En busca de líderes mundiales

A pesar de todo lo que se habla de las organizaciones y los ejecutivos globales, no hay una respuesta definitiva a la pregunta de qué, exactamente, queremos decir con «global». ¿Presencia en varios países? ¿Adaptabilidad cultural? ¿Un equipo ejecutivo multilingüe? Pedimos a cuatro directores ejecutivos y al director de una agencia de contratación internacional —todos líderes de empresas que, según cualquier definición, se describirían como globales— que contribuyeran con sus opiniones.

Encontraron puntos en común. Todos estuvieron de acuerdo, por ejemplo, en que el cambio de un mercado local a uno global es irreversible y está ganando impulso. Y la mayoría pensaba que la atención personalizada de la alta dirección era un factor fundamental en el desarrollo de las capacidades globales. Pero diferían en otros aspectos, en temas como la importancia de las tareas en el extranjero y el grado en que los empresarios deben cumplir con las normas culturales locales. Sus ensayos, que siguen, capturan una gama de ideas tan diversas y multidimensionales como las empresas que dirigen.

Stephen Green

CEO del grupo, HSBC

Cuando me uní a HSBC en 1982, era básicamente una empresa asiática, aunque era propietario del 51% del Marine Midland Bank de Nueva York. Teníamos unos 30 000 empleados en esa época, la mayoría que hablaban inglés y cantonés. El HSBC actual es una organización muy diferente, que emplea a unas 215 000 personas en todo el mundo. De los seis idiomas oficiales de las Naciones Unidas, nuestros empleados están muy bien representados en todos menos uno.

Nos expandimos principalmente mediante adquisiciones, empezando por el Midland Bank en el Reino Unido, una operación que duplicó el tamaño de HSBC, nos dio presencia en Europa y amplió nuestra gama de servicios. Más tarde, también compramos CCF en Francia. Fuera de Europa, nuestras adquisiciones incluyeron Bamerindus en Brasil, Grupo Financiero Bital en México y, este año, Household Finance en los Estados Unidos. En la actualidad, nuestros activos se distribuyen de manera uniforme entre Europa, Asia y América. Somos inusuales entre los bancos más grandes del mundo, ya que significativamente menos de la mitad de nuestros beneficios provienen de una sola jurisdicción. Incluso los bancos más grandes suelen tener tres cuartas partes o más de sus beneficios provienen de una base de operaciones. En 2002, ninguna jurisdicción individual representó más del 40% de nuestros beneficios.

«No nos fijamos tanto en qué o dónde han estudiado las personas, sino más bien en su impulso, iniciativa, sensibilidad cultural y disposición a ver el mundo como su ostra». —Stephen Green

A pesar de los enormes cambios en su demografía y su negocio, HSBC ha mantenido una identidad corporativa notablemente coherente. Esto se debe en gran parte a la forma en que desarrollamos nuestro equipo de alta dirección. Nadie llega a lo más alto de HSBC sin haber trabajado en más de un mercado. Si nos fijamos en los ejecutivos que actualmente dirigen las empresas más grandes de la empresa, todos han trabajado en más de uno y casi todos en más de dos de los principales mercados nacionales. Creemos firmemente, como muchos otros, que viajar amplía la mente. Y si viajar solo hace eso, piense en cuánto más se obtiene al vivir y trabajar en diferentes países.

La mayoría de nuestros reclutas se han graduado recientemente de la universidad. No solemos hacer todo lo posible por buscar MBA o personas de treinta años. De hecho, creo que es un error que las empresas hagan que demasiados de sus mejores talentos se unan a sus organizaciones a mitad de su carrera. (¡Aunque debo admitir que yo fui recluta a mitad de carrera!) Nuestro proceso de contratación es sofisticado e incluye un complejo proceso de pruebas, entrevistas y ejercicios. No nos fijamos tanto en qué o dónde han estudiado las personas, sino más bien en su impulso, iniciativa, sensibilidad cultural y disposición a ver el mundo como su ostra. Que hayan estudiado clásicos, economía, historia o idiomas es irrelevante. Lo que importan son las habilidades y cualidades necesarias para ser buenos y completos ejecutivos en una institución altamente internacional que opera en un conjunto diverso de comunidades.

