Incentivos para CEO ejecutivos: no se trata de cuánto paga, sino de cómo
La llegada de la primavera significa otra ronda en el debate nacional sobre la compensación de los ejecutivos. Pronto la prensa empresarial dará respuestas a las preguntas que hace cada año: ¿Quiénes fueron los directores ejecutivos mejor pagados? ¿Cuántos ejecutivos ganaron más de un millón de dólares? ¿Quién recibió los mayores aumentos? Figuras políticas, líderes sindicales y activistas de los consumidores emitirán denuncias ya conocidas de los salarios de los ejecutivos e instarán a los directores a que frenen los salarios de alto nivel en interés de la equidad social y la estadía.
Los críticos se equivocan. Hay serios problemas con la compensación de los CEO, pero el pago «excesivo» no es el mayor problema. El incesante enfoque en cuánto A los directores ejecutivos se les paga distrae la atención del público del problema real: cómo A los directores ejecutivos se les paga. En la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa, la remuneración de los altos ejecutivos es prácticamente independiente del rendimiento. En promedio, las empresas estadounidenses pagan a sus líderes más importantes como burócratas. ¿No es de extrañar entonces que tantos directores ejecutivos actúen como burócratas en lugar de los empresarios que maximizan el valor que necesitan las empresas para mejorar su posición en los mercados mundiales?
Recientemente hemos completado un análisis estadístico en profundidad de la remuneración de los ejecutivos. Nuestro estudio incorpora datos de miles de directores ejecutivos a lo largo de cinco décadas. La muestra básica consiste en información sobre salarios y bonificaciones de 2.505 directores ejecutivos de 1.400 empresas que cotizan en bolsa desde 1974 hasta 1988. También recopilamos datos sobre las opciones sobre acciones y la propiedad de acciones de los directores ejecutivos de las 430 mayores empresas que cotizan en bolsa en 1988. Además, nos basamos en los datos de compensación de los ejecutivos de más de 700 empresas públicas durante el período 1934 a 1938.
Nuestro análisis nos lleva a conclusiones que están en desacuerdo con la sabiduría prevaleciente sobre la remuneración de los CEO.
A pesar de los titulares, los altos ejecutivos no reciben salarios ni bonificaciones récord. Los salarios y las bonificaciones han aumentado en los últimos 15 años, pero los niveles salariales de los CEO están alcanzando los niveles de hace 50 años. Durante el período de 1934 a 1938, por ejemplo, el salario promedio y la bonificación de los directores ejecutivos de las principales empresas de la Bolsa de Valores de Nueva York fue$ 882.000 (en dólares de 1988). Para el período 1982 a 1988, el salario medio y la bonificación de los directores ejecutivos de empresas comparables fue$843,000.
Los cambios anuales en la remuneración de los ejecutivos no reflejan cambios en el desempeño corporativo. Nuestro análisis estadístico planteaba una pregunta sencilla pero importante: para cada$ 1.000 cambios en el valor de mercado de una empresa, ¿cuánto cambia la riqueza del CEO de esa empresa? La respuesta varió ampliamente en nuestra muestra de 1.400 empresas. Sin embargo, para el CEO medio de las 250 empresas más grandes, un$ El cambio de 1.000 en el valor corporativo corresponde a un cambio de tan solo 6,7 centavos de salario y bonificación durante dos años. Contabilización de todas las fuentes monetarias de incentivos de los CEO ejecutivos (salario y bonificación, opciones sobre acciones, acciones en propiedad y la probabilidad cambiante de despido)$ 1.000 cambios en el valor corporativo corresponden a un cambio en la remuneración del CEO de solo$2.59.
La remuneración para los directores ejecutivos no es más variable que la remuneración de los empleados por hora y asalariados. En promedio, los directores ejecutivos reciben alrededor de 50% de su sueldo base en forma de bonificaciones. Sin embargo, estos «bonos» no generan grandes fluctuaciones en la compensación de los CEO. Una comparación de los cambios salariales anuales ajustados a la inflación para los directores ejecutivos de 1975 a 1988 y los cambios salariales de 20.000 trabajadores por hora y asalariados seleccionados aleatoriamente muestra distribuciones notablemente similares. Además, durante este período, un porcentaje mucho menor de directores ejecutivos recibió recortes salariales reales que los trabajadores de producción.
Con respecto a la remuneración por desempeño, la remuneración de los CEO está empeorando en lugar de mejorar. El vínculo más poderoso entre el patrimonio de los accionistas y el de los ejecutivos es la propiedad directa de acciones por parte del CEO. Sin embargo, la propiedad de acciones de CEO para grandes empresas públicas (medida como porcentaje del total de acciones en circulación) fue diez veces mayor en la década de 1930 que en la década de 1980. Incluso en los últimos 15 años, las participaciones de los CEO como porcentaje del valor corporativo han disminuido.
La política de compensación es uno de los factores más importantes para el éxito de una organización. No solo da forma a cómo se comportan los altos ejecutivos, sino que también ayuda a determinar qué tipo de ejecutivos atrae una organización. Esto es lo que hace que las protestas vocales por el CEO paguen tan perjudiciales. Al apuntar sus protestas a una compensación niveles, invitados no invitados pero influyentes en la mesa de negociaciones gerenciales (prensa empresarial, sindicatos, figuras políticas) intimidan a los miembros de la junta y limitan los tipos de contratos que se redactan entre gerentes y accionistas. Como resultado de la presión pública, los directores se muestran reacios a recompensar a los directores ejecutivos con ganancias financieras sustanciales (y, por lo tanto, muy visibles) por un desempeño superior. Naturalmente, también se muestran reacios a imponer sanciones financieras significativas por un desempeño deficiente. El efecto a largo plazo de esta orientación reacia al riesgo es erosionar la relación entre la remuneración y el rendimiento y afianzar los sistemas de compensación burocrática.
¿Estamos argumentando que los directores ejecutivos están mal pagados? Si con esto queremos decir «¿Serían más altos los niveles medios de remuneración de los CEO si la relación entre remuneración y desempeño fuera más fuerte?» la respuesta es sí. Los sistemas de pago por desempeño más agresivos (y una mayor probabilidad de despido por desempeño deficiente) producirían una compensación mucho menor para los gerentes menos talentosos. Con el tiempo, estos directivos serían reemplazados por ejecutivos más capaces y más motivados que, en promedio, se desempeñarían mejor y ganarían niveles de remuneración más altos. Los gerentes existentes tendrían mayores incentivos para encontrar formas creativas de mejorar el rendimiento corporativo, y su salario también aumentaría.
Estos aumentos en la compensación, impulsados por la mejora del rendimiento empresarial, no representarían una transferencia de riqueza de los accionistas a los ejecutivos. Más bien, recompensarían a los gerentes por el mayor éxito fomentado por una mayor asunción de riesgos, esfuerzo y capacidad. Pagar «mejor» a los directores ejecutivos significaría pagar más al CEO promedio. Debido a que hay mucho en juego, el aumento potencial del rendimiento corporativo y las ganancias potenciales para los accionistas son grandes.
Cómo se mide la compensación
Los accionistas confían en los directores ejecutivos para adoptar políticas que maximicen el valor de sus acciones. Sin embargo, al igual que otros seres humanos, los CEO tienden a participar en actividades que aumentan su propio bienestar. Una de las funciones más importantes del consejo de administración es crear incentivos que hagan que sea lo mejor para el CEO hacer lo que sea mejor para los accionistas. Conceptualmente, este no es un desafío difícil. Una combinación de tres políticas básicas creará los incentivos monetarios adecuados para que los directores ejecutivos maximicen el valor de sus empresas:
1. Las juntas directivas pueden exigir que los directores ejecutivos se conviertan en propietarios importantes de acciones
2. Los salarios, las bonificaciones y las opciones sobre acciones se pueden estructurar de manera que ofrezcan grandes recompensas por un rendimiento superior y grandes sanciones por un desempeño deficiente.
3. La amenaza de despido por mal desempeño puede hacerse realidad.
Lamentablemente, como documenta nuestro estudio, la realidad de la remuneración de los ejecutivos está en contradicción con estos principios. Nuestro análisis estadístico se aparta de la mayoría de los estudios de compensación de ejecutivos. A diferencia de las encuestas anuales de la prensa empresarial, por ejemplo, no nos centramos en los niveles de compensación en efectivo o compensación monetaria de este año más las opciones sobre acciones ejercidas. En su lugar, aplicamos el análisis de regresión a los datos de 15 años y calculamos cómo los cambios en el desempeño corporativo afectan a la remuneración y al patrimonio de los CEO en todas las dimensiones relevantes.
