Inclusion on Purpose
Crea un lugar de trabajo intencionadamente inclusivo.
¿Realmente necesitas que te convenzan de que es mejor incluir a la gente que dejarla fuera?
Bueno, si es así, ¿qué te parece esto? Según un informe de McKinsey, la economía mundial sería 12 billones de dólares más rica si hubiera igualdad de género en todo el mundo. Y según la Universidad de California, Berkeley, tener compañeros de trabajo con diferentes orígenes hace que la gente sea más innovadora, trabajadora e inteligente.
No queda ningún argumento en contra de ser superproactivo en lo que se refiere a la inclusión. Y muchas empresas, al menos sobre el papel, parecen darse cuenta de ello.
¿Pero adoptan realmente la inclusión?
En este resumen, escucharás historias de empresas que adoptan la diversidad y la inclusión sobre el papel, pero se quedan cortas en la práctica. También oirás muchos consejos sobre cómo evitar que eso ocurra.
Hablar de inclusión por sí solo no basta. La inclusión tiene que ser tu objetivo.
Empieza a crear una cultura de empresa integradora.
Un día, poco después de empezar a trabajar en una startup de rápido crecimiento, Jodi-Ann Burey recibió una llamada inesperada. Era su gerente.
¿Podría asistir a una reunión dentro de una hora? Ah, y ¿podría presentar algo sobre su trabajo al equipo directivo de la empresa? Jodi-Ann se dio cuenta inmediatamente de que su participación en la reunión era una ocurrencia tardía. Pero sabía que tenía que aprovechar la oportunidad para impresionar a los superiores. Afortunadamente, ya tenía preparada una presentación.
Así que se puso en pie, delante del equipo más veterano de la empresa, para explicar lo que estaba haciendo.
El director general, sin embargo, empezó a mostrarse cada vez más preocupado. Al cabo de un rato, comentó enfadada que el trabajo de Jodi-Ann no era relevante, y se pasó media hora haciéndole preguntas combativas e incómodas.
La directora general se pasó claramente de la raya, pero ni una sola persona de la sala defendió a Jodi-Ann. Probablemente habrás adivinado que era la única mujer de color en la sala. ¿Pero has adivinado también cuál era su trabajo?
Era la responsable de diversidad, equidad e inclusión.
Como si el comportamiento de la directora general no fuera suficientemente racista por sí solo, ese era el trabajo que, según ella, era irrelevante para la empresa. Se equivocaba. Para que una empresa prospere, este trabajo debe estar en el centro de su actividad.
En las próximas secciones exploraremos algunos de los pasos que pueden dar las empresas para fomentar una cultura decididamente integradora. Pero antes de eso, aquí tienes algunos consejos adicionales que te ayudarán, como individuo, a formar parte de la solución, no del problema.
La primera es pensar en las cuestiones de inclusión de forma interseccional. Esto significa sencillamente comprender que existen múltiples factores que condicionan el nivel de privilegio de alguien: las mujeres blancas, por ejemplo, suelen tener experiencias laborales muy diferentes a las de las mujeres negras. Las mujeres de origen asiático, como la autora Ruchika Tulshyan, se enfrentan de nuevo a un abanico diferente de problemas.
Las mujeres blancas, por ejemplo, suelen tener experiencias laborales muy diferentes a las de las mujeres negras.
La segunda es reconocer que, sean cuales sean los privilegios que tú mismo tengas, merece la pena recordar que la mera idea de que puedes ir por la vida "sin ver el color", como tantos afirman, es un signo inequívoco de privilegio. La gente de color no tiene más remedio que ver el color, porque su propio color afecta a toda su experiencia del mundo.
Y la tercera es que no veas el color.
Y la tercera es utilizar tu propio privilegio, sea cual sea la forma en que se manifieste, para el bien. No seas como esos espectadores silenciosos en la reunión con Jodi-Ann y el director general: habla. Si eres blanco, por ejemplo, probablemente te enfrentarás a menos consecuencias negativas si te arriesgas en comparación con una persona de color. Así que sé un aliado y participa.
