Incluso las pequeñas recompensas pueden motivar a las personas a hacer un esfuerzo adicional

Los profesores de las escuelas de negocios a menudo se quejan de que sus alumnos dan demasiada importancia a los cursos de economía y finanzas y no lo suficiente a los más humanistas, como la gestión de recursos humanos. La condescendencia hacia tales cursos es tan equivocada como común, dice la queja. Como Rosabeth Moss Kanter una vez comentó sobre su experiencia con los graduados de MBA de Harvard: «A los cinco años, a menudo dicen que desearían haber tomado menos cursos de finanzas y más cursos orientados a las personas».

Ese fue el desafío al que nos enfrentamos uno de nosotros (Furtmüller), a quien se le encomendó la tarea de remodelar un curso introductorio necesario sobre gestión de recursos humanos en la escuela de negocios más grande de Europa, WU (Universidad de Economía y Empresa de Viena). Por lo general, la mayoría de los estudiantes optan por tomar el curso en línea y casi no hay interacción cara a cara con los instructores. No hace falta decir que conseguir que se involucren verdaderamente con el material de aprendizaje es oneroso. Solo una pequeña minoría desarrolla un interés genuino por el tema, mientras que la mayoría lo ve simplemente como un obstáculo en su camino hasta cierto punto. El objetivo era darle la vuelta a esto.

El aprendizaje en línea ha crecido enormemente en los últimos años y, en muchos casos, se espera que los alumnos participen por sí mismos con el contenido del curso. Este aprendizaje autodeterminado es más eficaz cuando es autónomo, es decir, impulsado por el interés en el tema en sí y no solo por la perspectiva de una recompensa externa. Pero lo más probable es que se produzca un aprendizaje autónomo, la investigación ha demostrado, cuando se induce al establecer un clima de aprendizaje de apoyo en el aula, por ejemplo, animando a los estudiantes a hacer preguntas durante la clase, ser abiertos y establecer un sentido de confianza. Estas formas tradicionales de establecer un clima de aprendizaje de este tipo son: en gran medida ausente en línea.

Entonces, ¿cómo generas engagement en entornos online? Una idea obvia es simplemente recompensarlo. Pero el efecto de las recompensas en el aprendizaje autónomo ha sido, como mínimo, controvertido. De hecho, la investigación sugiere que las recompensas tangibles esperadas socavan la motivación autónoma, ya que los individuos atribuyen su comportamiento a las recompensas externas y no al valor inherente del material en sí.

Llevamos a cabo una investigación que encontró una salida a este dilema: las recompensas pequeñas, incluso insignificantes, podrían promover, en lugar de socavar, la motivación autónoma en las aulas en línea. Nuestros resultados fueron publicado en la edición de marzo de Academy of Management Learning and Education.

El uso de pequeñas recompensas ha intrigado a los investigadores durante más de medio siglo, como un medio de estimular la motivación sin comprometer la rica experiencia de aprendizaje que resulta de la búsqueda del conocimiento por su interés inherente. Sin embargo, a pesar de toda la investigación teórica y experimental sobre este fenómeno, nunca se empleó en un entorno del mundo real. Creemos que la nuestra es la prueba más grande del mundo real de su eficacia.

La idea básica de las pequeñas recompensas es bastante simple. Cuando las recompensas son lo suficientemente grandes como para desencadenar un comportamiento pero demasiado pequeñas para justificar plenamente el comportamiento, las personas buscarán otra justificación para sus esfuerzos. Se ha teorizado que recibir recompensas piddling crea una sensación de disonancia (¿por qué estoy haciendo esto?) que puede aliviarse cesando completamente la actividad o desarrollando un interés y disfrutando de ella. En resumen, las pequeñas recompensas aumentan la motivación autónoma para aprender en lugar de desplazarla, ya que es más probable que las recompensas mayores lo hagan.

El curso introductorio sobre gestión de recursos humanos fue el escenario cuasiexperimental ideal para probar la eficacia de las pequeñas recompensas. El curso se ofrecía dos veces por trimestre, con cada sección idéntica en estructura y contenido. La única diferencia es que los estudiantes de la sección posterior recibieron un incremento muy pequeño de crédito extra por completar ocho tareas de 30 minutos opcionales, mientras que los de la primera sección no lo hicieron. Había unos 650 alumnos en cada sección.

