Incompetencia calificada

La capacidad de llevarse bien con los demás siempre es un activo, ¿verdad? equivocado. Al evitar hábilmente los conflictos con sus compañeros de trabajo, algunos ejecutivos eventualmente generan estragos organizacionales. Y el problema es su propia debilidad. La explicación de esto radica en lo que yo llamo incompetencia calificada, por la cual los gerentes utilizan el comportamiento rutinario practicado (habilidad) para producir lo que no pretenden (incompetencia). Podemos ver que esto sucede cuando los gerentes hablan entre sí de formas aparentemente sinceras y directas. Lo que no vemos con tanta claridad es cómo las habilidades de los directivos pueden institucionalizarse y crear efectos secundarios desastrosos en sus organizaciones. Considere esta situación familiar:

El empresario y CEO de una empresa mediana de rápido crecimiento reunió a sus altos directivos brillantes, dedicados y trabajadores para diseñar un nuevo plan estratégico. La empresa había crecido en torno al 45%% por año, pero temiendo que se encaminara a graves problemas administrativos, el CEO había comenzado a replantearse su estrategia. Decidió que quería reestructurar su organización en líneas más racionales, menos ad hoc. A su modo de ver, la empresa se dividió entre las personas orientadas a las ventas que venden productos estándar y las personas que producen servicios personalizados que están orientados a los profesionales. Y cada grupo sospechaba del otro. Quería que todo el grupo decidiera qué tipo de empresa iba a dirigir.

Sus subordinados inmediatos acordaron que deben desarrollar una visión y tomar algunas decisiones estratégicas. Para ello, mantuvieron varias reuniones largas. Aunque las reuniones fueron lo suficientemente agradables y nadie parecía estar dificultando la vida a nadie más, concluyeron sin acuerdos ni decisiones. «Terminamos compilando listas de cuestiones pero sin decidir», dijo un vicepresidente. Otro añadió: «Y se vuelve bastante desalentador cuando esto sucede cada vez que nos vemos». Un tercero se preocupó en voz alta: «Si crees que estamos desanimados, ¿cómo crees que se sienten las personas que están por debajo de nosotros que nos ven fracasar repetidamente?»

Se trata de un grupo de ejecutivos que están en la cima, que se respetan mutuamente, están muy comprometidos y que están de acuerdo en que desarrollar una visión y una estrategia es fundamental. Sin embargo, cuando se encuentran, no logran crear la visión y la estrategia que desean. ¿Qué pasa aquí? ¿Son realmente tan incompetentes los gerentes? Si es así, ¿por qué?

Qué causa la incompetencia

Al principio, los ejecutivos del ejemplo anterior creían que no podían formular e implementar un buen plan estratégico porque carecían de datos financieros sólidos. Así que le pidieron al vicepresidente financiero que reorganizara y volviera a emitir los datos. Todos estuvieron de acuerdo en que hizo un trabajo excelente.

Pero el ejecutivo financiero me informó: «Nuestro problema es no la ausencia de datos financieros. Puedo inundarlos con datos. Nos falta una visión de qué tipo de empresa queremos ser y una estrategia. Una vez que los produzcamos, puedo suministrar los datos necesarios». Los demás ejecutivos aceptaron a regañadientes.

Tras varias reuniones más en las que no se hizo nada, surgió una segunda explicación. Tenía que ver con las personalidades de los individuos y la forma en que trabajan entre sí. El CEO explicó: «Este es un grupo de chicos adorables con egos muy fuertes. Son competitivos, brillantes, sincero y dedicado. Pero cuando nos reunimos, parece que vamos en círculos; no estamos preparados para ceder un poco y hacer los compromisos necesarios».

¿Es válida esta explicación? ¿Deberían los altos directivos ser menos competitivos? No estoy seguro. Algunos grupos directivos no son buenos para resolver problemas y tomar decisiones precisamente porque los participantes tienen un ego débil y se sienten incómodos con la competencia.

Si la personalidad fuera realmente el problema, la cura sería la psicoterapia. Y simplemente no es cierto que para ser más eficaces, los ejecutivos necesiten años en el sofá. Además, identificar la personalidad como el problema oculta al verdadero culpable.