¿El último punto por ahora? Comprende que no ser racista no es suficiente. Tienes que ir más allá: tienes que ser antirracista. Eso significa que no sólo tratas a las personas de color de forma justa, sino que también entiendes cómo te beneficia el racismo a ti personalmente, te manifiestas cuando te encuentras con el racismo de otras personas, educas a la gente que te rodea e incluso te apartas del camino, cuando puedes, para dejar que las personas de color tomen la iniciativa.
Porque la inclusión no es suficiente.
Porque la inclusión por sí sola no basta. Tienes que ser inclusivo a propósito. Y también tu empresa, que es lo que veremos a continuación.
Las prácticas de contratación inclusivas implican pensar más allá del ajuste cultural.
¿Qué buscas cuando contratas a un nuevo miembro del personal? Es habitual tener varios candidatos bien cualificados para un puesto, por lo que a menudo hay que tener en cuenta factores que van más allá de cumplir todos los requisitos.
Si te pareces a la mayoría de los empresarios, probablemente quieras contratar a alguien que encaje bien, alguien que encaje con el personal existente, que se ría con los mismos chistes y comparta el mismo tipo de anécdotas. Probablemente quieras contratar por encaje cultural.
Pero si quieres ser inclusivo a propósito, ése es precisamente el enfoque equivocado que debes adoptar.
En lugar de buscar el encaje cultural, intenta contratar por añadido cultural. Busca deliberadamente personas que hagan que tu equipo sea un poco diferente; en una palabra, más diverso.
Está demostrado que los equipos diversos son más eficaces en términos de resultados, innovación y rentabilidad, e incluso en términos de justicia. Un experimento demostró que un jurado mixto tenía casi un 10% menos de probabilidades de hacer suposiciones inexactas sobre un acusado, y también solía cometer menos errores de hecho.
Esa no es la única fase del proceso de contratación que hay que replantearse con una mentalidad que dé prioridad a la inclusión. Tienes que empezar por el principio, asegurándote de que te anuncias en el mayor número posible de sitios y buscando recomendaciones de más de las mismas fuentes de siempre. Y evita palabras en tu anuncio de empleo que puedan sesgar injustamente la elección de los candidatos: palabras como "ninja", "estrella del rock" y "gurú" son todas un rotundo no.
Evita las palabras que puedan sesgar injustamente la elección de los candidatos.
También es vital que te asegures de que tu panel de entrevistadores es diverso y de que haces a cada candidato las mismas preguntas, en el mismo orden. Puede que suene a fórmula, pero es la mejor forma de garantizar que tus prejuicios no acaben afectando a lo que aprendes de cada candidato.
Ten en cuenta dos cosas.
Hay otras dos cosas cruciales. Una es dar una opinión realmente útil: hablaremos de ello dentro de un momento. La otra es el tema de la siguiente sección: la temida palabra de tres letras, salario.
Corregir las diferencias salariales es vital para crear un lugar de trabajo inclusivo.
Piya Singh -no es su nombre real- y Tom tenían puestos equivalentes en la misma empresa tecnológica. Pero ella pronto empezó a darse cuenta de que sus trabajos no eran del todo equivalentes.
Aunque Piya estaba mejor cualificada para el puesto que Tom, de alguna manera fue el hombre blanco el que consiguió un ascenso y se llevó a casa el sueldo más alto.
Entonces llegó la pandemia y la empresa pasó al trabajo a distancia. En medio de la reorganización, Piya y Tom acabaron haciendo exactamente el mismo trabajo, a pesar de que ella era técnicamente su subalterna y, por tanto, seguía cobrando menos.
Le planteó el problema a su gerente. Defendió el status quo. Le dijo a Piya que conocía a Tom mejor que ella a él, por lo que confiaba más en él.
Lo más frustrante fue que la gerente no negó que hubiera un problema, incluso dijo que estaban trabajando en ello. Pero ése fue el final de la conversación.
Y adivina qué: al igual que Jodi-Ann Burey, a quien te hemos presentado antes, el trabajo de Piya daba a la situación una ironía especial. Ella era la encargada de promocionar la empresa como empleadora inclusiva.
No necesitas que te digamos que existe una brecha salarial; lo más probable es que ya lo sepas. Pero merece la pena recordarte lo duras que son las cifras desde una perspectiva interseccional. Según un informe de las Naciones Unidas de 2021, cuando un hombre blanco gana de media un dólar, una mujer asiática gana 85 céntimos, una mujer blanca gana 77 céntimos, una mujer negra gana 61 céntimos, una mujer indígena americana gana 57 céntimos y una mujer latina gana sólo 54.
