Ciencia de Datos

Incorporación de la empresa al sistema empresarial

Astraed

01 jul. 1998 — 29 min read

La idea en resumen

¿Qué garantiza la integración perfecta de toda la información que entra y sale de las bases de datos incompatibles de su empresa? ¿Y crear un servicio de atención al cliente inigualable, reducir las cancelaciones de inventario y aumentar la rentabilidad?

sistemas de planificación de recursos empresariales, antes conocidos como ERP. Estos tours de force tecnológicos tienen un atractivo innegable: una base de datos completa para albergar todos su información corporativa: cliente, marketing, ventas, producción, financiera, etc. Cuando introduce nueva información en un solo lugar, el sistema actualiza automáticamente la información relacionada.

Entonces, ¿por qué fracasan tantas iniciativas de sistemas empresariales? ¿Por qué, por ejemplo, Dow Chemical dedicó siete años —y 500 millones de dólares— a implementar un sistema y luego empezar de nuevo con otro? ¿Por qué es el usar de los sistemas empresariales proliferando, pero no los beneficios? Varias razones:

El software empresarial, de una complejidad desalentadora, requiere mucho dinero, tiempo y experiencia.
Estos sistemas imponen su propia lógica a las estrategias, la organización y la cultura de las empresas y, a menudo, obligan a las empresas a hacer negocios de formas que entran en conflicto con sus mejores intereses.
Todas las empresas de un sector pueden utilizar un paquete empresarial, borrando sus fuentes de diferenciación y ventaja competitiva.

¿Cómo evitar estos peligros? Aclarar las necesidades estratégicas y organizativas, y las implicaciones empresariales de la integración ante implementación.

La idea en la práctica

Considere estas directrices, ilustradas con ejemplos de Elf Atochem North America, una filial química de la francesa Elf Aquitaine que sufrió problemas de flujo de información entre sus 12 unidades de negocio.

Clarifique su estrategia antes de planificar su sistema empresarial

Ejemplo: Los problemas del elfo Atochem se derivaron de la empresa fragmentación, no sus sistemas». Para realizar un pedido, los clientes tenían que llamar a muchas unidades y procesar varias facturas. La firma canceló 6 millones de dólares anuales debido a una gestión de inventario descoordinada. Los clientes abandonaron cuando los representantes de ventas no podían prometer fechas de entrega en firme.

Los ejecutivos reorientaron su estrategia en mejorar radicalmente el servicio al cliente. Se dirigieron a los procesos más distorsionados por estructuras organizativas fragmentadas (gestión de materiales y pedidos, planificación de producción, informes financieros) e instalaron sólo los módulos empresariales que apoyan esos procesos.

Cambiar las estructuras organizativas, no solo los sistemas informáticos, para abordar los problemas del flujo de información

Combinando sus departamentos de cuentas por cobrar y crédito en una sola función, Elf Atochem consolidó las actividades de cada cliente en una sola cuenta. La combinación de los departamentos de atención al cliente de todas las unidades proporcionó a los clientes un punto de contacto.

Cree una ventaja competitiva con su sistema empresarial

Ejemplo: El sistema empresarial de Elf Atochem generó la información en tiempo real necesaria para conectar las ventas (demanda) y la planificación de la producción (suministro). A medida que se introducen o cambian los pedidos, el sistema actualiza las previsiones y los programas de fábrica. ¿Resultado? Las ejecuciones de producción cambian rápidamente según las necesidades del cliente. Solo otra empresa del sector tiene esta capacidad.

Ponga el derecho Gente in situ

Ejemplo: Los sistemas informáticos sin las personas adecuadas no cambian el comportamiento organizacional. Elf Atochem creó el puesto de gerente de demanda para organizar la planificación de ventas y producción. Mediante el sistema empresarial, este gerente realiza previsiones de ventas, las actualiza con nuevos pedidos, evalúa la capacidad de la planta y la rentabilidad de las cuentas, y desarrolla planes de producción. Ahora los vendedores pueden garantizar los pedidos seis semanas antes de la producción.

Instale gradualmente su sistema empresarial

Elf Atochem instaló su sistema una unidad de negocio a la vez, perfeccionando a medida que se desarrollaba el sistema. Esto permitió dotar al esfuerzo principalmente de personal con información privilegiada, lo que redujo los costos de implementación y mejoró la comprensión del sistema por parte de los empleados.

Los sistemas empresariales parecen ser un sueño hecho realidad. Estos paquetes de software comercial prometen la integración óptima de toda la información que fluye a través de una empresa: información financiera y contable, información de recursos humanos, información de la cadena de suministro e información de clientes. Para los gerentes que han tenido dificultades, con grandes gastos y con gran frustración, con sistemas de información incompatibles y prácticas operativas incoherentes, la promesa de una solución lista para el problema de la integración empresarial es atractiva.

Por lo tanto, no sorprende que las empresas hayan estado abriendo camino a las puertas de los desarrolladores de sistemas empresariales. Las ventas del mayor proveedor, la alemana SAP, han pasado de menos de 500 millones de dólares en 1992 a aproximadamente 3.300 millones de dólares en 1997, lo que la convierte en la empresa de software de más rápido crecimiento del mundo. Los competidores de SAP, incluidas empresas como Baan, Oracle y PeopleSoft, también han experimentado un rápido crecimiento de la demanda de sus paquetes. Se calcula que las empresas de todo el mundo están gastando 10 000 millones de dólares al año en sistemas empresariales, también conocidos como sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP, y esa cifra probablemente se duplica cuando se suman los gastos de consultoría asociados. Si bien el auge de Internet ha recibido la mayor atención de los medios en los últimos años, la adopción de sistemas empresariales en el mundo empresarial puede ser, de hecho, el desarrollo más importante en el uso corporativo de la tecnología de la información en la década de 1990.