El culpable es la habilidad

Comencemos preguntándonos si el comportamiento contraproducente también es natural y rutinario. ¿Todo el mundo parece estar actuando con sinceridad? ¿Las cosas van mal a pesar de que los gerentes no están siendo destructivamente manipuladores y políticos?

Para el grupo ejecutivo, la respuesta a estas preguntas es sí. Sus motivos eran decentes y estaban en su mejor momento personal. Sus acciones fueron espontáneas, automáticas y sin ensayar. Actuaban en milisegundos; eran hábiles comunicadores.

¿Cómo pueden ser contraproducentes las acciones hábiles? Cuando somos hábiles solemos producir lo que pretendemos. Así, en cierto sentido, lo hicieron los ejecutivos. En este caso, el comportamiento hábil —las respuestas espontáneas y automáticas— tenía por objeto evitar el malestar y los conflictos en las reuniones. Los subproductos no deseados son los que causan problemas. Debido a que los ejecutivos no dicen lo que realmente quieren decir ni ponen a prueba las suposiciones que realmente sostienen, sus habilidades impiden la resolución de los importantes problemas intelectuales inherentes al desarrollo de la estrategia. Por lo tanto, las reuniones terminan solo con listas y sin decisiones.

Este patrón de fracaso no solo es típico de este grupo de directivos. Le sucede a personas de todo tipo de organizaciones, independientemente de su edad, sexo, formación académica, riqueza o posición en la jerarquía. Permítanme ilustrar con otro ejemplo que involucra a toda la cultura organizacional en los niveles superiores. Aquí empezaremos a ver cómo la tendencia de la gente a evitar los conflictos, a esquivar los problemas difíciles, se institucionaliza y conduce a una cultura que no puede tolerar hablar con franqueza.

Donde prosperan los hábiles

La alta dirección de una gran corporación descentralizada tenía dificultades para averiguar qué hacían algunos de sus presidentes de división. Una y otra vez, el CEO enviaba memorandos a los presidentes pidiéndoles información, y una y otra vez enviaban casi nada a cambio. Pero otras personas de la sede aceptaron esta situación como normal. Cuando se les preguntó por qué tenían tan poca comunicación directa de sus jefes de división, respondían: «Así es como hacemos las cosas por aquí».

Esta es una organización que no habla sola. Los patrones que los directivos establecieron entre sí se han institucionalizado, y lo que antes eran intercambios personales característicos se han convertido en rutinas defensivas organizacionales. Antes de seguir describiendo cómo son estas rutinas, veamos cómo surgió esta situación.

En la descentralización está integrado el viejo tirón entre la autonomía y el control: los superiores no quieren sorpresas, los subordinados quieren quedarse solos. Los subordinados presionan por la autonomía; afirman que al dejarlos en paz, la alta dirección mostrará su confianza a distancia. Los superiores, por otro lado, intentan mantener el control a través de los sistemas de información. Los subordinados consideran que los dispositivos de control confirman sus sospechas; sus superiores no confían en ellos.

Muchos ejecutivos que he observado manejan esta tensión fingiendo que la tensión no existe. Actúan como si todos estuvieran de acuerdo y confían en que nadie señalará desacuerdos y, por lo tanto, sacudirá el barco. Al mismo tiempo, sin embargo, sienten la tensión y no pueden evitar pedalear suavemente su discurso. Envían mensajes contradictorios. (Consulte el inserto sobre el caos). El CEO en este ejemplo seguía diciendo a sus presidentes de división: «Lo digo en serio, tú dirigís el espectáculo ahí abajo». Los presidentes de división, queriendo demostrar su valía, le creyeron hasta que surgió un tema importante. Cuando lo hizo el CEO, preocupado por la situación y olvidando que quería que sus jefes de división fueran innovadores, hacía llamadas telefónicas y enviaba memos buscando información.