Nos hacemos las siguientes preguntas: ¿Cómo afecta un cambio en el rendimiento a la compensación actual en efectivo, definida como cambios en el salario y la bonificación durante dos años? ¿Cuál es el «efecto riqueza» (el valor actual) de esos cambios en los sueldos y las bonificaciones? ¿Cómo afecta un cambio en el desempeño corporativo a la probabilidad de que el CEO sea despedido y cuál es el impacto financiero de esta nueva probabilidad de despido? Por último, ¿cómo afecta un cambio en el rendimiento corporativo al valor de las opciones sobre acciones y acciones del CEO, independientemente de que el CEO haya ejercido o no las opciones o haya vendido las acciones? (Para obtener una explicación de nuestra metodología, consulte el inserto «Cómo calculamos la remuneración por desempeño»).
Cómo calculamos el pago por desempeño
Nuestro análisis se basa principalmente en dos fuentes de datos: encuestas anuales de compensación de ejecutivos publicadas en Forbes revista de 1975 a 1988 y archivo Compustat de Standard & Poor's. La muestra base incluye información sobre 2.505 directores ejecutivos de 1.400 empresas. Estimamos las sensibilidades de pago por desempeño de cada CEO mediante diversas técnicas estadísticas. Los hallazgos reportados en el cuadro «El débil estado de la remuneración por desempeño» representan la mediana y el «50% medio»%» CEOs en una muestra de las 250 empresas más grandes.
Quizás la mejor manera de ilustrar nuestra metodología es revisar los cálculos de pago por desempeño para un único CEO, por ejemplo, David H. Murdock de Castle & Cooke, Inc., que encabeza nuestra lista de directores ejecutivos de grandes empresas con los mejores incentivos. Para cada elemento de la compensación del Sr. Murdock, calculamos las respuestas a la misma pregunta: ¿Cómo cambia ese elemento de compensación en respuesta a un$ 1.000 cambios en el valor corporativo, medido por la apreciación anual del precio de las acciones y los dividendos?
Cambio de dos años en el salario y la bonificación. Utilizamos la regresión de mínimos cuadrados para calcular la relación entre el cambio del dólar en los salarios y las bonificaciones y el cambio del dólar en el patrimonio de los accionistas para todas las empresas con al menos siete años de datos de cambio salarial entre 1975 y 1988. Estimamos una sensibilidad única de pago por desempeño para cada empresa, por lo que nuestras estimaciones para Castle & Cooke utilizan datos tanto de Murdock como de su predecesor Donald Kirchhoff. No utilizamos datos de otros tres antiguos directores ejecutivos: Robert Cook, Ian Wilson y Henry Clark, Jr. , porque cada uno de ellos se desempeñó como CEO durante menos de dos años y, por lo tanto, no podíamos calcular los cambios salariales. La ecuación de regresión utiliza el desempeño del año pasado, además del rendimiento de este año, como variables explicativas. El resultado fue:
(cambio de sueldo y bonificación) = $ 32.300 + 0,000986 (cambio en el patrimonio de los accionistas de este año) — 0,000219 (cambio en el patrimonio de los accionistas del año pasado)
La sensibilidad de pago por desempeño se define como el coeficiente de pendiente estimado en la ecuación de regresión. Para esta regresión, la suma de los coeficientes estimados implica que cada$ Un aumento de 1.000 dólares en el patrimonio de los accionistas de Castle & Cooke corresponde a un aumento de 98,6 centavos en el salario y la bonificación de este año para Murdock, y una disminución de 21,9 centavos en el salario y la bonificación del próximo año. Por lo tanto, el aumento total esperado del salario y la bonificación en dos años es de 77 centavos por$ 1.000 cambios de valor.
Estimamos 430 regresiones separadas como la de Murdock, habiendo eliminado 740 empresas debido a información incompleta y 230 empresas que ya no estaban en la muestra en 1988. El patrón de la estadística t para las regresiones individuales implica que los coeficientes medios de rendimiento salarial son positivos y estadísticamente diferentes de cero en niveles de confianza superiores al 99%%.
Patrimonio relacionado con el pago. La estimación de 77 centavos es una medida precisa de cómo cambian los sueldos y bonificaciones de David Murdock y Donald Kirchhoff debido a un$ 1.000 cambios en el valor de los accionistas. Pero subestima el cambio en su riqueza. Como parte del cambio es permanente, lo ganarán durante el resto de sus carreras. Además, Murdock y Kirchhoff recibieron «otros» ingresos como beneficios complementarios y pagos de planes de desempeño a largo plazo. Medimos el cambio en su patrimonio total como el valor actual descontado del componente permanente del cambio en la compensación más otros ingresos del año.
Para estimar el cambio patrimonial, hacemos tres supuestos: (1) todos los cambios de sueldo y bonificación son permanentes, mientras que otras formas de pago son transitorias; (2) el CEO recibe el cambio de sueldo y bonificación hasta los 66 años; y (3) el aumento salarial a los 66 años se descuenta al tipo de interés real de 3%. La ecuación de regresión resultante para Castle & Cooke, basada en estos supuestos, es:
(otros ingresos + valor actual de cambio de sueldo y bonificación) = $ 150.000 + 0,00310 (cambio en el patrimonio de los accionistas de este año) + 0,00060 (cambio en la riqueza de los accionistas del año pasado)
La suma de los coeficientes estimados en esta regresión implica que la riqueza de Murdock y Kirchhoff (como resultado de cambios en el salario y la bonificación) cambia un promedio de$ 3,70 por cada$ 1.000 cambios en el valor de mercado de Castle & Cooke.
Opciones sobre acciones. Las opciones sobre acciones son un componente cada vez más importante de los paquetes de compensación de los ejecutivos y su valor está directamente relacionado con los cambios en el precio de las acciones. Sin embargo, tener una opción sobre acciones no proporciona los mismos incentivos que poseer una acción, una distinción que a veces los profesionales de la compensación pasan por alto. Por ejemplo, la propiedad de acciones premia tanto la apreciación del precio como los dividendos, mientras que las opciones solo recompensan la apreciación
Además, el valor de una opción cambia en menos de$ 1 cuando el precio de las acciones cambia en$ 1. Cuánto menos depende de factores como las tasas de interés, los rendimientos de dividendos y si la opción está dentro o fuera del dinero. Los resultados de nuestra simulación muestran que 60 centavos es una buena aproximación para el cambio de valor de las opciones monetarias de una empresa con un rendimiento de dividendo (promedio muestral) del 5%%. Esto es válido para un rango razonable de vencimientos, variaciones en la rentabilidad de las acciones y tipos de interés.
Recopilamos datos sobre el total de opciones sobre acciones mantenidas por cada uno de los directores ejecutivos de muestra de las declaraciones de poder emitidas antes de la reunión anual de 1989 de la compañía. Desafortunadamente, las opciones pendientes no siempre se informan en las declaraciones de poder. Así que calculamos las opciones pendientes de Murdock como opciones concedidas en 1988 (50.000 acciones) más opciones ejercitables en 60 días (300.000 acciones). Castle & Cooke tenía 59,3 millones de acciones en circulación. UNA$ El cambio de 1.000 en el patrimonio de los accionistas corresponde al siguiente cambio en el valor de las opciones de Murdock:
Por lo tanto, la riqueza relacionada con las opciones de Murdock cambia$ 3,54 por cada$ 1.000 cambios en el patrimonio de los accionistas. Esta estimación subestima el cambio en el valor de sus opciones en la medida en que tiene opciones concedidas antes de 1988 que no son ejercitables en un plazo de 60 días. También subestimamos el cambio de valor de la opción si sus opciones pendientes están en el dinero, mientras que exageramos el cambio de valor de las opciones fuera del dinero.