Pero, ¿los sistemas empresariales están a la altura de las expectativas de las empresas? El creciente número de historias de terror sobre proyectos fallidos o fuera de control debería indudablemente dar a los gerentes una pausa. FoxMeyer Drug sostiene que su sistema ayudó a llevarlo a la quiebra. Mobil Europe gastó cientos de millones de dólares en su sistema solo para abandonarlo cuando su socio en la fusión se opuso. Dell Computer descubrió que su sistema no encajaría en su nuevo modelo de administración descentralizada. Applied Materials renunció a su sistema cuando se vio abrumado por los cambios organizativos involucrados. Dow Chemical invirtió siete años y cerca de 500 millones de dólares en implementar un sistema empresarial basado en mainframe; ahora ha decidido volver a empezar con una versión cliente-servidor.

El creciente número de historias de terror sobre proyectos fallidos o fuera de control debería indudablemente dar a los gerentes una pausa.

Parte de la culpa de tales debacles radica en los enormes desafíos técnicos de implementar sistemas empresariales: estos sistemas son piezas de software profundamente complejas y su instalación requiere grandes inversiones de dinero, tiempo y experiencia. Pero los desafíos técnicos, por grandes que sean, no son la principal razón por la que los sistemas empresariales fallan. Los problemas más grandes son los problemas empresariales. Las empresas no logran conciliar los imperativos tecnológicos del sistema empresarial con las necesidades comerciales de la propia empresa.

Un sistema empresarial impone su propia lógica a la estrategia, la cultura y la organización de una empresa.

Un sistema empresarial, por su propia naturaleza, impone su propia lógica a la estrategia, la organización y la cultura de una empresa. (Consulte la tabla «Alcance de un sistema empresarial»). Impulsa a una empresa hacia la plena integración incluso cuando un cierto grado de segregación de unidades de negocio puede ser lo mejor para sus intereses. Además, empuja a una empresa hacia procesos genéricos incluso cuando los procesos personalizados pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Si una empresa se apresura a instalar un sistema empresarial sin tener una comprensión clara de las implicaciones empresariales, el sueño de la integración puede convertirse rápidamente en una pesadilla. La lógica del sistema puede entrar en conflicto con la lógica del negocio, y o bien la implementación fracasará, desperdiciando enormes sumas de dinero y causando una gran disrupción, o el sistema debilitará importantes fuentes de ventaja competitiva, lo que obstaculizará a la empresa.

Alcance de un sistema empresarial

Un sistema empresarial permite a una empresa integrar los datos utilizados en toda su organización. Esta lista muestra algunas de las muchas funciones admitidas por el paquete R/3 de SAP.

Finanzas

Cuentas por cobrar y por pagar

contabilidad de activos

Gestión y previsión de efectivo

Contabilidad del elemento de coste y del centro

Sistema de información ejecutiva

Consolidación financiera

Contabilidad general

Contabilidad de costes del producto

Análisis de rentabilidad

Contabilidad del centro de beneficios

Costes estándar y relacionados con períodos

Recursos humanos

Contabilidad del tiempo de los recursos humanos

Nómina

Planificación de personal

Gastos de viaje

Operaciones y logística

Gestión de inventarios

Planificación de necesidades de materiales

Gestión de materiales

Mantenimiento de plantas

Planificación de producción

Gestión de proyectos

Compras

Gestión de calidad

Gestión de enrutamiento

Envíos

Evaluación de proveedores

Ventas y marketing

Gestión de pedidos

Precios

Gestión de ventas

Planificación de ventas

Los sistemas empresariales pueden ofrecer grandes recompensas, pero los riesgos que conllevan son igualmente grandes.

Es cierto que los sistemas empresariales pueden ofrecer grandes recompensas, pero los riesgos que conllevan son igualmente grandes. Al considerar e implementar un sistema empresarial, los gerentes deben tener cuidado de que su entusiasmo por los beneficios no los ciegue a los peligros.

El encanto de los sistemas empresariales

Para comprender el atractivo de los sistemas empresariales, así como sus peligros potenciales, primero debe comprender el problema para el que están diseñados para resolver: la fragmentación de la información en las grandes organizaciones empresariales. Todas las grandes empresas recopilan, generan y almacenan grandes cantidades de datos. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los datos no se guardan en un único repositorio. Más bien, la información se distribuye en docenas o incluso cientos de sistemas informáticos independientes, cada uno alojado en una función individual, unidad de negocio, región, fábrica u oficina. Cada uno de estos denominados sistemas heredados puede proporcionar un apoyo inestimable para una actividad empresarial en particular. Pero en combinación, representan uno de los mayores retrasos para la productividad y el rendimiento empresarial que existen actualmente.

El mantenimiento de muchos sistemas informáticos diferentes genera enormes costos: para almacenar y racionalizar datos redundantes, para reintroducir y formatear datos de un sistema para utilizarlos en otro, actualizar y depurar código de software obsoleto, programar enlaces de comunicación entre sistemas para automatizar la transferencia de datos. Pero incluso más importantes que los costes directos son los indirectos. Si los sistemas de ventas y pedidos de una empresa no pueden comunicarse con sus sistemas de programación de producción, su productividad de fabricación y su capacidad de respuesta al cliente se ven afectadas. Si sus sistemas de ventas y marketing son incompatibles con sus sistemas de información financiera, la dirección debe tomar decisiones importantes por instinto y no según una comprensión detallada de la rentabilidad del producto y del cliente. Para decirlo sin rodeos: si los sistemas de una empresa están fragmentados, su negocio está fragmentado.

Ingrese al sistema empresarial. Un buen ES es un tour de force tecnológico. En esencia, hay una base de datos única y completa. La base de datos recopila datos y los transmite a aplicaciones modulares que soportan prácticamente todas las actividades empresariales de una empresa, en todas las funciones, en todas las unidades de negocio y en todo el mundo. (Consulte la tabla «Anatomía de un sistema empresarial»). Cuando se introduce nueva información en un solo lugar, la información relacionada se actualiza automáticamente.