Cuatro sencillos pasos hacia el caos

¿Cómo envía mensajes contradictorios un manager? Se necesita habilidad. He aquí cuatro reglas:

1. Diseña un mensaje claramente ambiguo. Por ejemplo, «Sé innovador y asume riesgos, pero ten cuidado» es un mensaje que dice, en efecto, «Ve, pero llega tan lejos» sin especificar qué tan lejos está. La ambigüedad y la imprecisión cubren al hablante que no puede saber de antemano lo que está demasiado lejos.

El receptor, por otro lado, entiende claramente la ambigüedad y la imprecisión. Además, sabe que una solicitud de mayor precisión probablemente se interpretaría como un signo de inmadurez o inexperiencia. Y es posible que los receptores también necesiten una salida algún día y quieran mantener el mensaje impreciso y ambiguo. Los receptores no quieren que se defina «lejos» con más claridad que los remitentes.

2. Ignora cualquier incoherencia en el mensaje. Cuando las personas envían mensajes contradictorios, suelen hacerlo de forma espontánea y sin signos de que el mensaje sea confuso. De hecho, si parecían dudar, derrotarían su propósito de mantener el control. Peor aún, pueden parecer débiles.

3. Haga que la ambigüedad y la incoherencia del mensaje sean indiscutibles. El objetivo de enviar un mensaje contradictorio es evitar tratar una situación directamente. El remitente no quiere que se exponga la mezcla del mensaje. Un ejecutivo no va a enviar un mensaje contradictorio y luego preguntar: «¿Le parece que mi mensaje es incoherente y ambiguo?» El ejecutivo también hace que el mensaje sea indiscutible por la forma natural de enviarlo. Desafiar la inocencia del remitente es dar a entender que el remitente es engañoso, lo que no es algo probable que haga un subordinado.

4. Haz que la indiscutibilidad también sea indiscutible. Una de las mejores formas de hacerlo es enviar el mensaje contradictorio en un entorno que no sea propicio para una investigación abierta, como una reunión grande o un grupo en el que hay personas con un estatus organizativo desigual. Nadie quiere lavar la ropa en público. Mientras envían mensajes contradictorios durante una reunión, las personas rara vez reflexionan sobre sus acciones o hablan de cómo la cultura organizacional, incluida la reunión, dificulta la discusión de lo indiscutible.

Surgen rutinas defensivas

Una de las formas más poderosas en que las personas se enfrentan a la vergüenza potencial es crear «rutinas defensivas organizativas». Los defino como cualquier acción o política diseñada para evitar sorpresas, vergüenzas o amenazas. Pero también impiden el aprendizaje y, por lo tanto, impiden que las organizaciones investiguen o eliminen los problemas subyacentes.

Las rutinas defensivas son sistémicas en el sentido de que la mayoría de las personas de la empresa se adhieren a ellas. La gente abandona la organización y llegan otras nuevas, pero las rutinas defensivas permanecen intactas.

Para ver el impacto de las rutinas defensivas y el alcance de sus efectos, volvamos a los jefes de división dirigidos por mensajes contradictorios. Sienten falta de confianza y desconfían de las intenciones de su jefe, pero deben, no obstante, encontrar formas de vivir con los mensajes contradictorios. Así que se «explican» los mensajes a sí mismos y a sus subordinados. Estas explicaciones suelen sonar así:

«Corporativo nunca realmente significaba descentralización».

«Las empresas están dispuestas a confiar en las divisiones cuando las cosas van bien, pero no cuando es difícil».

«Las empresas están más preocupadas por el mercado de valores que por nosotros».

Por supuesto, los directivos rara vez ponen a prueba sus hipótesis sobre los motivos corporativos con altos ejecutivos. Si discutir mensajes contradictorios entre ellos resultaría incómodo, la prueba pública de la validez de estas explicaciones sería vergonzosa.

Pero ahora las cabezas de división están en un doble aprieto. Por un lado, si siguen adelante sin cuestionarlo, pueden perder su autonomía y sus subordinados verán que tienen poca influencia en las empresas. Por otro lado, si los ejecutivos de la división no cumplen con las órdenes de arriba, la sede creerá que son recalcitrantes y, si el incumplimiento continúa, desleal.