Incentivos por despido. La amenaza de ser despedido por un desempeño deficiente proporciona incentivos monetarios y no monetarios para que los directores ejecutivos maximicen el valor. Estimamos los incentivos financieros asociados con el despido a través de un proceso de cuatro etapas. En primer lugar, utilizando técnicas de regresión «logística» no lineal en nuestra muestra de 2.505 CEOs de 1974 a 1988, calculamos la probabilidad de que un CEO deje el puesto en función de la industria, el tamaño de la empresa, la antigüedad del CEO, el desempeño relativo al mercado y el rendimiento relativo al mercado rezagado. En segundo lugar, calculamos estimaciones puntuales de las probabilidades de salida cuando la empresa obtiene la tasa de rendimiento del mercado durante dos años en comparación con cuando la empresa obtiene rendimientos del precio de las acciones 50% por debajo del mercado en dos años consecutivos. En tercer lugar, multiplicamos la diferencia entre estas dos «probabilidades de despido» por el valor descontado de los posibles salarios perdidos del CEO, suponiendo que el CEO hubiera recibido el salario actual hasta los 66 años y, si fuera despedido, nunca volvería a trabajar. En cuarto lugar, calculamos la sensibilidad al desempeño por despido dividiendo la pérdida de patrimonio potencial del CEO por la pérdida de accionistas asociada con la ganancia del 50%% rendimientos por debajo del mercado durante dos años.
En el caso de Murdock, la probabilidad de que un CEO de 65 años en una empresa de tamaño más pequeño que mediano deje su trabajo es de 20,7% en años en que la empresa obtiene la rentabilidad del mercado y 23,9% cuando su empresa gana 50% por debajo del rendimiento del mercado durante dos años consecutivos. La probabilidad de que Murdock sea despedido (o alentado a que se vaya) por un desempeño deficiente es de 3.2%. La pérdida relacionada con el despido de Murdock es suya $ 1,5 millones de sueldo de 1988 multiplicado por la diferencia de probabilidad de volumen de negocios, o aproximadamente$ 48.000. (Si Murdock hubiera sido menor de 65 años, habríamos calculado el valor actual de su paga de 1988 hasta llegar a 66). Los accionistas de Castle & Cooke, por otro lado, perderían$ 1.250 millones de sus$ 1.670 millones de acciones de dos años consecutivos de 50% rendimiento por debajo del mercado. Por lo tanto, la pérdida potencial de riqueza de Murdock es de unos 3,8 centavos por$ 1.000 perdidas por los accionistas.
Es importante tener en cuenta que, si bien nuestras estimaciones de otras fuentes de incentivos para directores ejecutivos utilizan datos de la empresa del CEO individual, nuestras estimaciones de la sensibilidad del desempeño de los directores ejecutivos a los despidos se basan en toda la muestra. Por lo general, es imposible hacer estimaciones específicas de la empresa sobre los efectos patrimoniales de las amenazas de despido.
Propiedad de acciones. El componente más importante de los incentivos a los CEO ejecutivos es también el más fácil de medir. En marzo de 1989, Murdock poseía directamente 13.203.932 acciones de Castle & Cooke. Además, sus hijos poseen 80.870 acciones en fideicomisos. En total, su familia tiene 13.284.802 acciones, o 22.42% de las acciones sobresalientes de Castle & Cooke. Sus incentivos totales relacionados con las acciones son aproximadamente$ 224,24 por$ 1.000 cambios en el valor de mercado.
Ponerlo todo junto. La sensibilidad total de pago por desempeño de David Murdock es simplemente la suma de las sensibilidades de cada elemento de compensación, o$ 231.53 por$ 1.000 cambios en el valor de los accionistas. Esto convierte a Murdock en el CEO con los mejores incentivos en las 250 empresas más grandes.
La tabla «El débil estado de la remuneración por desempeño» ofrece una revisión detallada de nuestros principales hallazgos para una submuestra de directores ejecutivos de las 250 mayores empresas que cotizan en bolsa. Juntos, estos directores ejecutivos dirigen empresas que generan ingresos superiores a$ 2,2 billones y emplean a más de 14 millones de personas. Los resultados son sorprendentes y preocupantes. UNA$ Un cambio de 1.000 en el valor de mercado corporativo (definido como la apreciación del precio de las acciones más dividendos) corresponde a un cambio de dos años en el salario del CEO y en la bonificación de menos de un centavo; los efectos a largo plazo de ese cambio añaden menos de 45 centavos a la riqueza del CEO. UNA$ Un cambio de 1.000 en el valor corporativo se traduce en un cambio medio estimado de un centavo en el patrimonio de los CEO al afectar las perspectivas de despido. En la mediana, las opciones sobre acciones añaden otros 58 centavos de incentivos. Por último, el valor de las acciones propiedad del CEO medio cambia en 66 centavos por cada$ Incremento de 1.000 en valor corporativo. Dicho todo, para el ejecutivo mediano de esta submuestra, un$ 1 000 cambios en el rendimiento corporativo se traduce en un$ 2.59 cambio en la riqueza del CEO. La tabla también presenta estimaciones para los directores ejecutivos en los límites inferior y superior de los dos cuartiles medios de la muestra.
El débil estado de la remuneración por desempeño Nota: La mediana de los componentes individuales no se suma a la media del cambio total en el patrimonio del CEO, ya que las sumas de las medianas en general no son iguales a la mediana de las sumas.
Este grado de sensibilidad de pago por desempeño para la compensación en efectivo no crea incentivos adecuados para que los ejecutivos maximicen el valor corporativo. Considere la posibilidad de un líder corporativo cuyo plan estratégico creativo incremente el valor de mercado de una empresa$ 100 millones. Según nuestro estudio, el CEO medio puede esperar un aumento de dos años en el salario y la bonificación de$ 6.700: no es una recompensa significativa por un desempeño tan sobresaliente. Su riqueza vitalicia aumentaría en$ 260.000: menos de 4% del valor actual de las participaciones medias del CEO y del sueldo vitalicio restante y los pagos de bonificaciones.1
O considere en su lugar a un CEO que hace una inversión derrochadora (un nuevo avión para la flota ejecutiva, por ejemplo, o una gran adición al edificio de la sede central) que le beneficia pero disminuye el valor de mercado de la empresa al$ 10 millones. La riqueza total de este CEO, si es representativo de nuestra muestra, disminuirá solo en$ 25.900 como resultado de esta inversión equivocada, lo que no es un gran desincentivo para alguien que gana en promedio$ 20.000 por semana.
Una forma de explorar las realidades de la compensación de los CEO es comparar las prácticas actuales con los tres principios que describimos anteriormente. Vamos a dirigirnos a ellos de uno en uno.
Los directores ejecutivos deben poseer cantidades sustanciales de acciones de la empresa. El vínculo más poderoso entre el patrimonio de los accionistas y el de los ejecutivos es la propiedad directa de las acciones por parte del CEO. La mayoría de los comentaristas analizan la propiedad de acciones de los directores ejecutivos desde una de dos perspectivas: el valor en dólares de las tenencias del CEO o el valor de sus acciones como porcentaje de su compensación anual en efectivo. Pero cuando se trata de entender las consecuencias incentivadoras de la propiedad de acciones, ninguna de estas medidas cuenta mucho. Lo que realmente importa es el porcentaje de las acciones en circulación de la empresa que posee el CEO . Al controlar un porcentaje significativo del capital corporativo total, los altos directivos experimentan un «efecto de retroalimentación» directo y potente a partir de los cambios en el valor de mercado.
Piense de nuevo en que el CEO añada jets a la flota corporativa. El «efecto retroalimentación» relacionado con las acciones de esta inversión que destruye el valor, acerca de$ 6.600: es pequeño porque este ejecutivo es típico de nuestra muestra, en la que la mediana del CEO controla solo 0,066% de las acciones en circulación de la compañía. Además, esta pérdida de riqueza (unos dos días de salario para el director general promedio de una de las 250 principales empresas) es la misma si las tenencias de acciones representan una fracción grande o pequeña del patrimonio total del CEO.
Pero, ¿qué pasaría si este CEO tuviera acciones en la compañía comparables a, digamos, la participación de Warren Buffett en el conglomerado Berkshire Hathaway? Buffett controla, directa e indirectamente, unos 45% del capital de Berkshire Hathaway. En estas circunstancias, el efecto de retroalimentación relacionado con las acciones de un$ El descenso de 10 millones en el valor de mercado es casi$ 4,5 millones, un incentivo mucho más potente para resistir el derroche de gastos.