Anatomía de un sistema empresarial

Supongamos, por ejemplo, que un representante de ventas de un fabricante de computadoras estadounidense con sede en París prepara un presupuesto para un cliente que utiliza un ES. El vendedor introduce información básica sobre los requisitos del cliente en su ordenador portátil y el ES elabora automáticamente un contrato formal, en francés, en el que se especifica la configuración, el precio y la fecha de entrega del producto. Cuando el cliente acepta el presupuesto, el representante de ventas pulsa una clave; el sistema, tras verificar el límite de crédito del cliente, registra el pedido. El sistema programa el envío; identifica la mejor ruta; y luego, trabajando hacia atrás desde la fecha de entrega, reserva los materiales necesarios del inventario; pide las piezas necesarias a los proveedores; y programa el montaje en la fábrica de la empresa en Taiwán.

Las previsiones de ventas y producción se actualizan inmediatamente y se crean una lista de materiales y una lista de materiales de planificación de necesidades de materiales. La cuenta de nómina del representante de ventas se acredita con la comisión correcta, en francos franceses, y a su cuenta de viaje se le acredita el gasto de la llamada de ventas. El costo y la rentabilidad reales del producto se calculan, en dólares estadounidenses, y los balances de división y corporativo, los libros mayores de cuentas por pagar y cuentas por cobrar, las cuentas del centro de costos y los niveles de caja corporativa se actualizan automáticamente. El sistema realiza casi todas las transacciones de información resultantes de la venta.

Un ES optimiza los flujos de datos de una empresa y proporciona a la administración acceso directo a una gran cantidad de información operativa en tiempo real. Para muchas empresas, estos beneficios se han traducido en aumentos drásticos de productividad y velocidad.

Autodesk, fabricante líder de software de diseño asistido por ordenador, solía tardar un promedio de dos semanas en entregar un pedido a un cliente. Ahora, habiendo instalado un ES, envía el 98% de sus pedidos en 24 horas. La división Storage Systems de IBM redujo el tiempo necesario para cambiar el precio de todos sus productos de 5 días a 5 minutos, el tiempo para enviar una pieza de repuesto de 22 días a 3 días y el tiempo para completar una verificación de crédito de 20 minutos a 3 segundos. Fujitsu Microelectronics redujo el tiempo de ciclo de tramitar pedidos de 18 días a día y medio y redujo el tiempo necesario para cerrar sus libros financieros de 8 días a 4 días.

Cuando el sistema y la estrategia chocan

Es evidente que los sistemas empresariales ofrecen el potencial de grandes beneficios. Sin embargo, la calidad misma de los sistemas que posibilita esos beneficios (su aplicabilidad casi universal) también presenta un peligro. Al desarrollar sistemas de información en el pasado, las empresas decidían primero cómo querían hacer negocios y luego elegir un paquete de software que respaldara sus procesos patentados. A menudo reescribían grandes porciones del código del software para garantizar un ajuste perfecto. Sin embargo, con los sistemas empresariales, la secuencia se invierte. El negocio a menudo debe modificarse para ajustarse al sistema.

Un sistema empresarial es, después de todo, una solución genérica. Su diseño refleja una serie de supuestos sobre la forma en que las empresas operan en general. Los proveedores intentan estructurar los sistemas para que reflejen las mejores prácticas, pero es el proveedor, no el cliente, el que define lo que significa «mejor». En muchos casos, el sistema permitirá a una empresa operar de forma más eficiente que antes. Sin embargo, en algunos casos, las suposiciones del sistema van en contra de los mejores intereses de la empresa.

Es posible cierto grado de personalización de ES. Debido a que los sistemas son modulares, por ejemplo, las empresas solo pueden instalar los módulos que sean más adecuados para su negocio. Sin embargo, la complejidad del sistema hace que las modificaciones importantes sean impracticables. (Consulte la barra lateral «Configuración de un sistema empresarial»). Como resultado, la mayoría de las empresas que instalan sistemas empresariales necesitarán adaptar o incluso reelaborar completamente sus procesos para ajustarse a los requisitos del sistema. Un ejecutivo de una empresa que ha adoptado el sistema de SAP lo resume diciendo: «SAP no es un paquete de software; es una forma de hacer negocios». La pregunta es, ¿es la mejor forma de hacer negocios? ¿Los imperativos técnicos del sistema coinciden o entran en conflicto con los imperativos empresariales de la empresa?

Configuración de un sistema empresarial

La configuración de un sistema empresarial es, en gran medida, una cuestión de hacer concesiones, de equilibrar la forma en que desea trabajar con la forma en que el sistema le permite trabajar. Empieza por decidir qué módulos instalar. A continuación, para cada módulo, ajusta el sistema mediante tablas de configuración para lograr el mejor ajuste posible con los procesos de su empresa. Echemos un vistazo más de cerca a estos dos mecanismos de configuración:

Módulos. La mayoría de los sistemas empresariales son modulares, lo que permite a una empresa implementar el sistema para algunas funciones pero no para otras. Algunos módulos, como los de finanzas y contabilidad, son adoptados por casi todas las empresas que instalan un ES, mientras que otros, como el de gestión de recursos humanos, solo son adoptados por algunas empresas. A veces, una empresa simplemente no necesita un módulo. Por ejemplo, es poco probable que una empresa de servicios requiera el módulo para la fabricación. En otros casos, las empresas optan por no implementar un módulo porque ya tienen un sistema útil para esa función en particular o porque tienen un sistema patentado que creen que proporciona beneficios únicos. En general, cuanto mayor sea el número de módulos seleccionados, mayores serán los beneficios de la integración, pero también mayores serán los costos, los riesgos y los cambios implicados.
Tablas de configuración. Una tabla de configuración permite a una empresa adaptar un aspecto particular del sistema a la forma en que decide hacer negocios. Una organización puede seleccionar, por ejemplo, qué tipo de contabilidad de inventario (FIFO o LIFO) empleará o si desea reconocer los ingresos por producto por unidad geográfica, línea de productos o canal de distribución. R/3 de SAP, una de las ofertas de ES más completas y complejas, tiene más de 3.000 tablas de configuración. Revisarlos todos puede llevar mucho tiempo. Dell Computer, por ejemplo, dedicó más de un año a la tarea.