La brecha salarial entre hombres y mujeres es enorme.
Uno de los principales problemas es que resulta incómodo hablar de dinero porque sigue siendo un tema que tiende a estar envuelto en el secreto. Eso significa que las cifras salariales o las tarifas de los autónomos no salen a la luz tan a menudo como deberían. Este es otro ámbito en el que las personas privilegiadas -sobre todo los hombres blancos- pueden ser de gran ayuda: si hablan abiertamente de lo que ganan, otras personas podrán seguirles mejor.
Pero, por supuesto, es responsabilidad del empresario, en primer lugar, tratar de corregir la diferencia salarial. El problema empieza realmente cuando se contrata, y la mejor práctica es ser totalmente abierto sobre el salario lo antes posible.
Algunas personas dan por sentado que lo mejor es dejar que todos los recién contratados negocien su salario, aunque se sabe que los hombres blancos suelen salir mucho mejor parados en esas negociaciones que las mujeres de color. Ese no es el enfoque correcto. Es mucho mejor hacer una auditoría salarial adecuada, averiguar cuánto deberías estar pagando a alguien en ese puesto -sea quien sea- y comprometerte a ofrecer esa cifra exacta a la persona que contrates.
Así es: la mejor forma de corregir la brecha salarial es renunciar por completo a las negociaciones.
Por supuesto, esto no solucionará los problemas existentes, como el de Piya; para ello, necesitamos que más beneficiarios del statu quo, como su gerente y, de hecho, el mejor pagado Tom, se manifiesten. Pero eliminar las negociaciones salariales del proceso de contratación es una buena forma de garantizar que estas situaciones se produzcan con menos frecuencia en el futuro.
Dar una respuesta eficaz es más difícil de lo que crees, pero también es más importante.
Vamos a compartir contigo otra historia sobre una mujer de color que se ha visto perjudicada por una mala práctica de inclusión. Esta vez, sin embargo, la persona afectada no trabajaba en DEI, sino que iba camino de convertirse en una alta ejecutiva de nivel C.
¿Qué le pasó a Katherine Kim (de nuevo, no es su nombre real)? Bueno, tras fracasar una vez más en su intento de ascender a la cima, por fin recibió una respuesta.
Su gerente le dijo que trabajaba en equipo -vale, estupendo- pero que no tenía algo que ellos llamaban "presencia ejecutiva". Katherine pidió ejemplos, pero no tenían ninguno. Así que contrató a un coach para que la ayudara a mejorar su "presencia ejecutiva", pero las cosas seguían sin encajar. Cuando intentaba cambiar, se encontraba con que la criticaban por ser agresiva o desagradable, o por vestir demasiado elegante o demasiado informal.
Al cabo de un tiempo, Katherine se dio cuenta de que la "presencia ejecutiva" era más o menos un código que significaba que, a ojos de la empresa, ella no pertenecía a ese nivel. Era otro problema de "ajuste cultural".
Pero lo realmente frustrante fue la vaguedad con la que se le comunicó esto.
Dar feedback es crucial para cualquier empleado, pero para las mujeres de color es una misión crítica. Si no se les dan consejos útiles sobre cómo pueden progresar en el trabajo, ¿cómo se espera que alcancen puestos de alto nivel?
Y, por desgracia, Katherine no es la única que recibe comentarios enloquecedores sobre su rendimiento laboral. Las investigaciones han demostrado que las mujeres suelen recibir comentarios mucho más vagos que los hombres. Los gerentes también suelen ser excesivamente cautelosos al dar su opinión a las mujeres de color, porque temen decir algo equivocado.
Pero intentar evitar así el sonrojo propio acaba perjudicando las perspectivas profesionales de esas mujeres.
También está el problema de los comentarios codificados racialmente. Ten cuidado sobre todo con palabras de moda como "enfadada", "hostil" y "mandona". Incluso "elocuente" puede resultar ofensivo para las mujeres negras, ya que sugiere que la suposición por defecto es que son inarticuladas.
