajo se enfrentaron a problemas de conflicto, como qué enfatizar (género, raza o ambos) al presentar preocupaciones sobre la diversidad, la equidad y la inclusión a las personas mayores ejecutivos. Estas conexiones allanaron el camino para aumentar el número de mujeres en la cartera de liderazgo, en particular las mujeres de color, a las que apoyó y elevó. Sarah podría haberse centrado únicamente en la equidad de género y haber pasado por alto la equidad racioétnica, pero integró las dos y creó un cambio más profundo.

Solo indagando en nuestras identidades y en las estructuras de poder que las rodean podemos empezar a tender puentes con personas de diferentes orígenes y luego trabajar para actuar juntos.

Si bien las conexiones auténticas son componentes fundamentales, no son el objetivo final. Forman la base de puentes a través de las diferencias, que se convierten en catalizadores del progreso en la equidad racial y de género organizacional y social.

Actuar colectivamente por un cambio positivo

Cada acción individual hacia la equidad puede generar oportunidades para conexiones y acciones adicionales, hasta que haya generado una red de conexiones que estén preparadas para desmantelar las desigualdades sistémicas. Una masa crítica de personas que se han unido puede ejercer el poder y presionar a la organización para que cambie. Ninguna persona será responsable del movimiento; el grupo coordinará los esfuerzos y determinará quién está en mejor posición para decir qué, cuándo y a quién. Sin embargo, para movilizarse juntos de manera efectiva, las personas de diferentes grupos deben primero darse cuenta de que hay que luchar contra la discriminación o un problema que resolver. Aumentar la conciencia de la desigualdad y la injusticia actuales es un paso fundamental para avanzar hacia el cambio. De nuevo, por eso es tan importante cavar. Los esfuerzos de Ava DuVernay en el set de la serie de televisión Azúcar reina representan una verdadera aplicación del marco de Shared Sisterhood. DuVernay ha ganado muchos elogios, incluidas nominaciones a los Globos de Oro, los Óscar y los Emmy, por su trabajo en la presentación de la vida de personajes negros completamente realizados. DuVernay tuvo su oportunidad en la televisión de manos de dos mujeres negras pioneras. La aclamada showrunner Shonda Rhimes le dio a DuVernay su primera oportunidad en televisión, invitándola a dirigir un episodio de Escándalo. Luego, Oprah Winfrey le proporcionó una plataforma (en la cadena Oprah Winfrey) para lanzar su propio programa, Reina Sugar, que produce el ejecutivo de Winfrey. En ese momento, DuVernay era una de las pocas directoras de color: las mujeres dirigían solo el 17% de los programas de televisión estadounidenses, y solo el 3% eran dirigidas por mujeres de grupos históricamente marginados. Las mujeres a menudo se enfrentaban a las exhortaciones de «adquirir más experiencia» para dirigir y escribir en Hollywood, pero pocas les daban la oportunidad de hacerlo. DuVernay no se contentaba con ser uno de los pocos que «lo lograron». Anunció que iba a mejorar a otras mujeres contratando solo directoras, centrándose particularmente en las de color, para trabajar en Azúcar reina. El efecto fue rápido. Pronto, la sala de escritores era mayoritariamente femenina y la mayoría de los puestos clave los ocupaban mujeres. DuVernay y su diverso equipo crearon sistemas que proporcionaban a las personas con menos experiencia los recursos y los conocimientos adecuados, como una guía con información sobre cómo se desarrolló la serie de forma logística y creativa. «Entendemos que todos los que vienen no han hecho esto antes», dijo la showrunner de DuVernay, Kat Candler El lirio. «Todo el mundo sabe que estamos educando a través de este proceso. Hay una red de seguridad, un grupo de apoyo». La serie se ha convertido en una especie de canalización de talentos, según la Reportero de Hollywood; varios directores novatos han conseguido trabajo en otras series de televisión debido a su trabajo en Azúcar reina.