Para asegurarnos de que las recompensas eran, de hecho, percibidas como triviales, hicimos un estudio por separado con un grupo diferente de varios cientos de estudiantes, preguntándoles cuál era la cantidad más baja de puntos extra que requerirían para realizar una de estas tareas opcionales. La cifra más baja ofrecida (aparte de los que respondieron a cero) fue de 0,75 puntos, así que fijamos el crédito extra ligeramente por debajo de eso, en 0,70.

A pesar de esta minúscula cantidad de créditos adicionales, el número promedio de tareas enviadas por el grupo que lo recibió casi cuadruplicó el del otro grupo. Más aún, los estudiantes de la sección de recompensas pequeñas mostraron evidencia de un comportamiento motivado de forma autónoma: respondieron un promedio de 923 preguntas de ejercicio en la parte central del curso; esto fue completamente voluntario, ya que esas preguntas de ejercicio no eran obligatorias ni recompensadas por ninguna de las dos grupos. Esto es aproximadamente un tercio más que las 698 preguntas respondidas por los estudiantes en la sección de no recompensas. La cohorte de recompensas pequeñas también proporcionó respuestas correctas el 46,6% de las veces, en comparación con el 40,5% del otro grupo.

¿Qué explica estos resultados? Sabemos que las recompensas pueden desplazar la motivación autónoma cuando el motivo de participar en la tarea se atribuye a la recompensa extrínseca en lugar de a algún interés intrínseco. En el caso de las pequeñas recompensas, el efecto se invierte, ya que son demasiado bajos para justificar plenamente el comportamiento, lo que obliga a la gente a asumir que la razón se basa en otra cosa. En otras palabras, los estudiantes no creen que una cantidad insignificante de crédito adicional les haya llevado a hacer un trabajo extra; en cambio, creen que lo hicieron por razones más internas (por ejemplo, importancia personal, disfrute o interés). Además, las recompensas también sirven como medio de proporcionar comentarios. Como las recompensas dependen del rendimiento, informan a los estudiantes sobre su nivel actual de maestría, estimulando aún más el aprendizaje autónomo.

Estos hallazgos tienen implicaciones educativas pertinentes para contextos en los que falta interacción personal, como en el aprendizaje en línea. Una es que las pequeñas recompensas animan a los estudiantes a trabajar en tareas en las que no habrían trabajado de otra manera, y a hacerlo sin sentirse presionados para realizar, ya que el rendimiento solo influye mínimamente en la calificación final del alumno. La segunda es que las pequeñas recompensas pueden servir como mecanismo de retroalimentación, dando un mayor impulso al aprendizaje autónomo. Estos incentivos pueden cumplir una función similar a la de un instructor que proporciona retroalimentación sobre el desarrollo en un aula tradicional, algo que es difícil de lograr en entornos de aprendizaje en línea cuando el instructor tiene un grupo masivo de estudiantes y suele estar separado en el tiempo y el espacio. Con el auge de los MOOC, estas formas de motivar a los estudiantes sin interacción personal cobrarán cada vez más importancia.

El uso de pequeñas recompensas podría estimular un cambio de comportamiento incluso fuera de la educación en línea. Los educadores en línea tienen varias cosas en común con los líderes empresariales de las grandes organizaciones: por ejemplo, los líderes suelen tener que fomentar el cambio sin el beneficio de la interacción personal.

Se puede hacer un buen argumento para utilizar pequeñas recompensas para fomentar las adaptaciones culturales en empresas que antes habían tenido éxito y se enfrentaban a cambios disruptivo. Los patrones de comportamiento de los empleados de estas organizaciones tienden a estar profundamente inscritos, reflejando lo que los hizo exitosos en el pasado. El aprecio por el cambio, que es necesario cuando las cosas ya no van bien, suele faltar. En tales circunstancias, las pequeñas recompensas pueden proporcionar una forma de empujar a los empleados a aceptar el cambio, así como pequeñas recompensas en nuestro curso empujaron a los estudiantes a participar en un tema en el que la mayoría no tenía ningún interés inicial. Cuando los empleados comienzan a alterar su comportamiento sin atribuir el motivo de estos cambios a las recompensas externas, éstas marcan los primeros pasos hacia un cambio de comportamiento sostenible.

En resumen, las pequeñas recompensas pueden ayudar a fomentar la motivación autónoma y servir como herramienta para cambiar el comportamiento en entornos en los que las interacciones personales son limitadas.

— Escrito por Gerhard Furtmüller, Wolfgang H. Güttel Gerhard Furtmüller,