Además, estas diferencias en la remuneración de los CEO están asociadas a diferencias sustanciales en el desempeño corporativo. De 1970 a 1988, la rentabilidad media anual de las acciones compuestas de las 25 empresas con los mejores incentivos para CEO (de las 250 empresas más grandes examinadas en nuestra encuesta) fue de 14,5%, más de un tercio superior a la rentabilidad media de las 25 empresas con los peores incentivos para CEO. UNA $ La inversión del 100% en las 25 principales empresas en 1970 habría crecido hasta$ 1.310 para 1988, en comparación con$ 702 para una inversión similar en las 25 empresas más importantes.
Los 25 directores ejecutivos de las grandes empresas con los mejores incentivos Nota: La muestra está formada por directores ejecutivos de las 250 empresas más grandes, clasificadas según las ventas de 1988.
Los 25 directores ejecutivos de las grandes empresas con los peores incentivos Nota: La muestra está formada por directores ejecutivos de las 250 empresas más grandes, clasificadas según las ventas de 1988.
Como porcentaje del valor corporativo total, la titularidad de acciones de los CEO nunca ha sido muy alta. El CEO medio de una de las 250 empresas públicas más grandes del país posee acciones por un valor de poco más$ 2,4 millones, de nuevo, menos de 0,07% del valor de mercado de la empresa. Además, 9 de cada 10 directores ejecutivos poseen menos de 1% de las acciones de su empresa, mientras que menos de 1 de cada 20 posee más de 5% de las acciones en circulación de la compañía.
No es razonable esperar que todos los directores ejecutivos de las empresas públicas posean un porcentaje tan grande del capital de su compañía como la participación de Warren Buffett en Berkshire Hathaway. Sin embargo, la lección básica es válida. Cuanto mayor sea la participación de las acciones de la compañía controladas por el CEO y la alta dirección, más sustancial será la vinculación entre el patrimonio de los accionistas y el patrimonio ejecutivo. Algunas empresas han tomado medidas para aumentar la participación del capital corporativo propiedad de la alta dirección. Los empleados de Morgan Stanley now own 55% del capital social sobresaliente de la firma. Empresas como FMC y Holiday han utilizado las recapitalizaciones apalancadas para reducir la cantidad de capital en circulación mediante la recompra de acciones públicas, y así permitir que sus gestores controlen un mayor porcentaje de la empresa. Después de que FMC adoptara su plan de recapitalización, por ejemplo, la propiedad de los empleados aumentó de 12% hasta 40% de capital en circulación. Estas recapitalizaciones permiten a los gerentes poseer una mayor parte del capital de su empresa sin aumentar necesariamente su inversión en dólares.
Empresas verdaderamente gigantes como IBM, General Motors o General Electric nunca podrán otorgar a sus altos ejecutivos una parte significativa del capital en circulación. Estas y otras empresas gigantes deben entender que esta limitación de los incentivos ejecutivos es un costo real asociado a la grandeza.
La compensación en efectivo debe estructurarse para proporcionar grandes recompensas por un desempeño sobresaliente y sanciones significativas por un desempeño deficiente. Una recompensa en efectivo de dos años de menos de 7 centavos por cada$ Incremento de 1.000 en el valor corporativo (o, por el contrario, una multa de dos años de menos de 7 centavos por cada$ 1,000 declive en el valor corporativo) no crea incentivos gerenciales efectivos para maximizar el valor. En la mayoría de las grandes empresas, la compensación en efectivo para los directores ejecutivos se trata como un programa de derechos.
Hay algunas excepciones notables a este patrón de derechos. La compensación en efectivo del CEO de Walt Disney, Michael Eisner, cuya remuneración ha generado tanta atención en los últimos años, es más de diez veces más sensible al desempeño corporativo que el CEO medio de nuestra muestra. Sin embargo, el pequeño número de directores ejecutivos para los que la compensación en efectivo cambia de manera significativa en respuesta al desempeño corporativo muestra hasta dónde deben viajar las empresas estadounidenses para que el pago se convierta en un incentivo efectivo.
Crear mejores incentivos para los directores ejecutivos significa casi necesariamente aumentar el riesgo financiero al que se enfrentan los directores ejecutivos. En este sentido, la compensación en efectivo tiene ciertas ventajas sobre acciones y opciones sobre acciones. Los incentivos basados en acciones someten a los directores ejecutivos a caprichos del mercado de valores que están claramente fuera de su control. Los contratos de compensación basados en el rendimiento de la empresa en relación con empresas comparables podrían proporcionar incentivos sólidos y al mismo tiempo aislar al CEO de factores como la caída de octubre de 1987. Aunque hay algunas pruebas de que los directores hacen ajustes implícitos para las tendencias del mercado cuando establecen la remuneración de los directores ejecutivos, nos sorprende que los planes de compensación basados explícitamente en el rendimiento relativo sean tan raros.2
El eslabón generalmente débil entre la compensación en efectivo y el rendimiento corporativo sería menos preocupante si los directores ejecutivos poseían un gran porcentaje del capital corporativo. De hecho, tendría sentido que los directores ejecutivos con grandes cantidades de capital tuvieran su compensación en efectivo menos sensible al rendimiento que los directores ejecutivos con pequeñas participaciones. (Por ejemplo, la compensación en efectivo de dos años de Warren Buffett cambia solo un centavo por cada$ Incremento de 1.000 en el valor de mercado). En algunos casos, incluso podría tener sentido que la paga suba en los años malos para servir como «amortiguador» financiero para las pérdidas que el CEO está sufriendo en el mercado de valores. Sin embargo, nuestro análisis estadístico no encontró correlación entre la propiedad de acciones de los CEO y la sensibilidad al pago por desempeño en la compensación en efectivo. En otras palabras, los consejos de administración ignoran la propiedad de acciones de los directores ejecutivos al estructurar los planes de compensación de incentivos. Este resultado nos parece sorprendente y sintomático de los males que afligen a la política de compensación.
Haz realidad la amenaza de despido. La perspectiva de ser despedido como resultado de un desempeño deficiente puede proporcionar poderosos incentivos monetarios y no monetarios para que los directores ejecutivos maximicen el valor de la empresa. Debido a que gran parte del «capital humano» de un ejecutivo (y, por lo tanto, su valor en el mercado laboral) es específico de la empresa, es poco probable que los directores ejecutivos que son despedidos de sus puestos de trabajo encuentren nuevos puestos de trabajo que paguen también. Además, la humillación pública asociada con un despido de alta visibilidad debería hacer que los gerentes sopesen cuidadosamente las consecuencias de tomar medidas que aumenten la probabilidad de ser despedido.
Sin embargo, también en este caso la evidencia es clara: el puesto de CEO no es un trabajo muy arriesgado. Los aficionados al deporte están acostumbrados a que los directivos de béisbol sean despedidos después de una temporada perdedora. Pocos directores ejecutivos experimentan un destino similar tras años de bajo rendimiento. Hay muchas razones por las que esperaríamos que los directores ejecutivos recibieran un trato diferente al de los gerentes de béisbol. Los directores ejecutivos tienen un mayor capital específico de la organización; es más difícil para un forastero entrar y dirigir una empresa gigante que para un nuevo gerente hacerse cargo de un club de pelota. Existen diferencias en el desfase entre entrada y salida. La medida del éxito de un manager de béisbol es el récord de ganados y perdidos del equipo este año; la medida de un gerente corporativo es la competitividad y el valor a largo plazo de la empresa. Por estas y otras razones, no es sorprendente que las tasas de rotación sean más bajas para los directores ejecutivos que para los gerentes de béisbol. Es sorprendente que la magnitud de la discrepancia sea tan grande.