La alta dirección se encuentra en una situación similar. Intuía que los gerentes de división sospechan sobre los motivos de la sede y los están encubriendo. Sin embargo, si la sede da a conocer su impresión, los jefes de división pueden molestarse. Si la cúspide no dice nada, los presidentes de división podrían inferir un acuerdo total cuando no lo hay. Por lo general, en nombre de mantener buenas relaciones, la parte superior cubre su situación.

Pronto, las personas de las divisiones aprenden a vivir con sus atados generando más explicaciones. Por ejemplo, pueden llegar a la conclusión de que la apertura es una estrategia que la alta dirección ha ideado intencionalmente para encubrir su falta de voluntad de ser influenciada.

Dado que esta conclusión se basa en la suposición de que las personas de arriba lo están encubriendo, los gerentes tampoco lo probarán. Dado que ni los ejecutivos de la sede ni de la división discuten ni resuelven las atribuciones o las frustraciones, ambos pueden dejar de comunicarse con regularidad y abiertamente. Una vez en su lugar, el clima de desconfianza hace que sea más probable que los problemas sean indiscutibles.

Ahora, tanto los gerentes de la sede como los de las divisiones tienen actitudes, suposiciones y acciones que crean procesos autocumplidos y autosellables que cada uno considera que el otro crea.

En estas condiciones, no es sorprendente descubrir que los superiores y los subordinados tienen sentimientos buenos y malos el uno sobre el otro. Por ejemplo, pueden decir el uno del otro: «Son brillantes y tienen buenas intenciones, pero tienen una visión estrecha y parroquial»; o «Están interesados en la salud financiera de la empresa pero no entienden cómo están perjudicando las ganancias a largo plazo»; o «Les interesan las personas pero pagan muy poco atención al desarrollo de la empresa».

Mi experiencia es que la gente no puede basarse en su aprecio por los demás sin superar primero sus sospechas. Pero para superar lo que no les gusta, la gente debe poder discutirlo. Y este requisito viola la regla de indiscutibilidad incorporada en las rutinas defensivas organizativas.

¿Hay alguna organización que no tenga estos problemas y problemas? Algunas personas sugieren que volver a lo básico abrirá líneas de comunicación. Pero la panacea ofrecida no va lo suficientemente lejos; no se ocupa de los patrones subyacentes. Los problemas no se resolverán simplemente corrigiendo una instancia aislada de bajo rendimiento.

Cuando los directores ejecutivos que he observado declararon la guerra contra las barreras organizativas a la franqueza y exigieron que la gente volviera a lo básico, la mayoría de las veces implementaron las nuevas ideas con las viejas habilidades. La gente cambió todo lo que pudo y aprendió a cubrirse el culo aún más hábilmente. La libertad de cuestionar y confrontar es crucial, pero inadecuada. Para superar la incompetencia cualificada, las personas tienen que aprender nuevas habilidades: hacer las preguntas que hay detrás de las preguntas.

Existen rutinas defensivas. Son indiscutibles. Proliferan y crecen bajo tierra. Y la contaminación social es difícil de identificar hasta que ocurre algo que abre las cosas. A menudo, ese algo es un error flagrante cuyos resultados no se pueden ocultar. El reciente desastre del transbordador espacial es un ejemplo. Solo después de que ocurriera el accidente quedaron expuestos los mensajes contradictorios y las rutinas defensivas utilizadas durante la decisión de lanzamiento. El desastre hizo que fuera legítimo que los forasteros exigieran a los internos que discutieran lo indiscutible. (Por cierto, escribir un conjunto de controles más ajustado y requerir una mejor comunicación no resolverá el problema. Un control más estricto solo ampliará el libro de reglas que William Rogers, presidente del comité presidencial para investigar el desastre del Challenger, reconoció que puede ser una cura peor que la enfermedad. Señaló que en sus años de la Marina, cuando los jugadores seguían las reglas, las cosas solo empeoraron.)

Los gerentes no tienen la opción de ignorar los problemas organizativos que crean estos bucles autosellantes. Es posible que hoy puedan salirse con la suya, pero están creando un legado para quienes los perseguirán.

