Aumente las probabilidades de tener razón

Si toma decisiones como lo hace la mayoría de la gente, dice Universidad Estatal de Ohio profesor de administración Paul Nutt, es tan probable que su decisión sea un fracaso como un éxito. Y entre 50 y 50 no es una receta para el éxito en los negocios.

Según la definición de Nutt, una decisión fallida es uno que resulta, por la razón que sea, imposible de llevar a cabo. Por ejemplo, evalúa varias tecnologías nuevas para su unidad, selecciona la que considere más prometedora y, rápidamente, se encuentra con una fuerte resistencia por parte de las personas que tendrán que utilizarla.

Las decisiones fallidas en cualquier nivel de su empresa tienen un gran precio en forma de pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero. Y la mala toma de decisiones no se limita a los inexpertos o a los que son intelectualmente inferiores, afirma Nutt, autor de Por qué las decisiones fallan: evitar los errores y las trampas que llevan a las debacles(Berrett-Koehler, 2002).

«Incluso las personas inteligentes de las organizaciones inteligentes toman malas decisiones», afirma. Entonces, ¿qué hace? Aprenda a encontrar los puntos débiles de sus procesos de toma de decisiones y tome medidas para erradicarlos.

Tomar atajos: la causa fundamental del fracaso de las decisiones

Uno de los principales culpables de las decisiones fallidas es una búsqueda poco entusiasta de alternativas durante el proceso de toma de decisiones. Siga este enfoque, como hace la mayoría, y acabará seleccionando entre un grupo limitado de opciones, lo que reducirá sus probabilidades de tomar la mejor decisión posible.

A menudo nos vemos obligados a «tomar la primera opción posible que se presente, meterla en las gargantas de los demás, señalar los datos que respaldan la elección y, luego, luchar contra la resistencia cuando intentan implementarla», afirma Nutt.

¿Por qué la prisa por juzgar y la terquedad que se aferra a las ideas propias? Las emociones, como el miedo a que lo perciban como incompetente, desempeñan un papel importante.

«Se espera que las personas en los negocios tengan éxito y eso se define a menudo como tomar medidas rápidas y decisivas», afirma Nutt. «Se depositan expectativas imposibles en las personas: se les pide que no fracasen ni cometan errores y que actúen con rapidez. Pero, ¿cuál es el resultado de ese tipo de entorno? Se sienten obligados a encubrir sus errores».

Si bien los ejecutivos pueden sentir real la presión por tomar decisiones con rapidez, «solo una de cada 10 decisiones debe tomarse rápidamente», afirma Nutt. «Normalmente tenemos mucho más tiempo para tomar una decisión del que suponemos». Incluso en industrias con ciclos de vida de productos rápidos, como el sector de los semiconductores, «la suposición de que hay que tomar decisiones al instante no es válida».

Además del miedo, «las necesidades del ego, el deseo de poder y la codicia pueden tentar… a los responsables de la toma de decisiones a ofrecer una idea egoísta… y luego a actuar rápidamente para conseguir el apoyo de la idea», explica Nutt en un artículo de la Academia de Directivos de Administración de Empresas de noviembre de 2004.

El miedo, la codicia y el hambre de poder no son las únicas fuerzas detrás de las decisiones fallidas. Las limitaciones cognitivas también pueden hacer que los gerentes tomen atajos a la hora de explorar alternativas. Por ejemplo, un líder puede suponer que solo las partes interesadas más influyentes en una decisión en particular son capaces de ofrecer alternativas que valgan la pena, por lo que ignora las valiosas ideas e inquietudes de otras partes interesadas. O la persona que toma las decisiones cae en una especie de trampa de costes irrecuperables: no quiere anular una decisión que ha defendido, pero que claramente no funciona.

Ampliar la gama de posibilidades

Ampliar su lista de alternativas, sostiene Nutt, es uno de los elementos para tomar decisiones más inteligentes. Cuantas más opciones tenga entre las que elegir, más seguro tendrá de que está tomando la decisión óptima. Pero dado el poder de las emociones y las limitaciones cognitivas que pueden enturbiar la forma de pensar de los responsables de la toma de decisiones, ¿cómo pueden los líderes resistirse a la tentación de tomar atajos? Es difícil, reconoce Nutt. Sin embargo, unas cuantas prácticas, aplicadas de forma sistemática, pueden ayudar.

Examine sus motivos.

Mientras está considerando alternativas antes de tomar una decisión, dé un paso atrás y pregúntese si está siendo víctima de las emociones y los sesgos cognitivos que suelen hacer descarrilar a los responsables de la toma de decisiones.

«Es difícil ser honesto consigo mismo. Debe admitir que teme que lo vean como incompetente si dedica más tiempo a buscar alternativas», afirma Nutt. «Pero la conciencia es la mitad de la batalla».