La experiencia de una empresa

La acción colectiva no siempre comienza a nivel individual. En el verano de 2020, el equipo directivo de una firma de asesores comenzó a utilizar nuestro marco para abordar las preocupaciones sobre el impacto que los eventos raciales traumáticos, incluido el asesinato de George Floyd, estaban teniendo en los empleados. El equipo de liderazgo sénior de la empresa quería conectarse mejor con empleados de diferentes orígenes racioétnicos, promover la equidad dentro de la organización y ayudar a identificar y abordar las microagresiones a medida que se producían. (Las microagresiones son casos comunes de lo que Derald Sue, de la Universidad de Columbia, llama «indignidades verbales, conductuales o ambientales, intencionales o no intencionales, que comunican desprecios e insultos hostiles, despectivos o negativos» a las personas de grupos marginados. Los ejemplos incluyen asumir que una médica que lleva un estetoscopio es enfermera y agarrarse el bolso al pasar por delante de un hombre negro o latino en la calle). El proyecto incluyó una serie de cuatro meses de talleres de formación inmersiva y sesiones con pequeños grupos de pares supervisadas por un experto externo en diversidad, equidad e inclusión. Aunque no se nos permite describir en detalle lo que ocurrió durante los talleres, con los clientes adoptamos un enfoque muy parecido al que describimos anteriormente: animamos a los participantes a registrar sus identidades en las hojas de trabajo. Con los miembros de grupos históricamente dominantes en el poder, preguntamos qué otros grupos han sido marginados por su grupo, y cómo y por qué. Les pedimos que piensen en las formas en que los miembros de su grupo se han beneficiado y han perpetuado la dinámica de poder que experimentan hoy en día, a nivel individual, social e institucional. La gente a menudo se resiste a esta pregunta. («Mi identidad nunca me ha beneficiado. He tenido que trabajar duro por todo lo que he recibido», es una respuesta que escuchamos a menudo). Cuando vemos esto, presionamos a la gente para que se haga preguntas como «¿De qué maneras específicas me ha dado mi identidad ventajas, por ejemplo, acceso, conexiones o recursos, que otros no tienen? ¿De qué maneras específicas se han visto en desventaja a otras personas con diferentes identidades, por ejemplo, por barreras a las que no me enfrento?» Con los miembros de grupos históricamente marginados, preguntamos qué otros grupos se han visto privilegiados por la falta de poder de su grupo, y cómo y por qué, de nuevo a nivel individual, social e institucional. La segunda fase de los talleres de la empresa se centró en salvar las diferencias entre los líderes para que pudieran entender cómo las microagresiones afectaban a los demás. En talleres como estos, normalmente empezamos presentando un mini estudio de caso, como un ejemplo de una microagresión que se produce en los lugares de trabajo, como felicitar a un colega asiático-americano por su inglés (como si no fuera un «verdadero» estadounidense). A continuación, hacemos a los participantes una serie de preguntas para explorar cómo interpretan la microagresión las personas de diferentes orígenes, qué lleva a alguien a cometerla y cómo hace que se sienta la persona del lado receptor. A continuación, el grupo habla de lo que se puede hacer para corregir el problema. Este trabajo ayuda a los participantes a mejorar su capacidad para conectarse de forma auténtica con personas que son diferentes a ellos. Entender lo que piensan, sienten y hacen los demás es un paso fundamental. El siguiente paso, identificar lo que inspira esos pensamientos, sentimientos y acciones, es igualmente importante. El objetivo no es culpar o excusar el comportamiento, sino simplemente entender las razones por las que la gente responde de la manera que lo hace. E idealmente, los participantes de los grupos dominantes reconocerán plenamente las injusticias y estarán de acuerdo en que hay que hacer algo al respecto. La verdadera acción colectiva no ocurrirá hasta que lo hagan.   Los esfuerzos colectivos exitosos pueden comenzar cuando un miembro de un puente persigue la equidad para toda una organización; cuando dos socios de diferentes grupos racioétnicos trabajan codo a codo como un frente unido; o cuando muchos socios de un grupo más grande, como el equipo de liderazgo de una empresa, hacen lo que pueden para mover su organización hacia prácticas más justas y justas. Los talleres de la firma asesora culminaron con un enfoque en la acción colectiva y en cómo el equipo directivo podía hacer que la organización fuera más equitativa. En esta etapa, todas las partes deben acordar prioridad a la reducción de la desigualdad por encima de su comodidad u objetivos individuales. La empresa decidió desarrollar una plataforma de aprendizaje electrónico para ofrecer formación continua sobre diversidad, equidad e inclusión a todos los empleados. Además, cuando ocurre una tragedia racial nacional, los miembros del equipo directivo colaboran para ayudar a redactar las comunicaciones de toda la empresa, una tarea que antes se dejaba a la función de comunicaciones. La empresa también está realizando un análisis de la equidad salarial que tiene previsto publicar a mediados de 2023. Quizás lo más alentador: cada miembro del equipo directivo ahora lleva a cabo sus propios talleres sobre equidad para reportes directos y otros gerentes de la empresa. Al hacerlo, los líderes se aseguran de que el proceso de cavar, tender puentes y actuar colectivamente continúe indefinidamente en todas las filas de la organización.

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Las acciones de Gebru y Mitchell, que se unieron con valentía cuando vieron que las personas de su organización eran tratadas injustamente, ejercieron presión pública sobre Google y otras empresas de tecnología para que mejoraran sus respuestas a la desigualdad. Después de que ambas mujeres dejaran Google, su gerente, un firme partidario de las suyas que dijo que estaba estupefacto por el trato que las habían tratado, renunció. En Twitter, la influencia de Gebru y Mitchell continúa. A menudo discuten cómo navegaron por la discriminación en Google defendiéndose el uno al otro y luchando juntos contra el trato que reciben. Gebru ha lanzado una nueva organización, el Instituto de Investigación de IA Distribuida, donde ha continuado su trabajo sobre la equidad y la ética en la tecnología. Dos miembros del antiguo equipo de Google de Gebru, Alex Hanna y Dylan Baker, siguieron a Gebru hasta su nueva firma, demostrando cómo los puentes profesionales pueden traspasar los límites organizacionales y ayudar a las personas a recuperarse de los contratiempos. Solo indagando en nuestras identidades y en las estructuras de poder que las rodean podemos empezar a tender puentes con personas de diferentes orígenes y luego trabajar con esas personas para actuar juntos. Esto ocurre a menudo a nivel interpersonal, pero es fundamental que las empresas también tomen medidas institucionales para garantizar entornos saludables y productivos para todos los empleados. Las empresas suelen ser audaces en sus innovaciones de productos, servicios y estrategias. Ser audaz al servicio de la equidad también es una necesidad.

Nota del editor: Tina Opie y Beth A. Livingston son las autoras de Hermandad compartida (Harvard Business Review Press, de próxima aparición), de la que se adapta este artículo.

A version of this article appeared in the September–October 2022 issue of Harvard Business Review.Read more on Diversity and inclusion or related topics Marginalized groups, Business and society, Workplace discrimination, Gender, Race, Work environments and Organizational change