Motive a sus principales artistas para que se conviertan en artistas estrella

Ninguna fuerza de ventas está compuesta exclusivamente por estrellas; el personal de ventas suele estar compuesto principalmente por personas con buen desempeño, con grupos más pequeños de rezagados y hacedores de lluvia. Aunque la mayoría de los planes de compensación abordan estos tres grupos como si fueran lo mismo, las investigaciones muestran que cada uno está motivado por algo diferente.

Como el cuadro más grande, los mejores actores suelen representar la mayor oportunidad, pero los planes de incentivos suelen ignorarlos. Al mismo tiempo, son el grupo con más probabilidades de mover la aguja, si se les dan los incentivos adecuados.

¿Por qué este valioso grupo suele pasar desapercibido? Una de las razones es que los directores de ventas no se identifican con ellos. En muchas empresas, los directores son antiguos hacedores de lluvia, por lo que prestan una atención excesiva a los hacedores de lluvia actuales. Como consecuencia, a menudo se pasa por alto a los principales actores para ascender y se les descuida en las reuniones anuales de ventas. Pero esto no es lo mejor para la empresa. Los principales actores suelen representar la mayor parte de la fuerza de ventas y las empresas no pueden hacer sus números si no participan en el juego. Estas son algunas estrategias comprobadas para mantenerlos ahí.

Objetivos de varios niveles. Un proyecto en el que Mike trabajó recientemente con una empresa nacional de servicios financieros demuestra que esos objetivos ayudan a motivar a los mejores. En la empresa, una proporción importante de los vendedores pertenecían a esta categoría. En los meses bajistas, casi siempre encontraban la forma de alcanzar sus objetivos, pero en los meses alcistas rara vez superaban sus cifras de forma sustancial. En un esfuerzo por impulsarlos al alza, la empresa experimentó con objetivos escalonados.

El objetivo de primer nivel se fijó en un punto que la mayoría de los agentes de ventas de la empresa habían alcanzado históricamente, el objetivo de segundo nivel en un punto alcanzado por un porcentaje menor de la fuerza de ventas y el objetivo de tercer nivel en un punto alcanzado solo por la élite de la empresa. Todos los agentes de la empresa se dividieron en dos grupos: el primero tenía objetivos en los niveles uno y tres, y el segundo grupo tenía objetivos en los tres niveles. La hipótesis era que los niveles actuarían como trampolines para guiar a los principales actores en la curva.

De hecho, la estructura escalonada tuvo un impacto profundo. Los principales actores que se esfuerzan por alcanzar objetivos de tres niveles superaron significativamente en ventas a los principales actores con solo dos niveles. Por el contrario, los objetivos de varios niveles no motivaban tanto a las estrellas como a los rezagados: no se encontraron diferencias significativas en el rendimiento en esos segmentos.

Estos resultados sugieren que los mejores jugadores se esfuerzan más si se les dan niveles adicionales. Se presume que las estrellas no se ven afectadas por el trampolín adicional, ya que consideran que el nivel superior es alcanzable independientemente del número de objetivos. Y la falta de atención que muestran los rezagados sugiere que, por lo general, aspiran y se satisfacen con alcanzar el objetivo de primer nivel.

Premios. Un proyecto de investigación en el que ambos estamos trabajando actualmente investiga cómo las estructuras de premios en los concursos de rebajas pueden atraer a los mejores jugadores. El problema con los concursos es que las estrellas suelen ganarlos. Sabiendo esto, los principales actores no aumentan sus propios esfuerzos. Puede hacer hándicap a los concursantes en función de su actuación anterior, lo que alivia el problema hasta cierto punto. Pero eso crea su propio problema: ¿Qué tiene de justo que los jugadores principales y los rezagados se lleven a casa los principales premios, si las estrellas se quedan con premios menores o ningún premio?

Lo ideal sería que los ejecutivos de ventas diseñaran concursos para que tanto las estrellas como los actores principales se fueran a casa satisfechos. No es fácil de hacer, pero si tiene en cuenta que las personas están programadas para adaptarse a su posición en la jerarquía social, es posible. La clave es ofrecer obsequios (no en efectivo) para los premios de nivel inferior, que pueden considerarse iguales, o incluso superiores, a los premios de mayor nivel en alguna dimensión. Supongamos que se otorgan unas prestigiosas vacaciones de golf como primer premio y una escapada familiar local como premio menor. La escapada familiar tiene un precio de mercado inferior al de las vacaciones de golf, pero los mejores jugadores pueden adaptarse a su posición central en la curva de rendimiento cambiando sus preferencias. Pueden racionalizar su premio diciendo: «Últimamente he jugado mucho al golf; lo que me importa es pasar tiempo con mi familia». Constantemente descubrimos que los mejores jugadores se esfuerzan más y obtienen mejores resultados en concursos de este tipo que en concursos con premios en metálico. Además, su mayor esfuerzo no se produce a costa de la disminución del esfuerzo de las estrellas o los rezagados.

Sin embargo, este enfoque no funcionará si los obsequios que se ofrecen en los niveles de rendimiento más bajos son simplemente versiones de nivel inferior de los del nivel superior. Los mejores jugadores nunca percibirán que 18 hoyos en un campo de golf común y corriente son más atractivos que 18 hoyos en un campo prestigioso. El premio de nivel inferior debe tener alguna calidad que el de nivel superior no tenga. En este ejemplo, fue el atractivo familiar de la escapada local lo que permitió a los artistas principales seguir participando en el concurso.

Podrá conseguir un mejor rendimiento de su equipo si trata a su fuerza de ventas como una cartera de inversiones que requieren diferentes niveles y tipos de atención. Los planes de compensación de ventas que tengan en cuenta las diferentes necesidades de los diferentes vendedores (y que se basen en pruebas reales y no en suposiciones) garantizarán que su departamento de ventas obtenga una rentabilidad de sus inversiones significativamente mayor.

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de Thomas Steenburgh y Michael Ahearne» Motivar a los vendedores: lo que realmente funciona» en el Número de julio-agosto de la revista.