De hecho, HSBC es famosa desde hace mucho tiempo por su cuadro de ejecutivos globales, antes conocidos como funcionarios internacionales. Ahora los llamamos directores internacionales, lo que suena menos militarista. Los contratan con la expectativa de que pasen toda su carrera en la institución y que también tengan mucha movilidad. Pero no limitamos nuestro desarrollo internacional a estos directivos. HSBC dará a cualquier ejecutivo prometedor que exprese interés en obtener exposición internacional la oportunidad de trabajar en el extranjero. Tomemos como ejemplo al director de operaciones de nuestra empresa en el Reino Unido. Es un galés de unos cincuenta años. Hasta hace unos cinco años, nunca había trabajado fuera del Reino Unido; durante toda su carrera, había sido ejecutivo con sede en el Reino Unido en el antiguo Midland Bank. Un día, levantó la mano y dijo: «Estoy dispuesto a ir al extranjero», así que lo nombramos director nacional para la India. Pasó tres años allí y lo hizo como un pato al agua. Más tarde, se convirtió en director nacional de Malasia, una de nuestras mayores empresas del sudeste asiático, antes de ocupar su puesto actual.

Hace veinte años, la mayoría de nuestros mejores reclutas procedían de colegios y universidades británicos, y el mejor equipo actual refleja ese sesgo. Pero ahora tenemos muchos directivos no británicos capaces en nuestras filas debido a las recientes adquisiciones. Hoy contratamos en 68 universidades de todo el mundo, y este año contratamos a personas de 38 países diferentes, para que nuestro equipo del futuro sea mucho más representativo de nuestra distribución geográfica de empresas.

Gracias a nuestras prácticas de contratación y desarrollo, muchos de nuestros empleados han trabajado en varios países (algunos emergentes, otros desarrollados) y en diferentes tipos de negocios, desde la venta minorista y mayorista hasta la banca y los seguros. Estos empleados globales actúan como una especie de pegamento organizativo para la empresa.

El hecho de que todos hayan tenido esas experiencias también significa que muchos de ellos tienen mucho en común. Un director británico con experiencia internacional tenderá a identificarse más con un director japonés con experiencia internacional que con otro director que solo haya trabajado en su país de origen. Pero eso no significa que estemos intentando desarrollar gestores de identikit. Ni mucho menos. Si, por ejemplo, mis colegas franceses perdieran el francés o mis colegas brasileños perdieran el brasileño, la vida sería mucho más aburrida y HSBC sería mucho menos rentable. Valoramos nuestra diversidad. Todo eso forma parte de la riqueza y la diversión de trabajar juntos, y es lo que nos hace tan creativos y respondemos a las necesidades de nuestros clientes.

Fred Hassan

Presidente y director ejecutivo de Schering-Plough

En las décadas de 1960 y 1970, la opinión popular decía que la manera de crear una cultura global consistía en mover a los empleados y colocarlos en varias culturas. Pero ese sistema a menudo no funcionaba muy bien; poner a la gente en entornos extranjeros no imbuye automáticamente nuevas actitudes, y son las actitudes, más que las experiencias, las que hacen que una cultura sea global. Reclutar a personas con la educación «correcta» o con conocimientos de idiomas extranjeros tampoco garantiza que las personas tengan la actitud correcta. He conocido a muchas personas que hablan tres o cuatro idiomas, pero que todavía tienen una visión muy limitada del mundo. Al mismo tiempo, me he encontrado con personas que solo hablan inglés, pero que tienen una verdadera pasión y curiosidad por el mundo y que son muy eficaces en las diferentes culturas.