En promedio, los directores ejecutivos de nuestra muestra base (2.505 ejecutivos) mantienen sus puestos de trabajo durante más de diez años antes de renunciar, y la mayoría abandona su título (pero no su puesto en la junta directiva) solo después de alcanzar la edad normal de jubilación. Dos estudios recientes, que abarcan 20 años y más de 500 cambios en la gestión, encontraron solo 20 casos en los que los directores ejecutivos dejaron sus puestos de trabajo debido a un desempeño deficiente.3 Sin duda, los directores tienen poco que ganar si anuncian públicamente que un CEO se va por un fracaso: muchos directores ejecutivos de bajo rendimiento se van en medio de explicaciones que salvan la cara e incluso felicitaciones públicas. Pero esta cultura de cortesía no explica por qué tan pocos directores ejecutivos de bajo rendimiento se van en primer lugar. Michael Weisbach de la Universidad de Rochester descubrió que los directores ejecutivos de empresas que se encuentran entre los 10 últimos% de la distribución del rendimiento (medida por la rentabilidad de las acciones) tienen aproximadamente el doble de probabilidades de abandonar sus puestos de trabajo que los directores ejecutivos cuyas empresas se encuentran entre las 10 primeras% de la distribución del rendimiento. Sin embargo, las diferencias que Weisbach cuantifica: un 3% posibilidad de ser despedido por los mejores en comparación con un 6% posibilidad de ser despedido por rezagados: es poco probable que tenga consecuencias motivacionales significativas para los directores ejecutivos.
Nuestra propia investigación confirma estos y otros hallazgos. Los directores ejecutivos de las grandes empresas públicas tienen solo un poco más de probabilidades de renunciar tras un desempeño muy deficiente (lo que definimos como ganancias de las empresas) 50.% por debajo de las medias del mercado durante dos años consecutivos) que tras la rentabilidad media. Para toda la muestra de 1.400 empresas, nuestro análisis estima que los directores ejecutivos de bajo rendimiento son aproximadamente 6% más probabilidades de abandonar sus puestos de trabajo que los directores ejecutivos de empresas con rendimientos medios. Aun suponiendo que un CEO despedido no vuelva a trabajar, las consecuencias del patrimonio personal de esta mayor probabilidad de despido ascienden a solo 5 centavos por cada$ 1.000 pérdidas del valor de los accionistas.
Con respecto a la remuneración por desempeño, no se puede negar que los resultados de nuestro estudio cuentan una historia sombría. Por otra parte, tal vez los directores corporativos estén proporcionando a los directores ejecutivos recompensas y sanciones sustanciales en función del rendimiento, pero miden el rendimiento con métricas distintas del valor bursátil a largo plazo. Hemos probado esta posibilidad y hemos llegado a la misma conclusión que en nuestro análisis original. Sea cual sea la métrica, la remuneración del CEO es independiente del rendimiento empresarial.
Por ejemplo, probamos si las empresas premiaban a los directores ejecutivos basándose en el crecimiento de las ventas o en los beneficios contables en lugar de en función de los cambios directos en el patrimonio de los accionistas. Descubrimos que, si bien una mayor variación en la remuneración de los CEO podía explicarse por cambios en los beneficios contables que por el valor bursátil, la sensibilidad al pago por desempeño era económicamente tan insignificante como en nuestro modelo original. El crecimiento de las ventas tuvo poco poder explicativo una vez que controlamos los beneficios contables.4
Por supuesto, los incentivos basados en otras medidas serán capturados por nuestra metodología solo en la medida en que, en última instancia, se correlacionen con los cambios en el patrimonio de los accionistas. Pero si no lo hacen, es decir, si los directores premian a los directores ejecutivos basándose en variables distintas de las que afectan el valor de mercado corporativo, ¿por qué utilizar tales medidas en primer lugar?
Además, si los CEO variaran sustancialmente la remuneración de los directores ejecutivos de un año a otro en función de medidas de rendimiento que no pudiéramos observar, esta política se mostraría como una alta variabilidad bruta en la compensación de los CEO. Pero en los últimos 15 años, la compensación para los directores ejecutivos ha sido tan variable como la compensación en efectivo para una muestra aleatoria de trabajadores por hora y asalariados, evidencia dramática del modesto papel de la compensación en la generación de incentivos ejecutivos.5 «Variabilidad común: salarios de CEO y trabajadores» compara la distribución de los aumentos anuales y los recortes salariales de nuestra muestra de CEO con los datos nacionales sobre trabajadores por hora y asalariados de 1975 a 1986. Un porcentaje mayor de trabajadores recibió recortes salariales reales en algún momento durante este período que los directores ejecutivos. En general, la desviación estándar de los cambios anuales en la remuneración de los CEO fue solo ligeramente superior a la de los empleados por hora y asalariados (32,7% frente a 29,7%).
Variabilidad común: salarios de los CEO y de los trabajadores
Mirando hacia atrás: paga por el rendimiento en la década de 1930
Las políticas de compensación de los CEO parecen especialmente insatisfactorias si se las compara con la situación de hace 50 años. En resumen, la remuneración de los CEO en la década de 1980 fue menor, menos variable y menos sensible al desempeño corporativo que en la década de 1930. Para comparar la situación actual con el pasado, construimos una muestra longitudinal de ejecutivos de la década de 1930 utilizando datos recopilados por la Administración de Proyectos de Obras. Los datos de la WPA, que abarcan los años fiscales de 1934 a 1938, incluyen salarios y bonificaciones para el ejecutivo mejor pagado (al que designamos CEO) en 748 grandes corporaciones estadounidenses en una amplia gama de industrias. Casi 400 de las empresas de muestra de WPA cotizaron en la Bolsa de Valores de Nueva York, y los valores de mercado de estas compañías están disponibles en la cinta de devoluciones mensuales de acciones de CRSP. Con el fin de comparar empresas similares en los dos periodos de tiempo, restringimos nuestro análisis a las empresas que se encuentran entre las 25 principales% de la Bolsa de Nueva York, clasificadas por valor de mercado. Los datos de compensación de WPA están disponibles para 60% de este grupo del cuartil superior (con un promedio de 112 empresas por año), mientras que los datos de épocas más recientes están disponibles para 90% de las empresas del cuartil superior (con un promedio de 345 empresas por año).
Los resultados son sorprendentes. Medidos en dólares constantes de 1988, los directores ejecutivos de las empresas públicas del cuartil superior ganaron un salario promedio y una bonificación de$ 882.000 en la década de 1930, más que el promedio de 1982 a 1988 de$ 843.000 y significativamente más que el promedio de 1974 a 1981 de$ 642.000. Durante este mismo período, se ha triplicado (después de la inflación) el valor de mercado de las empresas del cuartil superior, desde$ 1.700 millones en la década de 1930 a$ 5.900 millones en 1982 hasta 1988. Junto con el descenso de los salarios, la relación entre la remuneración de los CEO y el valor total de la empresa ha caído significativamente, de 0,11% en la década de 1930 a 0,03% en la década de 1980. La compensación también fue más variable en la década de 1930. La desviación estándar media de los cambios salariales anuales (la mejor medida estadística de la variabilidad de la compensación de un año a otro) fue$ 504.000 en la década de 1930 en comparación con$ 263.500 en la década de 1980.
Los incentivos generados por la propiedad de acciones de los CEO ejecutivos también han disminuido sustancialmente en los últimos 50 años. Para probar esta tendencia, revisamos los datos de propiedad de acciones de los directores ejecutivos de las 120 empresas más grandes (clasificadas por valor de mercado) en 1938, 1974 y 1988. «¿Qué pasó con la propiedad de acciones del CEO?» informa de nuestros hallazgos. El porcentaje de acciones en circulación propiedad de CEOs (incluidas las acciones de miembros de la familia) en las 120 principales empresas se redujo en un factor de casi diez entre 1938 y 1988. La tendencia es inequívoca: como porcentaje del valor total del mercado, la propiedad de acciones de los CEO ha disminuido sustancialmente en los últimos 50 años y sigue bajando.
¿Qué pasó con la propiedad de acciones del CEO? Nota: Mediana de la propiedad de acciones de los directores ejecutivos de las 120 empresas más grandes, clasificadas por valor de mercado. Los datos se obtuvieron de declaraciones de poder e incluyen no solo acciones mantenidas directamente, sino también acciones de familiares y fideicomisos relacionados.
Los costos de la divulgación
¿Por qué los consejos de administración no vinculan más la remuneración con el rendimiento? Los comentaristas ofrecen muchas explicaciones, pero casi todos los análisis que hemos visto pasan por alto un ingrediente poderoso: los costos impuestos por hacer públicos los salarios de los ejecutivos. Las normas gubernamentales de divulgación garantizan que la remuneración de los ejecutivos siga siendo un tema visible y controvertido. Los beneficios de la divulgación son evidentes; proporciona salvaguardias contra el «saqueo» por parte de los gerentes en connivencia con directores «cautivos». Los costos de divulgación son menos apreciados, pero pueden superar con creces los beneficios.
