Incorporar resiliencia a su empresa familiar

Quizás las empresas familiares más resilientes sean las que entiendan la necesidad existencial de invertir de forma sostenida en la agilidad organizacional, incluso a expensas de la eficiencia y la rentabilidad. Su enfoque único de gestión del riesgo ofrece un manual innovador para los líderes de todo el mundo, a medida que nos adentramos en un futuro incierto. Muchas de estas familias han operado durante décadas e incluso siglos en los mercados emergentes y fronterizos, donde la incertidumbre es la regla y no la excepción. En estos entornos más volátiles, las amenazas a la propiedad y la seguridad están más generalizadas, el acceso al capital es más limitado, la corrupción es más desenfrenada, las cadenas de suministro son más frágiles, los horizontes de planificación son mucho más cortos y el talento es más difícil de encontrar. Este artículo aborda cómo las familias emprendedoras de todo el mundo pueden aprender de estas empresas para sobrevivir e incluso prosperar ante estos riesgos que aumentan crónicamente.

••• Durante la última década, una compleja red de crisis económicas, sociales, políticas y ambientales ha puesto en tela de juicio las leyes convencionales de la física organizacional y ha puesto en tela de juicio nuestra incansable búsqueda de la eficiencia operativa. Como resultado, muchos líderes que dedicaron sus carreras a operar e invertir en una estabilidad relativa fueron[sorprendido con la guardia baja](https://www.youtube.com/watch?v=xguam0TKMw8), y es posible que muchas empresas no hayan sobrevivido a la Gran Recesión o a la pandemia de la COVID-19 sin el apoyo masivo del gobierno. Sin embargo, en mi trabajo en el campus y sobre el terreno, descubrí una categoría de empresas familiares que son naturalmente más resilientes: aquellas que entienden la necesidad existencial de invertir de forma continua en la agilidad organizacional, incluso a expensas de la eficiencia y la rentabilidad. Su enfoque único de gestión del riesgo ofrece un manual innovador para los líderes de todo el mundo al entrar en lo que yo llamo una nueva era de incertidumbre. Muchas de estas familias han operado durante décadas e incluso siglos en los mercados emergentes y fronterizos, donde la incertidumbre es la regla y no la excepción. En estos entornos más volátiles, las amenazas a la propiedad y la seguridad están más generalizadas, el acceso al capital es más limitado, la corrupción es más desenfrenada, las cadenas de suministro son más frágiles, los horizontes de planificación son mucho más cortos y el talento es más difícil de encontrar. Esto se suma a los conocidos desafíos organizativos que _todos_ las empresas deben gestionar en términos de operaciones, finanzas, marketing y liderazgo. Durante los últimos ocho años, mis colegas y yo[han estado documentando](https://lga.global/resilience-family-enterprises/) cómo las familias emprendedoras sobreviven e incluso prosperan ante estos riesgos que aumentan crónicamente. Lo que sigue son tres lecciones sencillas que hemos visto a las familias implementar con éxito y que pueden ayudar a todos los líderes a hacer frente a la continua incertidumbre que se avecina. ## **La resiliencia requiere intención.** Las empresas familiares que operan en condiciones más volátiles entienden y anticipan que el mañana podría ser muy diferente al de hoy. En estos entornos,[mercados e instituciones públicos](https://www.hbs.edu/faculty/Shared%20Documents/conferences/2017-creating-emerging-markets/reputation%20working%20paper%20pdf.pdf) suelen ser más débiles, menos eficientes y más opacos. Hay una escasez natural de capital, recursos y talento, ya que los tres prefieren la previsibilidad que conlleva el estado de derecho, la libertad de información y una infraestructura confiable. Los líderes familiares pueden despertarse una mañana y descubrir que sus empresas han sido nacionalizadas, sus beneficios regulados o que su fuerza laboral se enfrenta a disparos de francotiradores en sus viajes diarios al trabajo. Tener la previsión necesaria para anticipar y planificar esa volatilidad requiere un cambio fundamental en el diseño de la organización: tratar la ineficiencia operativa como una característica, no como un error. He observado que las empresas familiares que prosperan en estas condiciones siguen las[un sabio consejo](https://www.goodreads.com/quotes/7210505-neither-should-a-ship-rely-on-one-small-anchor-nor) del filósofo estoico Epicteto que «un barco no debe depender de un ancla pequeña, ni la vida debe basarse en una sola esperanza». Su mantra directivo es «por si acaso» en lugar de «justo a tiempo». En consecuencia, invierten activamente en la redundancia organizacional (que se observa