Tener una actitud global no es lo mismo que poder imitar los estilos locales. Es igual de importante que los directivos sean ellos mismos. Pasé 17 años trabajando para una empresa suiza como residente en EE. UU. En la década de 1970, se pensó en el futuro en Suiza dirigirse a las personas por sus nombres de pila. Pero si bien me dirigía a mis superiores por sus apellidos, con mis compañeros y subordinados seguía la norma estadounidense de uso de los nombres de pila. La gente estaba de acuerdo con esto porque sabían que no estaba mintiendo. Ser uno mismo y, al mismo tiempo, mostrar interés y franqueza es la base de una actitud global.

En la industria farmacéutica basada en la investigación, los empleados deben tener una actitud global si sus empresas quieren sobrevivir. Y en mi nuevo papel al frente de Schering-Plough, me centraré en desarrollar esas actitudes. Nuestro sector está impulsado por los productos. Tenemos plazos de entrega largos: un nuevo producto puede tardar de cinco a 15 años en nacer. Las apuestas por productos individuales ascienden a cientos de millones, si no miles de millones, de dólares. Una vez que tenga una idea que se haya convertido en un producto, tendrá que pagar el alto coste de la I+D, por lo que tendrá que venderla en todo el mundo. Las buenas ideas pueden venir de cualquier parte y los buenos productos se pueden vender en cualquier parte. Cuantos más sitios esté, más ideas tendrá. Y cuantas más ideas tenga, en más sitios podrá venderlas y más competitivo será. La gestión en muchos lugares requiere la voluntad de aceptar las buenas ideas sin importar de dónde vengan, lo que significa tener una actitud global.

Crear una actitud global fue la base del cambio que dirigí como CEO de Pharmacia y Upjohn. Cuando me uní a la empresa en 1997, acababa de pasar por una difícil fusión de Upjohn, con sede en EE. UU., y Pharmacia, con sede en Suecia. Fue difícil en gran parte debido a la grave desconexión entre las dos culturas corporativas, algo nada inusual cuando se unen dos grandes empresas, especialmente si tienen su sede en diferentes países. Las diferencias culturales socavaron gravemente la capacidad de la empresa recién fusionada de explotar sus productos ganadores. Nuestros laboratorios de investigación de Kalamazoo, por ejemplo, habían desarrollado un nuevo y excelente antibiótico llamado Zyvox. Pero muchos directores de países de Europa ignoraban el medicamento porque no confiaban en la capacidad de Kalamazoo para investigar.

«El CEO tiene que verse a sí mismo como el principal desarrollador de talentos, sin importar el tamaño de la empresa». —Fred Hassan

Hicimos un gran proceso de cambio en Pharmacia & Upjohn para acabar con esa forma de pensar. Establecimos nuevas expectativas de rendimiento que medían la forma en que nuestros empleados demostraban comportamientos abiertos, incluida la responsabilidad compartida, la transparencia y la colaboración en todos los ámbitos geográficos. Lo llamamos gestión basada en el comportamiento y lo convertimos en un elemento central de la evaluación del desempeño.

Invité a los ejecutivos a reflexionar sobre estas nuevas expectativas y a decidir si estaban de acuerdo. Al final, 12 de los 20 principales ejecutivos fueron destituidos de sus puestos. Los demás se quedaron y el equipo pasó a ser muy productivo porque todos sus miembros compartían un firme compromiso con la gestión basada en el comportamiento. Tras los cambios, se aprobó Zyvox y se lanzó en solo 12 meses en los tres principales mercados de medicamentos. En el pasado, en esa empresa, habría despertado muy poco interés en el extranjero, e incluso introducirla en un mercado habría llevado años.

Mi experiencia con ese proceso de cambio me convenció de que identificar y desarrollar a las personas con actitudes globales requiere la participación personal de los niveles superiores. El CEO tiene que verse a sí mismo como el principal desarrollador de talentos, sin importar el tamaño de la empresa. En 2000, fusionamos Pharmacia & Upjohn con Monsanto para crear Pharmacia Corporation, una empresa con unos 43 000 empleados en todo el mundo. Me propuse saber que los 200 mejores directivos de una gran organización personalmente, no me refiero a los 200 mejores según la jerarquía, sino según su potencial y el grado en que contribuyeron a los objetivos de la empresa. Algunas de esas personas eran muy jóvenes, pero traté de saber quiénes eran, cuáles eran sus puntos fuertes y débiles y analicé sus evaluaciones de desempeño. En mis últimos seis meses allí, tuve reuniones individuales con aproximadamente la mitad de esas personas.