Los contratos laborales gerenciales no son un asunto privado entre empleadores y empleados. Los terceros desempeñan un papel importante en el proceso de contratación y fuerzas políticas fuertes operan dentro y fuera de las empresas para dar forma a la remuneración de los ejecutivos. Además, la autoridad sobre las decisiones de compensación no recae en los accionistas sino en los comités de compensación compuestos generalmente por directores externos. Estos comités son elegidos por los accionistas pero no son agentes perfectos para ellos. La divulgación pública de «lo que hace el jefe» da munición a circunscripciones externas con sus propias agendas de intereses especiales. Los comités de compensación suelen reaccionar ante la agitación por los niveles salariales limitando, explícita o implícitamente, la cantidad de dinero que gana el CEO.
¿Con qué frecuencia denuncian los activistas accionistas o los dirigentes sindicales a un consejo corporativo por debajo pagando al CEO? No muy a menudo, y ese es precisamente el problema. La mayoría de los críticos del salario de los ejecutivos lo quieren en ambos sentidos Quieren que las empresas vinculen la remuneración con el rendimiento, pero también quieren limitar la compensación a cantidades arbitrarias o a un sentido difuso de «lo que es justo». Eso no va a funcionar. Imponer un tope a los salarios de los mejores intérpretes significa inevitablemente crear un piso para los que tienen un rendimiento deficiente. Con el tiempo, al cortar las colas superior e inferior de la distribución, toda la relación de pago por desempeño se erosiona. Cuando los outfielders mediocres ganan un millón de dólares al año, y los socios legales de Nueva York ganan casi lo mismo, críticos influyentes que desprecian salarios comparables a los de hombres y mujeres que dirigen empresas de miles de millones de dólares ayudan a garantizar que estas compañías atraerán a líderes mediocres que entregan actuaciones mediocres.
Es cierto que es difícil documentar el efecto de la divulgación pública sobre la remuneración de los ejecutivos. Sin embargo, ha habido algunos ejemplos destacados. Bear, Stearns, el exitoso banco de inversión, salió a bolsa en 1985 y tuvo que someterse a los requisitos de divulgación por primera vez. CEO Alan Greenberg$ 2,9 millones de salario y bonificación fue el cuarto más alto de la nación ese año, y su ranking llamó la atención sobre el sistema de compensación de la firma. En virtud de la propiedad privada, la compensación de los directores generales de la empresa se fijó en un modesto$ 150.000 bases más un fondo de bonificación vinculado a las ganancias, un estrecho vínculo entre la remuneración y el rendimiento. Debido a que la empresa era tan rentable en 1986, el fondo de bonos subió a$ 80 millones, un promedio de$ 842.000 por cada uno de los 95 directores gerentes de la firma. Se produjo una indignación pública. Seis meses después de salir a bolsa, Bear, Stearns anunció que bajaría el fondo de bonificación de 40% a 25% de los ingresos antes de impuestos ajustados de la empresa superiores a$ 200 millones. Según un relato, el éxito empresarial de la firma había «generado una vergüenza de riquezas para los altos ejecutivos».6
Más recientemente, entrevistamos al presidente de una filial de un próspero conglomerado que cotiza en bolsa. Este presidente es compensado con una fracción directa de las ganancias de su filial por encima de un umbral mínimo, sin límite superior. Hoy gana aproximadamente cinco veces lo que ganaba antes de que su operación fuera adquirida por el conglomerado, y la sede corporativa lo reconoce como uno de los ejecutivos sobresalientes de la compañía. ¿Por qué no quiere ser oficial del conglomerado? Por un lado, porque su salario tendría que hacerse público, una revelación que tanto él como el CEO consideran una invitación innecesaria a la crítica interna y externa.
No estamos argumentando a favor de la eliminación de la divulgación salarial. (De hecho, sin divulgación no podríamos haber realizado este estudio). Pero es hora de que los comités de compensación hagan frente a las críticas externas y dejen de adoptar políticas que empeoran el problema de incentivos de sus empresas. Los costos de la publicidad negativa y la crítica política son menos graves que los costes para la riqueza de los accionistas creados por sistemas de compensación equivocados.
fuga de cerebros corporativos
El nivel salarial tiene muy poco que ver con que los directores ejecutivos tengan o no incentivos para dirigir empresas en interés de los accionistas; los incentivos están en función de cómo cambia la remuneración, sea cual sea el nivel, en respuesta al desempeño corporativo. Sin embargo, el nivel de remuneración afecta a la calidad de los gerentes que una organización puede atraer. Las empresas que están dispuestas a pagar más atraerán, en general, a más personas con talento. Por lo tanto, si los críticos insisten en centrarse en los niveles de remuneración de los ejecutivos, al menos deberían hacer la pregunta correcta: ¿Los niveles actuales de remuneración de los CEO ejecutivos son lo suficientemente altos como para atraer a los mejores y más brillantes individuos a carreras en la administración corporativa? La respuesta es, probablemente no.
¿Quién puede estar en desacuerdo con estas propuestas?
- Es bueno que nuestros hombres y mujeres más talentosos se sientan atraídos por las organizaciones que producen los bienes y prestan los servicios en el corazón de la economía.
- Las personas evalúan carreras alternativas, al menos en parte, sobre la base de recompensas monetarias vitalicias
- La gente prefiere ganar más dinero que menos, y las personas talentosas y seguras de sí mismas prefieren ser recompensadas en función del rendimiento en lugar de ser independientes de él.
- Si algunas organizaciones pagan más en promedio y ofrecen sistemas de pago por desempeño más sólidos que otras organizaciones, el talento migrará a las organizaciones que pagan más.
Estas sencillas propuestas están en el corazón de un fenómeno que ha inspirado mucho apretón de manos y desesperación durante la última década: la corriente de jóvenes profesionales talentosos, enérgicos y articulados en el derecho empresarial, la banca de inversión y la consultoría. Los datos sobre las opciones profesionales de los graduados de Harvard Business School documentan la tendencia que preocupa a tantos expertos. Hace diez años, casi 55% de los estudiantes recién graduados de HBS eligieron carreras en el sector corporativo, mientras que menos de 30% eligió banca de inversión o consultoría. En 1987, más de la mitad de todos los graduados de HBS ingresaron en banca de inversión o consultoría, mientras que los menores de 30 años% eligió carreras en el sector corporativo. El año pasado, poco más de un tercio de todos los estudiantes de HBS que se graduaron eligieron carreras corporativas, mientras que casi 40% eligió carreras en banca de inversión o consultoría. Y Harvard Business School no está sola; recopilamos datos sobre otros programas de MBA altamente calificados y encontramos tendencias similares.
No entendemos por qué los comentaristas encuentran esta tendencia tan misteriosa. Un sistema de pago por desempeño altamente sensible hará que las personas de alta calidad se autoseleccionen en una empresa. Los tomadores de riesgos creativos que perciben que estarán en la parte superior del rendimiento y la distribución salarial tienen más probabilidades de unirse a empresas que pagan por el rendimiento. Los candidatos de baja capacidad y aversión al riesgo se sentirán atraídos por empresas con sistemas de compensación burocráticos que ignoran el rendimiento.
Los sistemas de compensación en profesiones como la banca de inversión y la consultoría están fuertemente ponderados hacia las contribuciones realizadas por los individuos y el desempeño de sus grupos de trabajo y empresas. Los sistemas de compensación en el mundo corporativo suelen ser independientes del desempeño individual, grupal o corporativo general. Además, los niveles medios de remuneración de los altos ejecutivos en Wall Street o en el derecho corporativo son considerablemente más altos que en los Estados Unidos corporativos. Desde el punto de vista financiero, si usted es un joven brillante y ansioso de 26 años con la suficiente confianza como para querer que le paguen en función de su contribución, ¿por qué elegiría una carrera en General Motors o Procter & Gamble en lugar de Morgan Stanley o McKinsey & Company?