Aunque los módulos y las tablas de configuración te permiten personalizar el sistema hasta cierto punto, tus opciones serán limitadas. Si tienes una forma idiosincrásica de hacer negocios, probablemente te darás cuenta de que no está respaldada por un ES. Una empresa, por ejemplo, llevaba mucho tiempo aplicando la práctica de dar un trato preferencial a sus clientes más importantes enviándoles ocasionalmente productos que ya habían sido asignados a otras cuentas. Constató que su ES no le permitía la flexibilidad necesaria para agilizar los pedidos de esta manera. Otra empresa siempre había realizado un seguimiento de los ingresos tanto por producto como por geografía, pero su ES le permitiría realizar un seguimiento de los ingresos de una sola manera.

¿Qué pasa cuando las opciones permitidas por el sistema no son lo suficientemente buenas? Una empresa tiene dos opciones, ninguna de ellas es ideal. De hecho, puede reescribir parte del código de ES, o puede seguir usando un sistema existente y crear interfaces entre este y el ES. Ambas rutas añaden tiempo y costo al esfuerzo de implementación. Además, pueden diluir los beneficios de integración de ES. Cuanto más personalizado sea un sistema empresarial, menos capaz tendrá de comunicarse sin problemas con los sistemas de proveedores y clientes.

Imagine, por ejemplo, un fabricante de productos industriales que ha desarrollado su estrategia en torno a su capacidad de proporcionar un servicio al cliente extraordinario en el cumplimiento de pedidos de piezas de repuesto. Debido a que es capaz de entregar piezas a los clientes de forma constante un 25% más rápido que sus competidores, a menudo eludiendo los procesos y sistemas formales, ha ganado una clientela numerosa y leal que está feliz de pagar un precio superior por sus productos. Si, después de instalar un ES, la empresa tiene que seguir un proceso más racional pero menos flexible para llenar los pedidos, su principal fuente de ventaja puede estar en riesgo. La empresa puede integrar sus datos y mejorar sus procesos solo para perder su ventaja de servicio y, a su vez, sus clientes.

Este peligro se vuelve aún más apremiante a la luz de la creciente ubicuidad de los sistemas empresariales. Ahora es común que prácticamente todas las empresas de un sector utilicen un único paquete ES. Por ejemplo, el paquete R/3 de SAP está siendo implementado por casi todas las empresas de las industrias de computadoras personales, semiconductores, petroquímica y, en menor medida, de bienes de consumo. (R/3 es la versión cliente-servidor del software de SAP; R/2 es la versión de mainframe). Esta convergencia en torno a un único paquete de software debería plantear una pregunta aleccionadora en la mente de los directores ejecutivos: ¿qué tan similares pueden ser nuestros flujos de información y nuestros procesos a los de nuestros competidores antes de que empecemos a socavar nuestras propias fuentes de diferenciación en el mercado?

Esta pregunta será discusiva si la ventaja competitiva de una empresa se deriva principalmente de la distinción de sus productos. Apple Computer, por ejemplo, tiene muchos problemas, pero la pérdida de diferenciación competitiva por su ES no es uno de ellos. Con una marca sólida y un sistema operativo único, sus ordenadores siguen siendo muy diferentes de las ofertas de la competencia. Pero Apple es un caso inusual. Entre la mayoría de los fabricantes de ordenadores personales, la diferenciación se basa más en el servicio y el precio que en el producto. Para esas empresas, existe un riesgo muy real de que un sistema empresarial disuelva sus fuentes de ventaja.

Compaq Computer es un buen ejemplo de empresa que ha reflexionado detenidamente sobre las implicaciones estratégicas de implementar un sistema empresarial. Al igual que muchas empresas de informática personal, Compaq había decidido cambiar de un modelo de negocio de fabricación a medida a un modelo de negocio de fabricación a medida. Dado que el éxito de un modelo de fabricación por encargo depende de la velocidad con la que fluye la información a través de una empresa, Compaq consideraba esencial contar con un sistema empresarial totalmente integrado. Al mismo tiempo, sin embargo, Compaq vio el peligro de adoptar procesos indistinguibles de los de sus competidores.

Se dio cuenta, en particular, de que, en un entorno de fabricación a medida, cualquier empresa con capacidades superiores para prever la demanda y procesar pedidos tendría una ventaja importante. Por lo tanto, Compaq decidió invertir en la redacción de sus propias aplicaciones propietarias para respaldar sus procesos de previsión y gestión de pedidos. Para garantizar que esas aplicaciones fueran compatibles con su ES, Compaq las escribió en el lenguaje informático utilizado por su proveedor de ES.

El rumbo de Compaq no era el más obvio. A la empresa le costaba mucho más desarrollar los módulos de aplicación patentados que utilizar los módulos ofrecidos por el proveedor de ES. Además, el uso de aplicaciones personalizadas significaba renunciar a algunos de los beneficios de integración de un sistema empresarial puro. Pero Compaq consideró la decisión como una necesidad estratégica: era la única forma de proteger una fuente de ventaja potencialmente crítica.