También me gusta estar en primera línea para observar cómo trabaja la gente. Cuando voy a una reunión de ventas, no me siento con los jefes de la sede, sino con los representantes de ventas. En el año 2000, asistí a la reunión de la Sociedad Estadounidense de Oncología Clínica, la mayor convención de oncología del mundo. Por lo general, solo asisten personas de ventas y marketing; yo fui el único CEO de «grandes farmacéuticas» allí. Todo este contacto lleva mucho tiempo, pero me permite mantener los oídos puestos en el suelo para superar cualquier barrera jerárquica.

Andrea Jung, de Avon, adopta el mismo enfoque personal para identificar y fomentar el talento global. Vigila de cerca a los directivos con alto potencial, a pesar de que estén dos, tres o cuatro niveles por debajo de ella, y repasa la lista en una cena privada una vez al año con la junta. Su equipo directivo evalúa no solo por la forma en que selecciona a los nuevos directivos, sino también por lo que hace para que contribuyan a la comunidad global. Ha creado una cultura empresarial muy poderosa y eficaz en una empresa verdaderamente global, que tiene gran parte de sus ventas fuera de Norteamérica. En el pasado, Avon estaba muy descentralizada y tenía muchas culturas diferentes en diferentes países. Pero Andrea pudo lograr un equilibrio, de modo que los directores nacionales son ahora muy fuertes y están muy bien conectados con el entorno local, pero también son responsables de transmitir las mejores prácticas a sus colegas de otros lugares.

Esa es la esencia de una cultura global. El país sigue siendo importante y el director nacional local es el responsable y rinde cuentas, pero forma parte de una red global y tiene un sentido de pertenencia. Una vez me reuní con algunos de los representantes de ventas locales de Pharmacia en una remota ciudad de China. Mencioné que íbamos a lanzar un nuevo programa de opciones sobre acciones para nuestros representantes de ventas de todo el mundo y vi que sus ojos se iluminaron de inmediato. No era el dinero o las acciones lo que les importaba tanto como saber que estaban recibiendo algunos de los mismos incentivos que nuestros representantes estadounidenses.

Jeffrey Immelt

Presidente y director ejecutivo de General Electric

Una buena empresa global hace tres cosas. Es una empresa de ventas global, lo que significa que es la número uno con clientes en todo el mundo, ya sea en Chicago, París o Tokio. Es una empresa de productos global, con tecnologías, fábricas y productos hechos para el mundo, no solo para una sola región. Y lo más importante, es una empresa global de personas, una empresa que sigue mejorando mediante la captación de los mercados y los cerebros globales.

¿Cómo hace que todas estas cosas sucedan?

En primer lugar, los recursos humanos tienen que ser algo más que un departamento. GE reconoció desde el principio, hace 50 o 60 años, que en una empresa multiempresarial, los denominadores comunes son las personas y la cultura. Desde el primer día de una empleada en GE, descubre que se dedica al negocio del desarrollo de personas más que a cualquier otra cosa. Descubrirá que la mayoría de las buenas empresas tienen los mismos procesos básicos de recursos humanos que nosotros, pero son discretos. Los recursos humanos en GE no son un punto del orden del día, es el orden del día.

