En los mejores equipos de ventas, alrededor de la mitad de las personas desempeñan funciones de apoyo

Los representantes de ventas son más eficaces cuando tienen la cantidad adecuada de personal de soporte, pero ¿cuánto personal de soporte necesita exactamente una empresa y cómo debe estructurarse? Llámalo un dilema de Ricitos de Oro: muy poco apoyo y sus vendedores no pueden hacer bien su trabajo; demasiado y está desperdiciando dinero. Pero hágalo bien y sus esfuerzos de venta pueden impulsar la productividad y el crecimiento.

Al analizar los datos detallados de ventas de 40 empresas de sectores relacionados con la tecnología, hemos identificado las directrices sobre la cantidad y el tipo óptimos de soporte y gestión de ventas. Esto incluye todas las funciones de la organización que no implican cuotas: soporte orientado al cliente, operaciones y administración de ventas y gestión de ventas.

Al evaluar nuestra muestra de empresas de hardware, maquinaria, equipos industriales y tecnologías de la información y la comunicación, hemos descubierto una gran disparidad en la cantidad de soporte de ventas que emplean las organizaciones. La eficiencia de sus departamentos de ventas, medida por el ROI de las ventas (margen bruto sobre el coste total de venta), también varía mucho: el 25% de las empresas más importantes que analizamos presume de un ROI en ventas que es más del doble que el del 25% más pobre. Y estas empresas con mejor desempeño tienen un nivel de soporte de ventas un 30% más alto que el resto de las empresas.

Conseguir la estructura y el ratio de su soporte de ventas correctos depende de cuatro cosas:

Alcanzando el punto óptimo del soporte de ventas. Descubrimos que lo óptimo es dedicar entre el 50 y el 60% de los empleados de ventas a funciones de apoyo. Muchas empresas con un bajo ROI de ventas dedican menos del 30% de su personal de ventas a funciones de soporte. Pero tener una participación demasiado alta en el soporte de ventas tiene un impacto negativo en el ROI de las ventas, ya que simplemente aumenta la base de costes sin añadir soporte adicional a la primera línea. La mayoría de las empresas con entre el 60 y el 80% del soporte de ventas se encuentran entre el 75% más pobre del ROI de ventas.

La eficiencia de ventas puede beneficiarse de los altos niveles de soporte de dos maneras. En primer lugar, el apoyo libera a los empleados de ventas de primera línea para que sean más productivos. Un representante de ventas típico de una de las principales empresas que analizamos genera 5,7 millones de dólares en margen bruto; un representante de ventas típico de otras empresas genera solo 1,7 millones de dólares. En segundo lugar, las empresas que se encuentran en el punto óptimo de soporte tienen una mayor rentabilidad para toda su organización de ventas, ya que al personal de soporte de ventas se le suele pagar menos que a los representantes de ventas de primera línea. Según nuestro análisis, las principales empresas tenían un coste medio por empleado de ventas un 15% más bajo que sus pares.

Conseguir la composición correcta del soporte de ventas. La composición del soporte de ventas es tan importante como su cantidad. Hemos descubierto que los niveles de apoyo operativo y administrativo son lo que más importa. Las organizaciones de ventas con mejor desempeño tienen aproximadamente la misma proporción de soporte orientado al cliente que sus pares (un 30%), pero el doble de soporte operativo y administrativo (el 27% en las principales empresas frente al 12% en sus pares).

Las operaciones de venta y el soporte administrativo son a veces víctimas de esfuerzos demasiado ambiciosos para ahorrar costes. Sin embargo, tienen un valor incalculable porque permiten a los empleados de primera línea y de preventa pasar más tiempo con los clientes y centrarse en las ventas y el crecimiento.

Alcanzar la proporción de personas que no son gerentes y gerentes. Nuestro análisis muestra que las empresas con mejor rendimiento tienen una proporción de personas que no son gerentes y gerentes de alrededor de 8:1. Entre las empresas con bajo rendimiento según nuestro análisis, la ratio fue superior a 10:1 o inferior a 5:1.

Cuando supervisa a más de 10 personas, la capacidad del gerente para supervisar eficazmente al personal de ventas disminuye, lo que reduce el ROI. Por otro lado, gestionar a menos de cuatro personas se traduce en costes altos (es decir, pagar a más gerentes con salarios más altos).

Utilizar lo digital para ser «ágil» durante todo el proceso de venta. Nuestra experiencia ha demostrado que para maximizar los beneficios del soporte de ventas es necesario que las empresas se centren en crear una organización que avance rápidamente en la que algunas actividades de soporte se automaticen, simplifiquen o se reduzcan por completo.

Por ejemplo, las empresas pueden aplicar técnicas analíticas avanzadas, como la modelización de la propensión a la compra y la segmentación por micromercados, para ayudar al personal de soporte de ventas a gestionar la calificación de manera mucho más eficiente. La digitalización de la planificación de ventas también es una gran oportunidad para mejorar los procesos. Una empresa mundial de alta tecnología digitalizó su proceso de planificación de ventas y redujo los costes de planificación entre un 20 y un 25%, en combinación con un crecimiento de ingresos del 5% gracias a una mayor precisión. La digitalización de las actividades de apoyo puede mejorar el proceso de hacer coincidir las ofertas de venta con los representantes de ventas adecuados y reducir el tiempo necesario dedicado a cada oferta hasta un 50%.

Cuando una empresa hace bien estas cuatro cosas, los resultados hablan por sí solos. La organización de ventas europea de una marca mundial de productos electrónicos obtuvo resultados impresionantes cuando se comprometió a mejorar la proporción de personal de ventas y a digitalizar los procesos de soporte de ventas. Antes de la iniciativa, sus representantes de ventas carecían de tiempo para vender de verdad. Hasta el 70% de sus esfuerzos se dedicaron a tareas administrativas y administrativas. Además, no había una estructura común de soporte y gestión de ventas. La mayoría de las actividades de apoyo a las ventas se realizaron de forma independiente e incoherente en cada país, lo que provocó una falta de estandarización y una repetición de las actividades de pujas y propuestas.

Para cambiar esto, la empresa ajustó sus funciones de soporte de ventas y supervisión de los gerentes a los ratios ideales que hemos descrito. Los líderes de ventas crearon un centro europeo de servicios compartidos y consolidaron actividades como la gestión de pedidos, la comprobación crediticia, el registro de licencias, la gestión de cuentas por cobrar y la facturación. Otras actividades que requerían interacciones complejas con los clientes o tiempos de entrega rápidos, como la calificación de los clientes potenciales, la gestión de disputas y la gestión de créditos, se mantenían en las oficinas de ventas locales, donde estaban más cerca del cliente. El tiempo dedicado a las actividades de venta dirigida al cliente aumentó del 30% a alrededor del 50%.

Los beneficios se tradujeron en ingresos adicionales y costes reducidos. La empresa experimentó un aumento del 5 al 10% en las tasas de éxito gracias a la mejora de la satisfacción de los clientes y una reducción de hasta un 40% en el tiempo necesario para cerrar negocios. Gracias a la agrupación de tareas en el centro de servicios compartidos y a la armonización de las herramientas y los sistemas de TI en los mercados, se produjo una disminución de hasta un 30% en los costes de las operaciones de venta y una mejora continua de la productividad anual del 2 al 3%, especialmente en las actividades de primera línea.

El soporte de ventas es fundamental. Solo poniendo en marcha y optimizando los tipos y niveles correctos de soporte pueden las empresas esperar obtener el mayor crecimiento de su organización de ventas.