Por este motivo, considere la posibilidad de pedir a un entrenador o mentor que lo ayude a alcanzar la objetividad y la distancia que necesita para examinar sus motivos con honestidad. Un amigo o compañero de confianza que no participe en la decisión en cuestión también puede ofrecer una perspectiva valiosa.

Por último, pregúntese qué tan urgente es realmente su decisión. «Con las decisiones importantes, como lanzar una nueva línea de productos o qué empresa adquirir, las cosas no suelen ser tan urgentes como parecen», afirma Nutt. «Puede tomarse su tiempo». Y debería hacerlo, dados los enormes volúmenes de información que normalmente tendrá que digerir antes de comprometerse a tomar una decisión.

Cree un «espacio seguro».

Muchas empresas de alto rendimiento ofrecen entornos protegidos para que los directivos generen y exploren alternativas de decisión. Nutt cita la «habitación de los sueños» de Disney, donde las personas pueden intercambiar ideas creativas libremente sin distracciones y sin miedo a ser juzgadas o represalias, como buen ejemplo.

Conseguir un espacio seguro para explorar alternativas puede resultar difícil, afirma Nutt, especialmente en las organizaciones en las que se considera que las personas creativas son poco prácticas y caprichosas. «Muchas empresas necesitan una cultura completamente diferente, una en la que se permita a las personas adoptar un modo contemplativo durante una hora». Al modelar ese comportamiento en su propia organización o unidad, puede ayudar a enviar el mensaje de que los espacios seguros importan.

Escuche a más partes interesadas.

Cada decisión tiene varias partes interesadas: personas que tienen interés en el resultado de la decisión o que se verán afectadas por él. Necesitará su apoyo para implementar su decisión. Haga caso omiso de sus ideas e inquietudes y se arriesga a catalizar la resistencia cuando intente poner en práctica su decisión.

¿Dónde debe buscar las partes interesadas? Según la magnitud de su decisión, Nutt sugiere considerar a los miembros de los equipos de alta dirección, a los líderes de los departamentos clave y a los expertos técnicos. Las personas de su organización con experiencias relevantes, miembros de sindicatos, proveedores, clientes y competidores también pueden constituir partes interesadas. Por último, los grupos de activistas y los miembros del público en general pueden ser partes interesadas importantes en las decisiones políticamente delicadas y de alto nivel.

Para evaluar los puntos de vista más amplios posibles de las partes interesadas, invite a las partes interesadas a participar en grupos focales destinados específicamente a explorar sus preocupaciones con respecto a la decisión en cuestión. Esta sencilla acción aumenta su credibilidad y comienza a movilizar apoyo para su proceso de toma de decisiones. Busque posibles alternativas en las que todos ganen y que aborden las preocupaciones superpuestas en muchos grupos de partes interesadas. Identifique y tenga en cuenta los intereses de las partes interesadas que podrían tener el poder de bloquear su decisión.

Fije objetivos generales para su decisión.

Para cada decisión que esté considerando, defina objetivos que tengan varias soluciones posibles. Cuantas más soluciones pueda generar, más alternativas tendrá para elegir. Según Nutt, Shell Oil no lo hizo cuando adoptó un plan de eliminación en aguas profundas para su Brent Spar instalación de almacenamiento de petróleo flotando en el Mar del Norte. El objetivo principal de Shell al tomar esta decisión era minimizar los costes, lo que apuntaba a la eliminación de la instalación en aguas profundas. Un objetivo más amplio habría sugerido más opciones, como que las partes interesadas debatieran cuál sería el mejor enfoque de eliminación.

Al centrarse en su objetivo limitado de reducir costes, Shell se comprometió con el plan de eliminación en aguas profundas. Pero antes de que pudiera llevar a cabo la eliminación, activistas medioambientales abordaron el Spar y protestaron por la acción. El suceso —junto con el intento fallido de Shell de sacar a los activistas con mangueras de alta presión— le valió a la empresa los espeluznantes titulares de los periódicos y la obligó a abandonar el plan.

Estudie las decisiones pasadas.

Analizar los casos que documentan decisiones infructuosas puede ayudar a algunos directivos a evitar cometer errores similares. Pero si adopta este enfoque, advierte Nutt, centre sus esfuerzos en localizar lo que salió mal, no en burlarse del desventurado responsable de la toma de decisiones que aparece en la historia.

Estudie también sus propias decisiones pasadas, infructuosas y exitosas. Identifique qué ha ido bien y qué no ha ido bien y qué podría hacer de otra manera la próxima vez. Haga preguntas como: «¿Dónde perdí la oportunidad de generar alternativas adicionales? ¿En qué momento me comprometí en cuerpo y alma a mi elección, independientemente de si fue acertada?»

«Es valioso realizar un informe después de cada decisión», afirma Nutt. «Y antes de tomar la siguiente decisión, elabore una lista de verificación con todas las preguntas que tiene que hacer y las personas a las que debe consultar para generar el mayor número posible de alternativas».
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Este artículo apareció en la edición de junio de 2005 de_ Actualización sobre la gestión de Harvard.