«Dedicamos mucho tiempo y energía a crear redes personales… No puede ser un llanero solitario y también un director global». —Jeffrey Immelt

Dirigimos la empresa para que 300 000 personas sientan que el presidente podría entrar en su mundo en cualquier momento. Dedico aproximadamente el 40% de mi tiempo a temas relacionados con las personas, al igual que nuestros otros principales líderes. Enseño en el Centro de Aprendizaje de Crotonville tres o cuatro veces al mes. En el transcurso de un año, revisaré, en detalle, cinco o seis mil currículums internos mediante un proceso que denominamos sesión C. Durante esa sesión, no estoy encerrado en una sala con ejecutivos, sino que atenderé a 300 personas. Y me gusta pasar tiempo sobre el terreno con los representantes de ventas a los que se ha identificado como de gran potencial. Un paseo por Europa está repleto de reuniones de empleados: algunas reseñas de negocios duras, algunas reuniones importantes de clientes con representantes de ventas y algunas reuniones con los equipos de la fábrica. Intento meterme en la organización con todas mis fuerzas, todo el tiempo. Cuando me encuentro con personas que me impresionan especialmente, de inmediato llamo a nuestro director de recursos humanos Bill Conaty y le digo: «Quiero que estas tres personas se queden con una doble caída de las opciones sobre acciones». El reconocimiento y el refuerzo son inmediatos. En cuanto alguien los recompensa por su talento, estas estrellas comienzan a apuntar aún más alto.

En segundo lugar, dedicamos mucho tiempo y energía a crear redes personales. Esta es una gran empresa en un mundo grande. No puede ser un guardabosques solitario y también ser director global. Gastamos mil millones de dólares en formación, lo que tiene la ventaja más importante de conectar a las personas de toda la empresa. También movemos mucho a la gente, por la misma razón. Cuando conozco a alguien, no le hago preguntas para ver si puede hacer el trabajo; eso espero. No busco suavidad. No busco «GEismos». Busco a una persona con un gran sentido instintivo de su mercado, sus negocios y sus subordinados. Siempre pregunto a la gente por sus equipos. Quiero gente que traiga a otras personas consigo. Cuando hago una sesión C, la mitad de la calificación que doy es a las personas y la otra mitad a su equipo. Le pregunto: «¿Quién hay en su cartera?» Quiero ver quiénes son los miembros de su familia, a quién trajeron consigo en su carrera. Las carteras de algunas personas no tienen imágenes. Algunos pueden sacar un álbum familiar entero. Eso es sumamente importante.

En tercer lugar, la cultura tiene que estar orientada al rendimiento. Sin una meritocracia, hay amiguismo y homogeneidad en lugar de una cultura lo suficientemente abierta y amplia como para sacar lo mejor de todo el mundo. Seguimos siendo demasiado homogéneos, pero hemos progresado mucho. Cuando me uní a General Electric, la globalización significaba capacitar a los estadounidenses para que pensaran globalmente. Así que los estadounidenses tienen las tareas de expatriado. Todavía tenemos muchos estadounidenses viviendo en todo el mundo y eso es bueno, pero a finales de la década de 1990 cambiamos nuestro énfasis por hacer tareas en el extranjero para no estadounidenses. Ahora ve a no estadounidenses haciendo nuevos trabajos, grandes trabajos, trabajos importantes en todos los niveles y en todos los países.

Mucha gente ha dicho que GE podría ser más global si trasladara su sede al extranjero, por ejemplo, trasladando su negocio de sistemas médicos de Milwaukee a París. Eso es una reliquia de la estrategia de hacer que los estadounidenses sean más globales. Es más importante encontrar a las mejores personas, estén donde estén, y desarrollarlas para que puedan dirigir grandes empresas, estén donde estén. Se trata realmente de las personas, no de la ubicación de los edificios. Tiene que desarrollar a las personas para que estén preparadas para puestos de liderazgo y, luego, ascenderlas. Esa es la forma más eficaz de globalizarse.

La prueba definitiva de que una empresa se ha convertido en una empresa global de personas es el talento que atrae; nos importa que consigamos los mejores talentos. Nos esforzamos por ofrecer una empresa, un conjunto de valores y una cultura de los que los empleados puedan estar orgullosos, ya sea en Pittsfield, París, Shanghái o Londres. Todavía no tenemos todo el talento que queremos. En Alemania, por ejemplo, a veces perdemos a los mejores talentos a manos de Siemens. Voy a Alemania cada vez que estoy en Europa. Doy charlas en las universidades e intento convencer a la gente de que GE es una empresa mejor con más oportunidades profesionales. Hace veinte años, en Japón, nos resultaba casi imposible contratar personas. Si uno de los mejores estudiantes les dijera a sus padres que va a trabajar para GE, casi lo repudiarían.