Para las empresas que compiten por el costo en lugar de por productos distintivos o un servicio al cliente superior, los sistemas empresariales plantean diferentes problemas estratégicos. La enorme inversión necesaria para implementar un ES en grandes empresas, que suele oscilar entre 50 millones de dólares y más de 500 millones de dólares, debe sopesarse cuidadosamente en comparación con los ahorros eventuales que producirá el sistema. En algunos casos, las empresas pueden descubrir que, al renunciar a un ES, de hecho, pueden obtener una ventaja económica sobre los competidores que están adoptando los sistemas. Puede que no tengan el sistema informático más elegante ni los flujos y procesos de información más integrados, pero si a los clientes solo les preocupa el precio, puede que no importe.

Air Products and Chemicals, por ejemplo, vio que muchos de sus competidores estaban instalando sistemas empresariales grandes y complejos. Tras una evaluación exhaustiva, decidió no seguir su ejemplo. Sus gerentes argumentaron que el coste de un ES podría obligar a la empresa a subir sus precios, lo que provocaría la pérdida de ventas en algunos de los mercados de gas de materias primas en los que compite. Los sistemas existentes de la empresa, aunque no son de última generación, eran adecuados para satisfacer sus necesidades. Y como la empresa no tenía planes de intercambiar información electrónicamente con sus competidores, no le preocupaba ser el hombre extraño de su industria.

Por supuesto, los aumentos de productividad y conectividad a largo plazo que generan los sistemas empresariales suelen ser tan convincentes que no adoptarlos está fuera de toda duda. En la industria petroquímica, por ejemplo, los sistemas empresariales han mejorado el flujo de información a través de la cadena de suministro hasta tal punto que se han convertido en un estándar operativo de facto. Debido a que los participantes de la industria comparten información de forma rutinaria de forma electrónica, hoy en día sería difícil para una empresa sobrevivir en el negocio sin un ES. Sin embargo, el costo de la implementación debería ser una preocupación primordial. A menudo, a la empresa le interesará seguir adelante y reelaborar sus procesos para que se ajusten a los requisitos del sistema. La alternativa (personalizar el sistema para que se ajuste a los procesos o escribir módulos de aplicaciones propietarias) será demasiado costosa de justificar. Como dice el CEO de una gran empresa química, «la ventaja competitiva en esta industria podría provenir simplemente de hacer el mejor y más barato trabajo en la implementación de SAP».

El impacto en una organización

Además de tener importantes implicaciones estratégicas, los sistemas empresariales también tienen un impacto directo, y a menudo paradójico, en la organización y la cultura de una empresa. Por un lado, al proporcionar acceso universal y en tiempo real a los datos operativos y financieros, los sistemas permiten a las empresas racionalizar sus estructuras de gestión, creando organizaciones más planas, flexibles y democráticas. Por otro lado, también implican la centralización del control sobre la información y la estandarización de los procesos, cualidades más coherentes con las organizaciones jerárquicas de mando y control con culturas uniformes. De hecho, se puede argumentar que la razón por la que los sistemas empresariales surgieron por primera vez en Europa es que las empresas europeas tienden a tener estructuras organizativas más rígidas y centralizadas que sus contrapartes estadounidenses.

Algunos ejecutivos, en particular los de empresas de alta tecnología de rápido crecimiento, han utilizado sistemas empresariales para inyectar más disciplina a sus organizaciones. Ven los sistemas como una palanca para ejercer un mayor control de la gestión e imponer procesos más uniformes a las culturas libres y altamente emprendedoras. Un ejecutivo de una empresa de semiconductores, por ejemplo, dice: «Planeamos utilizar SAP como ariete para que nuestra cultura sea menos autónoma». El director de la implementación de ES de una empresa informática expresa un pensamiento similar: «Hemos tenido una cultura renegada en el pasado, pero nuestro nuevo sistema va a hacer que todos caigan en línea».

Sin embargo, algunas empresas tienen el objetivo contrario. Quieren utilizar sus sistemas empresariales para romper estructuras jerárquicas y liberar a sus empleados para que sean más innovadores y flexibles. Toma Union Carbide. Al igual que la mayoría de las empresas que implementan sistemas empresariales, Union Carbide está estandarizando sus transacciones comerciales básicas. Sin embargo, a diferencia de muchas otras empresas, los líderes de su proyecto ES ya están pensando en profundidad cómo se gestionará la empresa de manera diferente cuando se complete el proyecto. Planean dar a los gerentes, trabajadores e incluso clientes y proveedores de bajo nivel un acceso mucho más amplio a la información operativa. La estandarización de las transacciones hará que Union Carbide sea más eficiente; compartir información en tiempo real hará que sea más creativo.

Para una corporación multinacional, los sistemas empresariales plantean otra cuestión organizativa importante: ¿cuánta uniformidad debe existir en la forma en que hace negocios en diferentes regiones o países? Algunas grandes empresas han utilizado sus sistemas empresariales para introducir prácticas operativas más coherentes en sus unidades dispersas geográficamente. Dow Chemical, por ejemplo, se convirtió en uno de los primeros en convertirse en sistemas empresariales porque los veía como una forma de reducir costos mediante la racionalización de los procesos financieros y administrativos globales. (Una buena idea en principio, aunque se hizo mucho más costosa de lo que Dow había previsto). Algunos grandes fabricantes han sido aún más ambiciosos y han utilizado los sistemas como base para introducir un modelo global de producción lean-production. Al imponer procesos operativos comunes en todas las unidades, pueden lograr una estrecha coordinación en todas sus empresas. Pueden cambiar rápidamente las funciones de abastecimiento, fabricación y distribución en todo el mundo en respuesta a los cambios en los patrones de oferta y demanda. Esta capacidad les permite minimizar el exceso de capacidad de fabricación y reducir el inventario de componentes y productos terminados.