Cómo volverse no calificado

El grupo de alta dirección que describí al principio de este artículo decidió aprender nuevas habilidades examinando las defensas que crearon en sus propias reuniones.

En primer lugar, organizaron una sesión de dos días fuera de la oficina para la que escribieron un breve caso de antemano. El propósito de estos casos era doble. En primer lugar, permitieron a los ejecutivos elaborar un collage de los problemas que consideraban críticos. No es sorprendente que en este grupo en particular al menos la mitad escribiera sobre cuestiones relacionadas con el conflicto entre el producto y el servicio personalizado. En segundo lugar, los casos proporcionaban una especie de ventana a las reglas y rutinas vigentes que utilizaban los ejecutivos. La forma del caso era la siguiente:.

1. En un párrafo describe un problema organizativo clave tal como lo ves.

2. Al atacar el problema, asume que puedes hablar con quien quieras. Describa, en un párrafo o así, la estrategia que utilizaría en esta reunión.

3. A continuación, divide tu página en dos columnas. En el lado derecho, escribe cómo comenzarías la reunión: qué dirías realmente. Luego escribe lo que crees que dirían los otros. Luego escribe tu respuesta a su respuesta. Continúe escribiendo este escenario para dos páginas mecanografiadas a doble espacio.

4. En la columna de la izquierda escribe cualquiera de tus ideas o sentimientos que no comunicarías por cualquier motivo.

Los ejecutivos informaron que estaban absortos en la redacción de los casos. Algunos dijeron que la escritura de su caso les abrió los ojos. Además, una vez distribuidas las historias, las reacciones fueron jocosas. Los disfrutaron: «Genial, Joe hace esto todo el tiempo»; «Oh, hay uno familiar»; «Todos los vendedores y ningún oyente» «Oh, Dios mío, somos nosotros».

¿Cuál es la ventaja de utilizar las fundas? Elaborados y escritos por los propios ejecutivos, se convierten en vívidos ejemplos de incompetencia experta. Ilustran la habilidad con la que cada ejecutivo trataba de evitar molestar al otro mientras intentaba cambiar la opinión del otro. Los casos también ilustran su incompetencia. Según su propio análisis, lo que hicieron molestó a los demás, creó sospechas y hizo menos probable que sus puntos de vista prevalecieran.

Los estuches también son dispositivos de aprendizaje muy importantes. Durante una reunión, es difícil ralentizar el comportamiento producido en milisegundos, reflexionar sobre él y cambiarlo. Por un lado, es difícil prestar atención a las acciones interpersonales y a las cuestiones sustantivas al mismo tiempo.

En la exposición aparece un collage de varios casos. Fue escrito por ejecutivos que creían que la empresa debía poner mayor énfasis en el servicio personalizado.

Caso de exposición del defensor del servicio personalizado

Los casos escritos por personas que apoyaron la estrategia del producto no difirieron mucho. Ellos también intentaban persuadir, vender o engañar a sus compañeros oficiales. Sus columnas izquierdas eran similares.

Al analizar sus columnas de la izquierda, los ejecutivos descubrieron que cada parte culpaba a la otra por las dificultades y usaban las mismas razones. Por ejemplo, cada lado dijo:

«Si insistes en tu posición, dañarás la moral que he construido».

«No me pases esa frase. Ya sabes de qué hablo».

«¿Por qué no te quitas las anteojeras y te pones un sombrero de empresa?»

«Me molesta cuando pienso en cómo piensan».

«Me estoy esforzando mucho, pero empiezo a sentir que esto no tiene remedio».

Estos casos ilustran eficazmente la influencia de la incompetencia cualificada. Al elaborar los casos, los ejecutivos intentaban no molestar a los demás y al mismo tiempo intentaban cambiar de opinión. Este proceso requiere habilidad. Sin embargo, la habilidad que usaron en los casos tiene los efectos secundarios no deseados de los que hablé. En los casos, los demás se molestaron y se afanaron en los talones sin cambiar de opinión.