Eso ha cambiado. La comunidad empresarial se ha globalizado y no puede volver atrás. Las decisiones profesionales ya no se basan en el nacionalismo. La última vez que estuve en Europa, visité Insead. Estos jóvenes quieren trabajar para GE, o Citigroup o Goldman Sachs; no dicen: «Solo es Siemens para mí». Ahora puedo contratar a gente estupenda en Japón. Lee Scott, el CEO de Wal-Mart, me cuenta que su gran desafío actual es la globalización. Si quiere seguir creciendo al ritmo que desea, tiene que ir a Europa, China, etc. Y ese es Wal-Mart, el viejo Wal-Mart estadounidense.

Michael Marks

CEO de Flextronics

Hace unos diez años, justo después de la entrada en vigor del TLCAN, se me ocurrió la idea de instalar una planta de fabricación de flextrónica en México. Recuerdo claramente que la gente me decía: «No lo haga. Esa es la cultura de la siesta», lo que implica que cualquier ahorro de mano de obra o de otro tipo que se pueda ahorrar allí se vería compensado por la pereza de los trabajadores. Hice un viaje de todos modos y fui a tres fábricas, una que fabricaba cables para la industria automotriz, otra que fabricaba tostadoras y otra que hacía ensamblaje electrónico. Salí pensando: «No es humanamente posible trabajar más que estas personas o producir productos más rápido que esto». Construimos una planta cerca de Guadalajara en 1997 y, en cinco años, sus ingresos crecieron hasta superar los mil millones de dólares.

«Los directivos suelen tener la impresión de que los chinos son buenos en esto, los alemanes son buenos en eso, etc. Pero he aprendido que en todos los lugares en los que operamos, en todos los países, la gente quiere hacer un buen trabajo. Simplemente necesitan formación». —Michael Marks

Cuento la historia porque subraya el efecto corrosivo de los estereotipos y cómo socavan la buena toma de decisiones en una empresa que necesita globalizarse. Para mí, el criterio más importante para un líder empresarial es que esté libre de sesgos tan fuertes. Si escuchara pruebas de ese tipo de estereotipos en las conversaciones con un candidato a un puesto de trabajo, sería una gran señal de alerta.

Por lo general, por supuesto, los estereotipos son más sutiles. Los directivos suelen tener la impresión de que los chinos son buenos en esto, los alemanes son buenos en eso, etc. Pero he aprendido que en todos los lugares en los que operamos, en todos los países, la gente quiere hacer un buen trabajo. Simplemente necesitan formación. Si muestra a la gente, por ejemplo, lo que es una gran fabricación, trabajarán para lograrlo, y he descubierto que no hay ningún lugar donde la gente no pueda hacer un trabajo de talla mundial.

Esto no quiere decir que abordemos todas las regiones con una uniformidad como la de las galletas. Puede que tengamos que formar a los trabajadores de manera diferente en las diferentes partes del mundo. Lo descubrimos pronto en Guadalajara porque la demografía de México es muy joven: un gran porcentaje de la fuerza laboral tiene menos de 35 años. El contraste con Japón, una empresa con una plantilla relativamente antigua, es sorprendente. La formación se convierte en una propuesta diferente cuando no puede confiar en la transferencia tácita de conocimientos de jóvenes experimentados de 50 años a jóvenes más ecológicos de 30 años. México podría necesitar un régimen de entrenamiento más intenso o un compromiso de tiempo más prolongado.