Owens Corning, por ejemplo, adoptó un ES para reemplazar 211 sistemas heredados. Para que la empresa crezca internacionalmente, su director ejecutivo, Glen Hiner, consideró que era fundamental coordinar la gestión de pedidos, los informes financieros y los procesos de la cadena de suministro en todo el mundo. Habiendo implementado el sistema y establecido una nueva organización de adquisiciones globales, la empresa ahora puede suscribir contratos internacionales de suministros más amplios y ventajosos. El inventario de productos terminados se puede hacer un seguimiento diario, tanto en los almacenes de la empresa como en el canal de distribución, y el inventario de piezas de repuesto se ha reducido en un 50%. La compañía espera ahorrar 65 millones de dólares a finales de 1998 como resultado de la adopción de estos procesos coordinados a nivel mundial.

Sin embargo, para la mayoría de las empresas, las diferencias en los mercados regionales siguen siendo tan profundas que una uniformidad estricta de los procesos sería contraproducente. Si las empresas en tales circunstancias no permiten que sus unidades regionales adapten sus operaciones a los requisitos de los clientes locales y a las restricciones reglamentarias, corren el riesgo de sacrificar mercados clave por competidores más flexibles. Para preservar la autonomía local y mantener cierto grado de control corporativo (lo que podría llamarse un modelo operativo federalista), es necesario adoptar un enfoque muy diferente de los sistemas empresariales. En lugar de implementar una única ES global, estas empresas necesitan implementar diferentes versiones del mismo sistema en cada unidad regional, adaptadas para respaldar las prácticas operativas locales. Este enfoque ha sido adoptado por varias grandes empresas, entre ellas Hewlett-Packard, Monsanto y Nestlã©. Establecen un núcleo de información común (financiera, por ejemplo) que todas las unidades comparten, pero permiten que otra información (por ejemplo, sobre los clientes) se recopile, almacene y controle localmente. Este método de implementación compacta parte de la pureza y simplicidad del sistema empresarial por una mayor capacidad de respuesta del mercado.

El modelo federalista plantea lo que quizás sea el desafío más difícil para un directivo que implementa una ES: determinar qué debe ser común en toda la organización y qué debe permitirse que varíe. Los gerentes corporativos y de las unidades de negocio tendrán que sentarse juntos, mucho antes de que comience la implementación del sistema, para reflexionar sobre cada tipo importante de información y cada proceso importante de la empresa. Es necesario plantear preguntas difíciles: ¿Qué importancia tiene para nosotros procesar los pedidos de manera coherente en todo el mundo? ¿El término «cliente» significa lo mismo en todas las unidades de negocio? Responder a estas preguntas es esencial para que un ES tenga éxito.

Por supuesto, las distintas empresas llegarán a decisiones muy diferentes sobre el equilibrio adecuado entre la uniformidad y la variabilidad. Considere los enfoques totalmente diferentes adoptados por Monsanto y Hewlett-Packard. Los gerentes de Monsanto sabían que los diferentes requisitos operativos impedirían la estandarización completa de los datos en sus negocios agroquímicos, biotecnológicos y farmacéuticos. Sin embargo, asignaron una alta prioridad a lograr el mayor grado de similitud posible. Tras estudiar los requisitos de datos de cada unidad de negocio, los gerentes de Monsanto pudieron estandarizar completamente el 85% de los datos utilizados en la ES. La empresa pasó de utilizar 24 esquemas de codificación para los proveedores a utilizar solo uno, y estandarizó todos los datos sobre materiales utilizando un nuevo conjunto de códigos de identificación de sustancias. Si bien los datos de los clientes y las fábricas no se han estandarizado por completo (las diferencias entre los clientes de las unidades y los procesos de fabricación son demasiado grandes para adaptarse a los datos comunes), Monsanto ha alcanzado un grado notable de similitud en un conjunto diverso de negocios globales.

En Hewlett-Packard, una empresa con una sólida tradición de autonomía de las unidades de negocio, la administración no ha presionado para que las diversas divisiones grandes que implementan el sistema empresarial de SAP sean comunes. Excepto por una pequeña cantidad de datos financieros comunes necesarios para acumular los resultados de los informes corporativos, el enfoque federalista de HP otorga todo el poder a los «estados» en lo que respecta a las decisiones de ES. Este enfoque se ajusta bien a la cultura HP, pero es muy costoso. Cada ES divisional ha tenido que implementarse por separado, con poco reparto de recursos. Los gerentes estiman que se gastarán más de mil millones de dólares en toda la corporación antes de que se completen los distintos proyectos.

Haciéndolo bien en Elf Atochem

Teniendo en cuenta las implicaciones estratégicas y organizativas de gran alcance de un ES, lo peor que puede hacer una empresa es tomar decisiones sobre un sistema basándose únicamente en criterios técnicos. De hecho, después de haber estudiado más de 50 empresas con sistemas empresariales, puedo decir con cierta confianza que las empresas que obtienen los mayores beneficios de sus sistemas son aquellas que, desde el principio, las veían principalmente en términos estratégicos y organizativos. Destacaron la empresa, no el sistema.

Aquellas empresas que hicieron hincapié en la empresa, no el sistema, obtuvo los mayores beneficios.

Elf Atochem North America, filial regional de productos químicos de la empresa francesa Elf Aquitaine, es un buen ejemplo. Tras una serie de fusiones a principios de la década de 1990, Elf Atochem se encontró obstaculizada por la fragmentación de los sistemas de información crítica entre sus 12 unidades de negocio. Los sistemas de pedidos no estaban integrados con los sistemas de producción. Las previsiones de ventas no estaban vinculadas a los sistemas de presupuestación ni a los sistemas de medición del rendimiento. Cada unidad realizaba un seguimiento e informaba de sus datos financieros de forma independiente. Como resultado de la gran cantidad de sistemas incompatibles, los datos operativos no fluían sin problemas por toda la organización y la alta dirección no obtenía la información necesaria para tomar decisiones empresariales acertadas y oportunas.