Entonces, ¿qué puedes hacer para mejorar la opinión que das? Dos palabras: sé específico. En lugar de utilizar frases como "presencia ejecutiva", comunica con precisión lo que un empleado puede hacer para mejorar, por incómoda que sea esa conversación. Y asegúrate también de que el feedback está específicamente relacionado con los resultados. ¿Han alcanzado sus objetivos? Si no lo sabes, ¿para qué das feedback en primer lugar? A decir verdad, es mejor no dar ninguna opinión que dar una opinión tan vaga que sea imposible actuar en consecuencia.
Un lugar de trabajo en el que todos se sienten psicológicamente seguros es inclusivo y también innovador.
Bien, una historia más para el camino.
Shefali Kulkarni es una periodista con todas las acreditaciones en regla y un equipo fotográfico de lo más normal. Pero tuvo problemas, serios problemas, para pasar el control de seguridad de la Convención Nacional Republicana de 2016.
Pero esta historia no trata de Donald Trump. No se trata de los guardias de seguridad que pensaron que el soporte de su cámara era un arma, le preguntaron si sabía hablar inglés, la acusaron de actuar con hostilidad y se negaron a dejarla pasar. Se trata de los colegas de Shefali.
Al cabo de un rato, Shefali llamó a su gerente, que envió a un colega blanco para que fuera a responder por ella. Era una solución bastante sensata, dadas las circunstancias. Pero lo que ocurrió después no estuvo bien. Más tarde, reunida con su equipo, salió para ir al baño. Su gerente bromeó: ¿necesitaba que alguien blanco fuera con ella?
Nadie de su equipo se dio cuenta de lo traumático que había sido para ella el incidente. Y nunca volvieron a hablar de ello.
Esta última sección trata sobre la creación de un lugar de trabajo que, en pocas palabras, no sea así: un lugar de trabajo psicológicamente seguro.
En un lugar de trabajo psicológicamente seguro, la gente se siente segura.
En un entorno psicológicamente seguro, todo el mundo se siente capaz de decir lo que tiene que decir, sin pensar que podría meterse en problemas o ser despedido. Y si crees que no necesitas esforzarte mucho para crear ese tipo de entorno, pues enhorabuena por tus privilegios.
Ese es el tipo de entorno que permitirá prosperar a todos los empleados, porque podrán hablar y asumir riesgos sin miedo a ser indebidamente castigados si algo sale mal. Asegurarse de que todos se sienten psicológicamente seguros es la mejor forma de fomentar la innovación en una empresa.
Entonces, ¿qué puedes hacer? He aquí algunos puntos de partida.
El primero es simplemente preguntar a tus empleados con regularidad si se sienten psicológicamente seguros, así como otras cuestiones relacionadas con la inclusión. De acuerdo, no es tan sencillo: también tienes que analizar los datos que recibas para asegurarte de que acabas haciendo algo para mejorar las cosas.
Otro?
¿Otro? Elabora un código de conducta para los empleados, que la gente realmente utilice. Debe ser lo suficientemente legible como para que el personal se comprometa con él. Y debe abordar directamente la cuestión de la inclusión.
Una más es aprovechar el poder de los grupos de recursos para empleados. Se trata de grupos en los que la gente puede hablar de sus experiencias comunes en un espacio seguro. Existen desde la década de 1960, pero al igual que ocurre con los esfuerzos de inclusión en general, con demasiada frecuencia acaban siendo organismos que las empresas reconocen y fomentan nominalmente, pero que en realidad no hacen nada por apoyar.
Una empresa decididamente integradora debería cambiar las tornas en este sentido. Los dirigentes deben implicarse a fondo en los ERG y deben financiarlos adecuadamente.
No basta con que una empresa diga que valora la inclusión. Tiene que implicarse como es debido: tiene que ser inclusiva a propósito.
Resumen
Todos los lugares de trabajo deben aspirar a ser inclusivos a propósito, lo que significa no limitarse a defender la idea de la inclusión de boquilla, sino adoptar medidas concretas para poner en práctica los principios de la inclusión. Los individuos deben reflexionar detenidamente sobre su propio comportamiento. Las organizaciones en su conjunto también deben implantar prácticas verdaderamente inclusivas, que abarquen la contratación, la retribución, la retroalimentación y la seguridad psicológica.