La mayoría de las carreras, incluida la administración corporativa, requieren inversiones de por vida. Las personas deben elegir su ocupación mucho antes de que su éxito o fracaso final se convierta en realidad. Para los directores ejecutivos potenciales, esto significa que las personas que buscan carreras en administración corporativa deben incorporarse a sus empresas a una edad temprana en puestos de trabajo de nivel inicial. Los directores ejecutivos de nuestra muestra pasaron una media de 16 años en sus empresas antes de asumir el mejor puesto. Por supuesto, muchas personas que alcanzan los rangos más altos de la jerarquía corporativa también podrían esperar tener éxito en asociaciones profesionales como el derecho o la banca de inversión, como propietarios de sus propios negocios o como directores ejecutivos de empresas privadas. Por lo tanto, resulta instructivo comparar los niveles de compensación de los CEO ejecutivos con la remuneración de personas con habilidades similares que han alcanzado puestos de liderazgo en otras ocupaciones.
La compensación de los socios de primer nivel en los bufetes de abogados es una comparación relevante. Estas cifras son secretos muy bien guardados, pero una idea de las recompensas para los principales socios se puede obtener de los datos sobre los ingresos promedio de los socios reportados cada año en una encuesta de la industria ampliamente leída. La tabla «Los salarios de los mejores abogados son altos...» informa los ingresos promedio estimados en 1988 por los socios de los bufetes de abogados corporativos mejor pagados. Estas cinco firmas pagaron a sus 438 socios promedio ingresos que van desde$ 1,35 millones a casi$ 1,6 millones. Los socios en la parte superior de estas firmas ganaron sustancialmente más. Al comparar estos resultados con la compensación corporativa, la pregunta adecuada es: «¿Cuántas empresas públicas pagaron a sus 67 o 177 ejecutivos los salarios promedio de$ 1,6 millones o$¿1,2 millones en 1989?» La respuesta es, pocas o ninguna. ¿Qué tan sorprendente es, entonces, que las clases de derecho estén repartidas por algunos de los estudiantes más brillantes del país?
Los salarios de los mejores abogados son altos... Fuente: The American Lawyer, julio-agosto de 1989, pág. 34.
La compensación para los gerentes corporativos más exitosos también es modesta en comparación con la compensación de los jugadores más exitosos de Wall Street. También en este caso es difícil obtener cifras definitivas para una gran muestra de altos ejecutivos. Pero la encuesta anual más reciente, según se informa en la tabla «... También lo son los salarios en Wall Street», documenta los tipos de recompensas disponibles para los principales banqueros de inversión. En Gold-man, Sachs, por ejemplo, 18 socios ganaron más de$ 3 millones en 1988, y el ingreso medio de esos socios fue superior a$ 9 millones. Solo nueve directores ejecutivos de empresas públicas tenían ingresos superiores a$ 9 millones en 1988 (principalmente mediante el ejercicio de opciones sobre acciones), y ninguna empresa pública pagó a sus 18 ejecutivos más que$ 3 millones cada uno. Las encuestas de Wall Street de 1989 aún no están disponibles, pero en consonancia con los sistemas de pago por desempeño elevados, es probable que muestren fuertes descensos en las bonificaciones que reflejan un menor desempeño de la industria en 1989.
... También lo son los salarios en Wall Street Fuente: Financial World, 11 de julio de 1989. Los ingresos medios se basan en la estimación de ganancias del límite inferior de Financial World, p. 32.
Las cifras de compensación por derecho y banca de inversión parecen elevadas porque reflejan solo a las personas mejor pagadas en cada ocupación. Los niveles medios de compensación para abogados o banqueros de inversión no pueden ser superiores a los niveles salariales promedio de los ejecutivos. Pero esa no es la comparación relevante. Los mejores abogados o banqueros de inversión pueden ganar mucho más que los mejores ejecutivos corporativos. Es probable que las personas altamente talentosas que tengan éxito en cualquier campo huyan del sector corporativo, donde la remuneración y el desempeño están débilmente relacionados, en favor de organizaciones donde la remuneración está más fuertemente relacionada con el desempeño, y la perspectiva de grandes recompensas financieras es más favorable.
El dinero no lo es todo
Algunos pueden oponerse a que nos centremos en los incentivos monetarios como motivador central del comportamiento de los CEO ejecutivos. ¿No existen importantes recompensas no monetarias asociadas con la gestión de una gran organización? Beneficios como el poder, el prestigio y la visibilidad pública afectan ciertamente al nivel de compensación monetaria necesario para atraer a personas altamente cualificadas al sector empresarial. Pero a menos que las recompensas no monetarias varíen positivamente con el valor de la empresa, no son más efectivas que las compensaciones en efectivo para motivar a los directores ejecutivos a actuar en interés de los accionistas. Además, dado que los beneficios no monetarios suelen estar en función de la posición o el rango, es difícil variarlos de un período a otro en función del rendimiento.
De hecho, las recompensas no monetarias suelen motivar a los altos directivos a tomar medidas que reducir productividad y perjuicio a los accionistas. Los ejecutivos están invariablemente tentados a adquirir otras empresas y ampliar la diversidad del imperio, aunque las adquisiciones suelen reducir la riqueza de los accionistas. Como miembros prominentes de su comunidad, los directores ejecutivos se enfrentan a presiones para mantener abiertas las fábricas antieconómicas, mantener la paz con los sindicatos a pesar del impacto en la competitividad y satisfacer las intensas presiones de intereses especiales.
La compensación monetaria y la propiedad de acciones siguen siendo las herramientas más eficaces para alinear los intereses de los ejecutivos y los accionistas. Hasta que los directores no reconozcan la importancia de los incentivos y adopten sistemas de compensación que realmente vinculen la remuneración y el rendimiento, las grandes empresas y sus accionistas seguirán sufriendo un desempeño deficiente.
Nueva encuesta sobre la remuneración de los ejecutivos
Usadas y abusadas de forma rutinaria, las encuestas contribuyen a los males comunes de la política de compensación corporativa. Las encuestas que informan sobre la remuneración promedio en todas las industrias ayudan a inflar los salarios, ya que todos intentan estar por encima de la media (pero no por delante del resto). Las encuestas que relacionan la remuneración con las ventas de la empresa fomentan sistemas que vinculan la compensación al tamaño y al crecimiento, no al rendimiento y al valor. Las encuestas que clasifican a los ejecutivos mejor pagados del país despiertan indignación pública, levantan las cejas legislativas y proporcionan una justificación emocional para el aumento de las demandas en las negociaciones laborales.
El problema básico de las encuestas de compensación existentes es que se centran exclusivamente en cuánto A los directores generales se les paga en lugar de cómo se les paga. Nuestro enfoque en los incentivos en lugar de los niveles nos lleva naturalmente a un nuevo y diferente tipo de encuesta. En lugar de informar quién paga más, nuestra encuesta informa quién paga mejor, es decir, cuyos incentivos están más alineados con los intereses de sus accionistas.
Nuestra encuesta considera los incentivos de diversas fuentes, incluidos el salario y las bonificaciones, las opciones sobre acciones, la propiedad de acciones y la amenaza de ser despedido por un desempeño deficiente. Incluye solo las empresas que cotizan en el Forbes encuestas de compensación de ejecutivos durante al menos ocho años desde 1975 hasta 1989, ya que necesitamos al menos siete años de cambio salarial para estimar la relación entre salario y desempeño. Nuestra metodología se describe en el inserto «Cómo calculamos la remuneración por desempeño».
Encuestas de compensación en la prensa empresarial, como las publicadas por Fortuna y Semana Empresarial, se trata realmente de niveles salariales y no de remuneración por desempeño. Sin embargo, a menudo incluyen un análisis o una clasificación de la idoneidad de la remuneración de un director general en particular, relacionándola de alguna manera con el desempeño de la empresa. Los métodos adoptados por Fortuna y Semana empresarial comparten un defecto común. Los directores ejecutivos que ganan salarios fijos bajos a la vez que ofrecen un desempeño mediocre parecen estrellas; por otro lado, los directores ejecutivos con prácticas de pago por desempeño realmente sólidas tienen una clasificación deficiente. Por ejemplo, Semana Empresarial La encuesta de 1989 calcula la relación entre el cambio en el patrimonio de los accionistas y la compensación total del CEO, ambos medidos a lo largo de tres años. Los ejecutivos con los ratios más altos se denominan los «directores ejecutivos que dieron más por su salario». Los directores ejecutivos de baja proporción supuestamente dieron menos a los accionistas. Fortune's La cuestión de la compensación de 1989 utiliza un modelo de regresión para estimar cómo varía la remuneración con factores como la edad y el cargo del CEO, el tamaño de la empresa, la ubicación, la industria y el desempeño. Aunque el autor advierte que no se deben tomar los resultados demasiado literalmente, los directores ejecutivos que ganan más de lo previsto se designan implícitamente como «sobrepagados», mientras que los que ganan menos de lo previsto están «mal pagados».
