En la gestión de ventas, el poder menguante de "empujar" y "tirar"

Por lo general, los vendedores tienen una gran autonomía para decidir en qué clientes y productos centrarse, con qué intensidad trabajar y con quién colaborar. Al mismo tiempo, los líderes y gerentes de ventas intentan influir en las decisiones que toman los vendedores utilizando dos formas predominantes de influencia: “empujar” y “tirar”.

Los jefes de ventas “empujan” a los vendedores dirigiendo las actividades y exigiendo resultados. El caso extremo del “empuje” es la forma de trabajar de ordeno y mando, en la que los líderes determinan lo que hay que conseguir y cómo se conseguirá, e impulsan procesos para que sus directivas desciendan en cascada por las filas de ventas.

Al mismo tiempo, las empresas “tiran” de los vendedores fijando objetivos y ofreciendo incentivos y reconocimiento por el éxito. Al vincular una recompensa a los resultados -por ejemplo, una bonificación por el logro de un objetivo, o un viaje de incentivo por rendir en el 10% superior de la fuerza de ventas- se “tira” de los vendedores para que logren esos resultados.

Puede “empujar” o dirigir a los vendedores si sabe en qué dirección empujar. Y puede “tirar” si las recompensas son significativas para los vendedores y las recompensas en sí no distraen a los vendedores de las tareas de ventas críticas y apropiadas.

Pero debido a cuatro hilos de cambio omnipresentes e interrelacionados que se están produciendo en muchos entornos de ventas hoy en día, el poder de empujar y tirar se está erosionando.

En primer lugar, la creciente “democratización” de la información crea un mundo en el que los clientes y los vendedores ya no dependen tanto de la información de la sede central para tomar decisiones de compra y venta. Los clientes pueden aprender mucho sobre la oferta de una empresa en línea. Los vendedores, también, pueden acceder fácilmente a la información sobre los clientes y/o las ofertas de la competencia con un clic del ratón. A medida que los clientes y los vendedores locales están mejor informados, el valor del “empuje” se debilita.

En segundo lugar, la generación de “nativos digitales” que constituye una gran parte de la fuerza de trabajo de ventas actual es experta en comunicación y tecnología y está más orientada al trabajo en equipo. Las personas de esta cohorte no dependen de un simple conducto vertical de información de sus jefes. Constantemente se ponen en contacto por su cuenta para obtener información relacionada con el trabajo, a menudo utilizando las redes sociales. Son poco amigos del “empuje”.

En tercer lugar, en muchos entornos de ventas, los clientes dependen menos de los vendedores para desarrollar soluciones a sus problemas. Los clientes están afirmando su control sobre el proceso de compra y, por tanto, sobre el proceso de venta. Cada vez más, los vendedores tienen que colaborar con los clientes, en lugar de venderles. Demasiado “empujar” y “tirar” crea fricción y disonancia y poco éxito en un mundo así.

En cuarto lugar, cuando los procesos de venta son complejos o requieren trabajo en equipo, el poder de los incentivos individuales a corto plazo (“pull”) se debilita. Numerosos estudios han demostrado cómo los incentivos se convierten en una distracción para la realización de tareas complejas.

Si el “empuje” y el “tirón” están perdiendo su poder, ¿hacia dónde deben dirigirse los líderes?

Es hora de alejarse del “empuje” y el “tirón” para centrarse en la “persona”. Al igual que los líderes y directivos de ventas tienen que adaptarse a las nuevas realidades de la gestión de vendedores, los vendedores también tienen que adaptarse al nuevo entorno de ventas. El éxito requiere una raza diferente de vendedor: un sintetizador autodirigido, un solucionador de problemas y un jugador de equipo. Atrás ha quedado el célebre modelo de éxito en ventas de ayer: el individualista rudo impulsado por los logros personales y el dinero. Los líderes y gerentes de ventas deben formar un equipo de vendedores con las características adecuadas (rasgos innatos y habilidades) para tener éxito en el mundo actual. Y deben alinear los programas de desarrollo de ventas (formación, entrenamiento y tutoría) para ayudar a las personas a desarrollar nuevas competencias (habilidades y conocimientos aprendidos). Al mismo tiempo, hay que armar a los vendedores (no “empujarlos” ni “tirar de ellos”) con un proceso de ventas que aporte valor, apoyado por las herramientas, los recursos y la información adecuados.

Los líderes de la fuerza de ventas, los gerentes y los vendedores deben adaptarse a una nueva forma de trabajar; los que no puedan adaptarse no sobrevivirán. Es hora de ayudar a cambiar a las personas, o de cambiar a las personas.