He aquí un problema real. Estos ejecutivos y todos los demás que he estudiado hasta la fecha no pueden evitar las consecuencias contraproducentes hasta que aprendan nuevas habilidades. Tampoco funcionará para eludir la incompetencia cualificada centrándose en los problemas empresariales, como, en este caso, desarrollar una estrategia empresarial.

La respuesta es desaprender

El paso crucial es que los ejecutivos comiencen a revisar cómo abordarían su caso. En su seminario de dos días, cada gerente seleccionó un episodio que deseaba rediseñar para que no tuviera el desafortunado resultado que produce actualmente.

Al reescribir sus casos, los gerentes se dieron cuenta de que tendrían que ralentizar las cosas. No podían producir una nueva conversación en los milisegundos en los que estaban acostumbrados a hablar. Esto les preocupaba un poco porque estaban impacientes por aprender. Tenían que seguir recordándose a sí mismos que aprender nuevas habilidades significaba que tenían que ir más despacio.

Cada manager tomó el caso de un mánager diferente y creó una nueva conversación para ayudar al escritor del episodio. Después de unos cinco minutos, mostraron sus diseños al escritor. En el proceso de discutir estas nuevas versiones, el escritor aprendió mucho sobre cómo rediseñar sus palabras. Y, a medida que descubrieron los errores en sus sugerencias y la forma en que los hicieron, los diseñadores también aprendieron mucho.

Los diálogos fueron constructivos, cooperativos y útiles. Los comentarios típicos fueron:

«Si quieres contactarme, pruébalo como acaba de decir Joe».

«Me doy cuenta de que tus intenciones son buenas, pero esas palabras me presionan el botón».

«Entiendo lo que intentas decir, pero a mí no me funciona. ¿Qué tal si lo intentas de esta manera?»

«Me sorprende lo mucho que mis frases nuevas contienen los mensajes antiguos. Esto llevará tiempo».

La práctica es importante. La mayoría de las personas requieren tanta práctica para superar la incompetencia experta como para jugar un juego de tenis no tan decente. Pero no tiene por qué suceder todo de una vez. Una vez que los gerentes están comprometidos con el cambio, la práctica puede ocurrir en reuniones de negocios reales en las que los ejecutivos dedican tiempo a reflexionar sobre sus acciones y corregirlas.

Pero, ¿cómo el desaprendizaje de la incompetencia cualificada conduce a menos problemas organizativos? El primer paso es asegurarse de que los ejecutivos estén al tanto de las rutinas defensivas que rodean los problemas organizativos que intentan resolver. Una forma de hacerlo es observándolos en preparación. Por ejemplo, durante una reunión de funcionarios de primera línea y corporativos en nuestra gran organización descentralizada, el CEO preguntó por qué la línea y el personal tenían problemas para trabajar eficazmente. Identificaron al menos cuatro causas:

La filosofía y las políticas de gestión de la organización son inadecuadas.

Las funciones del personal corporativo se superponen y generan confusión.

El personal carece de autoridad clara cuando se trata de la línea.

El personal no tiene contacto adecuado con los oficiales de primera línea.

El CEO designó dos grupos de trabajo para que presentaran soluciones. Varios meses después, todo el grupo se reunió durante un día y dio con una solución aceptable para todos.

Esta historia tiene dos características que me gustaría destacar. En primer lugar, los problemas de la línea de personal son típicos. En segundo lugar, la historia tiene un final feliz. La organización llegó a la raíz de sus problemas.

Pero hay una pregunta que debe responderse para poder llegar a las rutinas defensivas organizativas. ¿Por qué todos los gerentes, tanto superiores como inferiores, se adhieren, implementan y mantienen políticas inadecuadas y roles confusos en primer lugar?

¿Por qué abrir esta lata de gusanos si ya hemos resuelto el problema? Porque las rutinas defensivas impiden que los ejecutivos tomen decisiones honestas. Los gerentes que son comunicadores capacitados también pueden ser buenos para encubrir problemas reales. Si no trabajamos duro para reducir las rutinas defensivas, prosperarán, listos para socavar esta solución y encubrir otros conflictos.

— Escrito por Chris Argyris