Dirigir una empresa global también significa aprender cómo se gobiernan los diferentes países y poder trabajar con sus líderes. Esto es especialmente cierto en el caso de un fabricante como Flextronics, porque la mayoría de los países, ya sean en desarrollo o desarrollados, tienden a querer los puestos de fabricación que tenemos para ofrecer. Como consecuencia, debemos estar en contacto frecuente con altos funcionarios del gobierno para abordar temas como las exenciones fiscales y el dinero para la formación. Considere un tema que el jefe de nuestra operación europea está abordando actualmente. Hace unos años, el gobierno húngaro accedió a concedernos una exención fiscal de diez años como resultado de una inversión de capital de 50 millones de dólares allí. El problema es que Hungría ahora está intentando ser admitida en la Unión Europea, lo que no permitirá esas exenciones fiscales. ¿Qué haremos al respecto? Se solucionará, pero es complicado. El jefe de operaciones europeas tiene que tener las habilidades para abordar temas políticos de tan alto nivel, habilidades que las personas no desarrollan automáticamente.

¿Cómo elegimos líderes con la amplitud cultural necesaria para llevar a cabo esas negociaciones y superar el tipo de estereotipos de los que he hablado antes? Los ejecutivos más capaces que he conocido han viajado mucho, han aprendido otros idiomas y, a menudo, se han formado en el extranjero. Pero la mayoría de ellos adquirieron sus amplias perspectivas a lo largo de su trabajo. El equipo directivo superior de Flextronics organiza la actividad de fabricación en 28 países diferentes y dirige las operaciones de venta en todo el mundo. El grupo homólogo incluye un director financiero de Nueva Zelanda, un director de tecnología de Granada, un ejecutivo de ventas de Irlanda y directores de unidades de negocio de Suecia, Gran Bretaña, India, Singapur y Hong Kong. Es difícil trabajar en un entorno así y seguir siendo provinciano en su perspectiva.

Sin embargo, cada vez vemos que nuestros ejecutivos más jóvenes tienen este tipo de exposición multicultural como parte de su educación. Los jóvenes de 30 años de hoy crecieron en un mundo diferente al de sus padres, con mucha más facilidad para viajar, más educación en el extranjero y tecnologías como Internet y los teléfonos móviles que permiten más líneas de comunicación global. Los currículums de ensueño que muestran, por ejemplo, una educación en París, un MBA en Harvard y pasantías de verano en Japón son cada vez más comunes entre los jóvenes solicitantes de empleo.

Como resultado, hay mucha más uniformidad entre los jóvenes directivos de todo el mundo. Imagínese reunir a 30 personas de 30 países diferentes, todas de treinta años. Lo más probable es que todos interactúen con bastante facilidad, y eso no se debe a que los jóvenes tiendan a tener una mente bastante abierta. Es porque se ha producido un cambio importante en la forma de pensar con respecto a la última generación. Y ese cambio facilitará la tarea de desarrollar líderes mundiales con cada año que pase. Dentro de dos décadas, un estadounidense no va a dejar de considerar que está tratando con alguien de Japón. Un líder fuerte será precisamente eso, un líder fuerte, ya sea brasileño o malasio. La parte global del liderazgo será un hecho.

Daniel Meiland

Presidente ejecutivo de Egon Zehnder International

El mundo se hace más pequeño y los mercados se hacen más grandes. En mis más de 25 años en la profesión de búsqueda de ejecutivos, siempre hemos hablado del ejecutivo global, pero la necesidad de encontrar directivos que puedan ser eficaces en muchos entornos diferentes es cada vez más urgente. Además de buscar inteligencia, habilidades específicas y conocimientos técnicos, las empresas también buscan ejecutivos que se sientan cómodos en el escenario mundial.

«Muchas empresas siguen creyendo que la mejor manera de ayudar a los directivos a desarrollar una mentalidad global es ponerlos en puestos en otros países. Pero eso no ha sido muy eficaz, sobre todo porque las empresas envían a personas al extranjero y luego se olvidan de ellas». —Daniel Meiland

Sin embargo, nos queda mucho por aprender. A lo largo de los años, aproximadamente la mitad de nuestras grandes búsquedas se han centrado en personas con una verdadera experiencia internacional, pero solo en una pequeña fracción de esos casos acabamos contratando a extranjeros para el país en el que tenía su sede la organización. Muchas empresas tampoco han tenido tanto éxito en el desarrollo de ejecutivos globales desde dentro. Las intenciones son buenas, pero el hecho es que la práctica no ha alcanzado la intención.