con frecuencia en los sistemas biológicos resilientes) para garantizar que pueden recuperarse rápidamente de las perturbaciones adversas y mantener las operaciones cada vez que pierden el acceso al capital y la infraestructura críticos. Pensemos en el ejemplo de una familia de Oriente Medio que construyó instalaciones de fabricación de respaldo y todo un barrio residencial en un país cercano en previsión de una devastadora guerra civil. O el operador hotelero haitiano que invirtió en generadores de respaldo para sus generadores de respaldo y en varias conexiones a Internet para hacer frente a los persistentes apagones y fallos de red. O el fabricante japonés de salsa de soja que rescató a la comunidad local de la hambruna innumerables veces a lo largo de los siglos al compartir las reservas estratégicas de cereales de la empresa, ganándose un preciado acceso a la Corte Imperial. O la familia hongkonesa que acumuló unos costosos ahorros en el extranjero en Canadá como cobertura contra los crecientes riesgos regulatorios para su negocio operativo en China. Aunque cada una de estas inversiones en despidos requirió una cantidad considerable de tiempo y recursos (productos preciosos para cualquier organización), tener la intención de renunciar a los beneficios para aumentar la resiliencia ayudó a estas familias a prepararse, soportar y recuperarse de las graves perturbaciones y el estrés crónico. Como tener una rueda de repuesto y un gato en el maletero del coche, estas adaptaciones se convierten en una forma de seguro de continuidad y son especialmente valiosas en entornos inciertos, a pesar de su coste adicional. Como dice el viejo refrán militar:[«Dos son uno y uno no es ninguno».](https://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2011/06/21/two-is-one-and-one-is-none/?sh=316f9fa8a8c7) En otras palabras, tenga siempre un plan de respaldo. Por el contrario, muchos líderes que han dedicado su carrera a operar en mercados relativamente estables suelen considerar estas inversiones como un despilfarro o ineficiente, hasta que los acontecimientos de Black Swan, como el reciente conflicto en Ucrania, los sorprenden y se ven obligados a reimaginarse sus cadenas de suministro globales, su exposición a las divisas y el riesgo de los tipos de interés. Al fin y al cabo, cuando las condiciones son relativamente predecibles —como lo han sido durante la mayor parte del último medio siglo en las economías industrializadas más avanzadas del mundo—, optimizar la eficiencia puede ser uno de los impulsores más fiables de la rentabilidad y la prosperidad, por lo que no sorprende que esta estrategia se haya vuelto omnipresente, aunque sea miope. En consecuencia, los líderes eficaces en la era de la incertidumbre tienen que tener más intención de invertir en resiliencia, pagando el «impuesto» de la ineficiencia organizacional para ayudar a prepararse para la amplia gama de riesgos que se avecinan. ** ** ## **La resiliencia es un desafío a nivel de los sistemas.** Para muchos líderes que operan en mercados desarrollados más estables, los últimos años han sido un doloroso recordatorio de que nuestro contexto externo no se puede controlar por completo y que muchos resultados no se pueden predecir de forma fiable, a pesar de nuestros mejores esfuerzos. Estas inversiones deben extenderse más allá de las estructuras y los procesos internos y proyectarse hacia el exterior más allá de la empresa, alineándose con los esfuerzos más amplios para apoyar la resiliencia social y ambiental. En la era de la incertidumbre, las familias emprendedoras tienen que entender que su salud y continuidad a largo plazo dependen aún más de los ecosistemas en los que se encuentran integradas, una forma de simbiosis que se observa a menudo en los sistemas biológicos resilientes. Como en la naturaleza, descuidar o no apoyar adecuadamente la salud y el desarrollo de todas sus principales partes interesadas solo socava su propia resiliencia. En otras palabras, retirarse tras las murallas del castillo y esperar que el mundo se ponga las cosas en orden no es una estrategia duradera para sobrevivir a una revolución política o a una catástrofe ambiental. Una vez más, todos los líderes familiares deberían inspirarse en sus homólogos de los mercados en desarrollo que ya han visto todo esto antes. Estas empresas familiares resilientes están más inclinadas que sus pares a invertir en sus comunidades y a cuidar de ellas, y en muchos casos financian infraestructuras críticas cuando las instituciones públicas no lo hacen. Algunas de nuestras familias de clientes han construido carreteras, puentes, hospitales, escuelas, centros comunitarios, viviendas, agencias de noticias e incluso redes de telecomunicaciones, sin