Los ejecutivos de la empresa vieron que un sistema empresarial sería la mejor manera de integrar los flujos de datos y decidieron optar por el sistema R/3 de SAP, que se estaba convirtiendo rápidamente en el estándar de la industria. Pero nunca calificaron el proyecto ES simplemente como una iniciativa tecnológica. Más bien, lo vieron como una oportunidad para echar un vistazo nuevo a la estrategia y la organización de la empresa.

Más allá de la tecnología, los ejecutivos vieron que la verdadera fuente de las dificultades de Elf Atochem no era la fragmentación de sus sistemas sino la fragmentación de su organización. Aunque las 12 unidades de negocio compartían muchos de los mismos clientes, cada unidad se gestionaba de forma autónoma. Desde la perspectiva del cliente, la falta de continuidad entre las unidades hizo que hacer negocios con la empresa sea una prueba. Para realizar un solo pedido, un cliente suele tener que hacer muchas llamadas telefónicas diferentes a muchas unidades diferentes. Y para pagar el pedido, el cliente tendría que tramitar una serie de facturas.

Dentro de la empresa, las cosas estaban igualmente confusas. Se necesitaron cuatro días —y siete traspasos entre departamentos— para procesar un pedido, a pesar de que solo implicaban cuatro horas de trabajo real. Debido a que cada unidad administraba el inventario y la producción programada de forma independiente, la empresa no podía consolidar el inventario ni coordinar la fabricación a nivel corporativo. Cada año se cancelaban más de 6 millones de dólares en inventario y las plantas tenían que cerrarse con frecuencia por cambios imprevistos en la línea de producción. Y como los sistemas de pedido y producción no estaban vinculados, los representantes de ventas no podían prometer fechas de entrega firmes, lo que se tradujo en la pérdida de clientes.

La gerencia sabía que en el negocio petroquímico, donde muchos productos son materias primas, la empresa que puede ofrecer el mejor servicio al cliente suele ganar el pedido. Por lo tanto, estructuró la implementación de su ES de una manera que le permitiría mejorar radicalmente sus niveles de servicio. Su objetivo era transformarse de un rezagado de la industria en un líder de la industria. Aunque muchos competidores también estaban adoptando el paquete R/3, Elf Atochem sabía que si lograba un ajuste más ajustado y fluido entre sus procesos de negocio y el sistema, podría obtener y mantener una ventaja de servicio.

La empresa decidió centrar sus esfuerzos en cuatro procesos clave: gestión de materiales, planificación de la producción, gestión de pedidos e informes financieros. Estos procesos entre unidades fueron los más distorsionados por la estructura organizativa fragmentada. Además, tuvieron el mayor impacto en la capacidad de la empresa para gestionar sus relaciones con los clientes de una manera que mejoraría la satisfacción del cliente y la rentabilidad corporativa. Cada uno de los procesos se rediseñó para aprovechar al máximo las capacidades del nuevo sistema, en particular su capacidad para simplificar el flujo de información. Se eliminaron las capas de intermediarios de información, que antes eran necesarias para transferir información entre sistemas corporativos y de unidades incompatibles, para acelerar el flujo de trabajo y reducir la probabilidad de errores.

Para mantener su enfoque en el cliente, la empresa optó por instalar solo los módulos R/3 necesarios para dar soporte a los cuatro procesos específicos. Por ejemplo, no instaló los módulos para la gestión de recursos humanos o el mantenimiento de la planta. Esas funciones no tienen un impacto directo en los clientes y los sistemas de información existentes que los respaldan se consideran adecuados.

Elf Atochem también hizo cambios fundamentales en su estructura organizativa. En el área financiera, por ejemplo, todos los departamentos de cuentas por cobrar y crédito de la empresa se combinaron en una única función corporativa. Este cambio permitió a la empresa consolidar todos los pedidos de un cliente en una sola cuenta y emitir una única factura. También permitía a la empresa supervisar y gestionar la rentabilidad general de los clientes, algo que había sido imposible de hacer cuando los pedidos se fragmentaban entre unidades. Además, Elf Atochem combinó todos los departamentos de atención al cliente de sus unidades en un solo departamento, proporcionando a cada cliente un único punto de contacto para controlar los pedidos y resolver problemas.

Quizás lo más importante es que el sistema proporcionó a Elf Atochem la información en tiempo real que necesitaba para conectar la planificación de ventas y producción (demanda y oferta) por primera vez. A medida que se introducen o cambian los pedidos, el sistema actualiza automáticamente las previsiones y los programas de fábrica, lo que permite a la empresa modificar rápidamente sus ciclos de producción en respuesta a las necesidades de los clientes. Solo otra empresa del sector tenía esta capacidad, lo que significaba que Elf Atochem ganaba una ventaja importante sobre la mayoría de sus competidores.

Sin embargo, la empresa entendió que el hecho de tener los datos no significa necesariamente que los datos se utilizarán correctamente. Los sistemas informáticos por sí solos no cambian el comportamiento organizacional Por lo tanto, estableció un nuevo puesto, el de gerente de demanda, para ser el punto focal del proceso integrado de planificación de ventas y producción. Basándose en el sistema empresarial, el gestor de demanda crea la previsión de ventas inicial, la actualiza con cada nuevo pedido, evalúa la capacidad de la planta y la rentabilidad de la cuenta, y desarrolla planes de producción detallados. El gestor de demanda puede programar el pedido de un cliente (y prometer una fecha de entrega) hasta seis semanas antes de la producción. Anteriormente, la producción podía asignarse a pedidos individuales con una antelación no superior a una semana. Ahora fundamental para el funcionamiento de la empresa, el papel de gestor de demanda ni siquiera podría haber existido en el pasado porque la información necesaria para llevarla a cabo estaba dispersa por toda la empresa.