Un problema es que muchas empresas siguen creyendo que la mejor manera de ayudar a los directivos a desarrollar una mentalidad global es ponerlos en puestos en otros países. Pero eso no ha sido muy eficaz, sobre todo porque las empresas envían a personas al extranjero y luego se olvidan de ellas. En todo caso, el ascenso es aún más difícil para el expatriado cuando regresa a la sede, ya que se ha perdido la oportunidad de establecer contactos con la alta dirección. Además, muchas personas tienen motivos para no querer ir de un lugar a otro. Por un lado, es más fácil desarrollar relaciones con los clientes si permanece en un lugar durante un período prolongado. Esas relaciones con los clientes pueden ser muy importantes a la hora de conseguir un ascenso.

Las empresas que gestionan bien estas rotaciones —me vienen a la mente Shell y General Electric— hacen un seguimiento cuidadoso de su personal a lo largo de muchos años. GE tiene sistemas para examinar el historial laboral de las personas y diseñar sus próximos pasos para convertirse en líderes mundiales. Y Shell ha hecho un trabajo particularmente bueno al dar a las personas no solo importantes responsabilidades en el extranjero, sino también grandes oportunidades de progreso cuando regresan. Otro ejemplo es McKinsey Consulting, que en 1994 eligió a Rajat Gupta como el primer no estadounidense en dirigir la empresa. Gupta es un ejecutivo verdaderamente global y ha demostrado una gran sensibilidad cultural.

La sensibilidad cultural no siempre es algo natural, por lo que desarrollar ejecutivos globales a menudo requiere ayudar a las personas a ver sus propios sesgos. Hace muchos años, cuando empecé en Egon Zehnder International, estaba trabajando en una misión en la zona metropolitana de China y criticé directamente a un miembro del equipo por la forma en que gestionaba un proyecto. Más tarde me dijeron que en China no es bueno criticar a alguien cara a cara; acaba siendo contraproducente y hay otras formas de hacer llegar el mensaje. Esto es de conocimiento bastante común hoy en día, pero en aquel entonces no lo era. Los comentarios que recibí fueron fundamentales para desarrollar mi propia sensibilidad cultural.

Pero si bien debe conocer y aceptar las normas culturales, también tiene que recordar que las personas son prácticamente iguales en todas partes. El respeto que debe mostrar por las diferentes culturas no es muy diferente del respeto que debe mostrar a las personas de su propia cultura. El ejecutivo que realmente respete a sus empleados y compañeros como seres humanos siempre ganará. Encuentre motivos para elogiar el desempeño y mostrar un interés real por sus empleados, no solo cuando y donde le importe personalmente, por ejemplo, en la sede, sino con todo el mundo, en todos los niveles. Y siempre debe ser genuino.

Desarrollar una mentalidad global y aprender sobre otras culturas son importantes para su carrera, por supuesto, pero también son enriquecedores a nivel muy personal. Todos necesitamos conocer otras culturas e ideas para crecer como individuos. Y hasta cierto punto, ese crecimiento individual se entrelaza con el profesional. Como estadounidense, el nuevo CEO de Zurich Financial trajo consigo un amor verdadero y muy personal por las distintas culturas. Y venía de un sector muy diferente: la consultoría y la auditoría. En conjunto, sus diversas experiencias personales y profesionales le han dado una perspectiva única y perspicaz de los desafíos de la empresa.

Vivimos en una época especial, con la mente puesta en la guerra y el terrorismo, y perdemos de vista la realidad de la globalización. Pero debemos prestar atención, porque las barreras nacionales están cayendo rápidamente. Si mira hacia el futuro de cinco a diez años, las personas que ocupen los puestos más importantes en las grandes empresas, incluso en los Estados Unidos, serán las que hayan vivido en varias culturas y que puedan conversar en al menos dos idiomas. La mayoría de los directores ejecutivos habrán tenido una verdadera exposición global y sus empresas se fortalecerán aún más por ello.