que el gobierno invierta en estos bienes públicos fundamentales. Esto no solo fomenta una fuente de mano de obra local leal y confiable, sino que también aumenta las probabilidades de éxito a largo plazo a medida que surjan normas de reciprocidad para mantener y expandir un ecosistema saludable. Por el contrario, cuando las empresas y los ciudadanos no tienen un acceso fiable a estos recursos, o se ven socavados deliberadamente por el populismo y las campañas de desinformación, la confianza en terceros disminuye, los costes de las transacciones aumentan y la maquinaria económica, inevitablemente, se ralentiza. Además, cualquier esfuerzo por invertir en la resiliencia sistémica también debe extenderse hacia adentro, fomentando la resiliencia familiar y personal de las partes interesadas internas. La incertidumbre crónica genera un tipo particular de angustia psicológica que puede afectar significativamente al bienestar y al rendimiento de las personas y los equipos. Los líderes de las empresas familiares que aborden este tema por primera vez deberían sacar conclusiones de la vasta literatura sobre la gestión del estrés prolongado, tanto[personalmente](https://www.apa.org/topics/stress/chronic), [dentro de las familias](https://www.psychologytoday.com/us/blog/between-cultures/201710/what-makes-families-resilient), y [organizacionalmente](https://www.health.harvard.edu/blog/how-to-handle-stress-at-work-2019041716436). También deben reconocer que no todos los miembros de la familia y los líderes empresariales estarán expuestos al riesgo ni afrontarán el estrés de la misma manera. Por último, deberían consolarse con la resiliencia natural de sus pares en los mercados emergentes y fronterizos, donde los fuertes lazos familiares suelen ser una poderosa fuente de bienestar individual y colectivo. ## **Asuntos de familia**. Extendido[redes de parentesco](https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007/978-3-030-22009-9_903) han sido la unidad socioeconómica dominante desde que surgieron las primeras civilizaciones humanas. Nuestro ADN de primates nos permitió e incluso nos animó a entablar relaciones profundas con desconocidos genéticos más allá de nuestros parientes para gestionar mejor la escasez de recursos y las amenazas existenciales, manteniendo los primeros microclimas de confianza duraderos. Los malos actores en este contexto fueron expulsados rápidamente de la familia lejana y dejados navegar por un mar de incertidumbre por sí mismos, mientras que el aumento de las probabilidades de supervivencia y crecimiento de los que se quedaron ayudó a reforzar las normas en torno a la confianza y la reciprocidad. Muchos ecos de esta antigua orientación tribal persisten en los mercados emergentes hoy en día, desde[_guanxi_](https://en.wikipedia.org/wiki/Guanxi) en China y[_estruendo_](https://en.wikipedia.org/wiki/Blat_(favors)) en Rusia, para[_era un_](https://en.wikipedia.org/wiki/Wasta) en Oriente Medio y[_compadrazgo_](http://what-when-how.com/social-and-cultural-anthropology/compadrazgo-anthropology/) en Latinoamérica. En estos países, las redes de conexiones familiares ayudan a reducir los costes friccionales de hacer negocios y proporcionan un lubricante esencial para la economía, condiciones que históricamente hemos dado por sentadas en el mundo desarrollado, donde instituciones como el sistema judicial y la libertad de prensa son (en su mayoría) confiables y garantizan que otros (en su mayoría) sigan las normas. A medida que las instituciones públicas de todo el mundo sigan viéndose socavadas por el populismo, las campañas de desinformación y las restricciones presupuestarias, los líderes familiares deberán aumentar el uso estratégico de las redes familiares para garantizar el acceso continuo al capital y las oportunidades. En resumen, la era de la incertidumbre exigirá un nuevo enfoque de la planificación de la continuidad, que vaya más allá de los marcos convencionales de estrategia, operaciones y liderazgo que se enseñan en todas las escuelas de negocios y se implementan en todas las salas de juntas. Para tener éxito, las familias también deberán hacer inversiones deliberadas para prepararse mejor para las crisis frecuentes y el estrés crónico, resistir y recuperarse mejor de ellas, desarrollar una visión del riesgo a nivel sistémico que tenga en cuenta la resiliencia tanto externa como interna y fomentar los profundos lazos familiares con las comunidades locales para ayudar a mantener un oasis de estabilidad en medio del caos. A pesar de la ineficiencia y el coste material inherentes a estas inversiones, en entornos inciertos como los que se avecinan, será mucho más prudente tenerlas y no necesitarlas, que necesitarlas y no tenerlas.