Considere el caso de Michael Eisner de Disney. Según todos los informes, el sueldo del Sr. Eisner está vinculado al desempeño de la compañía; además de muchas opciones sobre acciones, recibe 2% de todos los beneficios por encima de un umbral de aumento anual. Los accionistas han prosperado bajo Eisner, y pocos se han quejado de que su compensación no es razonable a la luz del$ 7.000 millones de dólares en patrimonio de accionistas que ha ayudado a crear desde que se unió a la compañía en 1984. Pero Semana empresarial sitúa a Eisner en segundo lugar en la lista de directores ejecutivos que menos dieron a sus accionistas (justo detrás de Lee Iacocca, cargado de opciones), que durante la última década ayudó a crear$ 6 billones de riqueza para los accionistas de Chrysler), mientras que Fortuna señala a Eisner como el tercer CEO más pagado del país. Las encuestas que clasifican a Eisner e Iacocca en niveles bajos claramente no miden los incentivos. Por el contrario, nuestra encuesta clasifica a Eisner e Iacocca como el cuarto y el noveno CEO del país, respectivamente, «mejor pagados», medidos únicamente en función de la riqueza relacionada con los salarios.
Estimamos la relación de pago por desempeño de cada una de las 430 empresas de las que disponemos de datos suficientes. Los resultados se resumen en las cuatro tablas cercanas. Tres de las tablas incluyen los resultados de las 250 empresas más grandes clasificadas según las ventas de 1988. Los 25 directores ejecutivos con los mejores y los peores incentivos globales, como se refleja en la relación entre su compensación total (compuesta por todos los cambios patrimoniales relacionados con la remuneración y el cambio en el valor de las acciones en propiedad), se resumen en las dos primeras tablas. Castle & Cooke, cuyo actual CEO es David Murdock, ocupa el primer lugar con un cambio total en la riqueza del CEO de$ 231.53 por cada$ 1.000 cambios en el patrimonio de los accionistas. Sus participaciones contribuyen$ 224,24 de esta cantidad, mientras que el cambio en toda la riqueza relacionada con el pago añade otro$7.29.
Salvo algunas excepciones, está claro que los mejores incentivos están determinados principalmente por las grandes existencias de los CEO. Donald Marron de Paine Webber es una excepción, con más de$ 55 de su total de$ 67 provenientes de cambios en la riqueza relacionada con la remuneración. También lo son Philip Hawley de Carter Hawley Hale, Henry Schacht de Cummins Engine y Eisner de Disney.
Las 25 empresas que ofrecen a sus directores ejecutivos los peores incentivos totales están lideradas por Navistar International, cuyo CEO James Cotting, en promedio, recibe un$1.41 aumento en riqueza para cada$1,000 disminución en valor para los accionistas. Sherwood Smith, Jr. de Carolina Power & Light recibe un aumento de 16 centavos por cada$ Disminución del patrimonio de los accionistas en 1.000. Otras corporaciones conocidas cuyos directores ejecutivos aparecen en la lista de peores incentivos son Chevron, Johnson & Johnson, Eastman Kodak e IBM.
Aunque hay que reconocer que existe incertidumbre estadística en torno a nuestras estimaciones de sensibilidad patrimonial relacionada con los sueldos, ningún CEO con participaciones sustanciales en acciones (medidas como una fracción del total de acciones en circulación) figura en nuestra lista de directores ejecutivos de bajos incentivos. Como señalamos en el artículo adjunto, una desventaja importante del tamaño de la empresa es que es extremadamente difícil para el CEO poseer una fracción sustancial del capital corporativo.
La relación inversa entre el tamaño y las participaciones (y, por lo tanto, el efecto negativo del tamaño en los incentivos) es fácilmente visible en las sensibilidades mucho más elevadas que se muestran para los 25 directores ejecutivos principales de las empresas más pequeñas, que han pasado de 251 a 430 en las ventas de 1988. (Consulte la tabla «Lo mejor del resto: incentivos para CEO ejecutivos en empresas más pequeñas»). Warren Buffett de Berkshire Hathaway encabeza esta lista con$ 446 por$ 1.000, seguidos por William Swindells, Jr. de Williamette Industries, Joe Allbritton de Riggs National y Barron Hilton de Hilton Hotels. De nuevo, la importancia de las grandes participaciones está clara.
Lo mejor del resto: incentivos para CEO ejecutivos en empresas más pequeñas Nota: La muestra está formada por directores ejecutivos de empresas que ocupan el puesto 251 a 430 en las ventas de 1988.
De hecho, un problema con las prácticas de compensación actuales es que las juntas suelen recompensar a los directores ejecutivos con un capital sustancial a través de opciones sobre acciones, pero luego se mantienen a la espera de ver cómo los directores ejecutivos deshacen los incentivos descargando sus participaciones. Los consejos rara vez ofrecen restricciones contractuales o persuasión moral que disuaden al CEO de vender dichas acciones para invertir en una cartera diversificada de activos. Una de las ironias de la situación es que la propia corporación suele financiar asesoría financiera ejecutiva de consultores cuyo mantra común es «vender y diversificar, vender y diversificar». Si bien esto puede ser ventajoso personalmente para los ejecutivos, no es óptimo para los accionistas ni para la sociedad porque reduce significativamente los incentivos de los directores ejecutivos para dirigir sus empresas de manera eficiente.
Los incentivos relacionados con la remuneración están bajo el control directo del comité de compensación y de la junta directiva. La tabla «Directores ejecutivos mejor pagados de las grandes empresas» enumera las 25 empresas que recompensan a sus directores ejecutivos de una manera que proporciona los mejores incentivos solo de la riqueza relacionada con los salarios: cambios en el salario y las bonificaciones, planes de incentivos a largo plazo, probabilidad de despido y opciones sobre acciones. Cada una de estas estimaciones se muestra en la tabla, junto con la suma de los efectos de la última columna. El cuadro deja claro que los principales contribuyentes a los incentivos relacionados con el pago son las opciones sobre acciones y el valor actual del cambio de sueldo y bonificación.
Los directores ejecutivos mejor pagados de las grandes empresas Nota: La muestra está formada por directores ejecutivos de las 250 empresas más grandes, clasificadas según las ventas de 1988.
1. La mediana del CEO de nuestra muestra mantiene el valor de las acciones$ 2,4 millones. El salario y la bonificación promedio de 1988 para los directores ejecutivos de nuestra muestra fueron aproximadamente$ 1 millón. A un tipo de interés real de 3%, el valor actual del sueldo y la prima para los próximos cinco años hasta la jubilación (la media de la muestra) es $ 4,6 millones. Por lo tanto, el patrimonio total de por vida de la empresa es$ 7 millones.
2. Véase Robert Gibbons y Kevin J. Murphy, «Evaluación del desempeño relativo de los directores ejecutivos», Examen de Relaciones Industriales y Laborales, Febrero de 1990, p. 30-S.
3. Véase Jerold B. Warner, Ross L. Watts y Karen H. Wruck, «Precios de las acciones y cambios en la alta dirección», Revista de Economía Financiera, Enero-marzo de 1988, pág. 461; y Michael S. Weisbach, «Directores externos y rotación de directores ejecutivos», Revista de Economía Financiera, Enero-marzo de 1988, p. 431.
4. Para obtener más información sobre estas pruebas, consulte nuestro artículo, «Pago por desempeño e incentivos de alta dirección», Revista de Economía Política, Abril de 1990.
5. Los datos sobre trabajadores por hora y asalariados provienen del Estudio del Panel de Michigan sobre dinámica de ingresos. La muestra incluye 21.895 trabajadores de 21 a 65 años que declaran sus salarios en períodos consecutivos. Véase Kenneth J. McLaughlin, «¿Salarios rígidos?» Documento de trabajo de la Universidad de Rochester, 1989.
6. Wall Street Journal, 21 de marzo de 1986.
— Escrito por Michael C. Jensen Michael C. Jensen Kevin J. Murphy