La forma en que Elf Atochem gestiona el esfuerzo de implementación también refleja la amplitud de sus objetivos. El proyecto está dirigido por un equipo de implementación central de 60 personas, que depende de un miembro del comité ejecutivo de la empresa. El equipo incluye analistas de negocios y tecnólogos de la información, y cuenta con la asistencia de un conjunto de los llamados superusuarios, que representan las unidades de negocio y las funciones corporativas. Estos superusuarios ayudan a garantizar que las decisiones sobre la configuración del sistema se tomen con la mayor comprensión posible del negocio. También desempeñan un papel crucial a la hora de explicar el nuevo sistema a sus respectivos departamentos y formar a las personas en su uso.

El equipo está instalando el ES una unidad de negocio a la vez, y cada unidad implementará la misma configuración del sistema y el mismo conjunto de procedimientos para el procesamiento de pedidos, la gestión de proveedores y la presentación de informes financieros. El proceso unidad por unidad garantiza que el esfuerzo sea manejable y también ayuda al equipo a perfeccionar el sistema y los procesos a medida que avanza. Por ejemplo, la segunda unidad que implementó el sistema descubrió que no soportaba adecuadamente los envíos a granel, que es la principal forma en que la unidad lleva sus productos a los clientes. (La primera unidad utiliza el envío de paquetes para todos sus pedidos). Posteriormente, el sistema se modificó para admitir el envío masivo y de paquetes, y la nueva configuración se convirtió en el nuevo estándar.

Utilizando el equipo de implementación amplio y ampliamente representativo, junto con el despliegue unidad por unidad, Elf Atochem ha podido encargar el esfuerzo principalmente con su propio personal. Solo ha tenido que contratar a nueve consultores externos para que ayuden en el proyecto, mucho menos de lo que suele ser el caso. La dependencia de los recursos internos no solo reduce el costo de la implementación, sino que también ayuda a garantizar que los empleados de Elf Atochem comprendan cómo funciona el sistema después de que los consultores se vayan.

El ES de Elf Atochem se ha completado en más del 75% (9 de las 12 unidades de negocio están en funcionamiento en el nuevo sistema) y el despliegue se realiza antes de lo previsto y por debajo del presupuesto. Los niveles de satisfacción de los clientes ya han aumentado y la empresa está bien encaminada hacia su objetivo de confirmar el 95% de todos los pedidos con una sola llamada, lo que supone una mejora espectacular con respecto a la media anterior de cinco llamadas. Además de las mejoras en el servicio, la empresa opera de manera más eficiente. Los niveles de inventario, las cuentas por cobrar y los gastos de mano de obra y distribución se han reducido, y la compañía espera que el sistema reduzca en última instancia los costos operativos anuales en decenas de millones de dólares.

El papel de la administración

Todas las empresas que instalan un ES tienen dificultades con su costo y complejidad. Pero las empresas que tienen los mayores problemas —el tipo de problemas que pueden provocar un desastre absoluto— son aquellas que instalan un ES sin pensar en sus implicaciones comerciales completas.

Los gerentes pueden tener buenas razones para moverse rápido. Es posible que, por ejemplo, hayan luchado durante años con sistemas de información incompatibles y que vean un ES como una bala milagrosa. Es posible que estén buscando una solución rápida al problema del año 2000 (los sistemas empresariales no están infectados con el tan temido error del milenio). O puede que estén tratando de seguir el ritmo de un competidor que ya ha implementado un ES. El peligro es que, si bien un sistema empresarial puede ayudarles a superar su desafío inmediato, el mismo acto de implementarlo puede crear problemas aún mayores. Una rápida implementación de un ES puede ser un movimiento empresarial inteligente; una implementación precipitada no lo es.

Una rápida implementación de un sistema empresarial puede ser un movimiento empresarial inteligente, pero una implementación precipitada no lo es.

Se deben responder varias preguntas antes de tomar cualquier decisión. ¿Cómo podría un ES reforzar nuestras ventajas competitivas? ¿Cómo podría erosionarlos? ¿Cuál será el efecto del sistema en nuestra organización y cultura? ¿Necesitamos extender el sistema a todas nuestras funciones o debemos implementar solo ciertos módulos? ¿Sería mejor desplegar el sistema globalmente o restringirlo a ciertas unidades regionales? ¿Existen otras alternativas para la gestión de la información que nos convengan mejor que un ES?

La experiencia de Elf Atochem y otros usuarios exitosos de sistemas empresariales subraya la necesidad de una deliberación cuidadosa. También destaca la importancia de que la alta dirección participe directamente en la planificación e implementación de una ES. El comité ejecutivo de Elf Atochem no solo supervisa su proyecto de ES, sino que toda su junta directiva revisa y aprueba los planes. En Compaq, la decisión de utilizar un ES también se tomó a nivel de la junta directiva, y el equipo de alta dirección participó en la implementación en cada paso del proceso.

Solo un director general está equipado para actuar como mediador entre los imperativos de la tecnología y de la empresa.

Sin embargo, muchos directores ejecutivos siguen considerando que la instalación de un ES es principalmente un desafío tecnológico. Impulsan la responsabilidad de ello a sus departamentos de tecnología de la información. Debido a las profundas implicaciones empresariales de un ES (y, en particular, al riesgo de que la tecnología misma pueda socavar la estrategia de una empresa), descargar la responsabilidad a los tecnólogos es particularmente peligroso. Solo un director general está equipado para actuar como mediador entre los imperativos de la tecnología y los imperativos de la empresa. Si la administración no controla cuidadosamente el desarrollo de un sistema empresarial, la administración puede encontrarse pronto bajo el control del sistema.

— Escrito por Thomas H. Davenport