Elogios al líder incompleto

Esperamos mucho de nuestros líderes. Los altos ejecutivos, según se piensa, deberían tener la capacidad intelectual para dar sentido a cuestiones insondablemente complejas, los poderes imaginativos para pintar una visión del futuro que genere el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para traducir la estrategia en planes concretos y las habilidades interpersonales para fomentar el compromiso con las empresas que podrían costar los puestos de trabajo a las personas en caso de que fracasen. Lamentablemente, ninguna persona puede estar a la altura de esos estándares.

Es hora de acabar con el mito del líder absoluto: la persona perfecta de arriba que lo tiene todo resuelto. De hecho, cuanto antes los líderes dejen de intentar quedar bien con todas las personas, mejor les irá a sus organizaciones. En el mundo actual, la tarea del ejecutivo ya no es comandar y controlar, sino cultivar y coordinar las acciones de los demás en todos los niveles de la organización. Solo cuando los líderes se vean a sí mismos incompletos (con puntos fuertes y débiles) podrán compensar las habilidades que les faltan confiando en los demás.

Las empresas llevan décadas cada vez menos jerárquicas y colaboran más, por supuesto, ya que la globalización y la creciente importancia del trabajo basado en el conocimiento han exigido que la responsabilidad y la iniciativa se distribuyan más ampliamente. Además, ahora es posible que grandes grupos de personas coordinen sus acciones, no solo llevando mucha información a unos pocos lugares centralizados, sino también llevando mucha información a muchos lugares a través de redes cada vez mayores dentro y fuera de la empresa. La enorme complejidad y ambigüedad de los problemas son humillantes. Cada vez se toman más decisiones en el contexto de los mercados globales y de las fuerzas financieras, sociales, políticas, tecnológicas y ambientales que cambian rápidamente (a veces de manera radical). Todas las partes interesadas, como los activistas, los reguladores y los empleados, tienen derechos contra las organizaciones.

Ninguna persona podría estar al tanto de todo. Pero el mito del líder absoluto (y el consiguiente miedo a parecer incompetente) hace que muchos ejecutivos traten de hacer precisamente eso, agotándose y perjudicando a sus organizaciones en el proceso. El líder incompleto, por el contrario, sabe cuándo dejarse llevar: cuándo dejar que los que conocen el mercado local hagan el plan de publicidad o cuándo dejar que el equipo de ingeniería lleve a cabo su idea de lo que el cliente necesita. El líder incompleto también sabe que el liderazgo existe en toda la jerarquía de la organización, dondequiera que se encuentren la experiencia, la visión, las nuevas ideas y el compromiso.

Hemos trabajado con cientos de personas que han luchado bajo el peso del mito del líder absoluto. Durante los últimos seis años, nuestro trabajo en el Centro de Liderazgo del MIT ha incluido estudiar liderazgo en muchas organizaciones y enseñar el tema a altos ejecutivos, mandos intermedios y estudiantes de MBA. En nuestros programas basados en la práctica, hemos analizado numerosos relatos sobre el cambio organizacional y hemos visto a los líderes esforzarse por combinar iniciativas estratégicas de arriba hacia abajo con ideas vibrantes del resto de la organización.

Todo este trabajo nos ha llevado a desarrollar un modelo de liderazgo distribuido. Este marco, que sintetiza nuestra propia investigación con ideas de otros estudiosos del liderazgo, considera el liderazgo como un conjunto de cuatro capacidades: teniendo sentido (entender el contexto en el que operan una empresa y sus personas), relativo (construir relaciones dentro y entre las organizaciones), visión (crear una imagen convincente del futuro) y inventando (desarrollar nuevas formas de lograr la visión).

Si bien se simplifican un poco, estas capacidades abarcan las capacidades intelectuales e interpersonales, racionales e intuitivas y conceptuales y creativas que se requieren en el entorno empresarial actual. Rara vez, si es que alguna vez, alguien tendrá la misma habilidad en los cuatro dominios. Por lo tanto, los líderes incompletos se diferencian de los líderes incompetentes en que entienden en qué son buenos y en qué no y tienen un buen juicio sobre cómo pueden trabajar con los demás para aprovechar sus puntos fuertes y compensar sus limitaciones.

A veces, los líderes necesitan desarrollar aún más las capacidades en las que son más débiles. Las exposiciones de este artículo ofrecen algunas sugerencias sobre cuándo y cómo hacerlo. Sin embargo, otras veces es más importante que los líderes encuentren a otras personas y trabajen con ellas para compensar sus puntos débiles. Los equipos y las organizaciones, no solo las personas, pueden utilizar este marco para diagnosticar sus puntos fuertes y débiles y encontrar formas de equilibrar sus habilidades.

Hacer sentido

El término «crear sentido» lo acuñó el psicólogo organizacional Karl Weick y significa exactamente lo que su nombre indica: dar sentido al mundo que nos rodea. Los líderes tratan constantemente de entender los contextos en los que operan. ¿Cómo cambiarán las nuevas tecnologías la industria? ¿Cómo cambiarán las expectativas culturales el papel de las empresas en la sociedad? ¿Cómo afecta la globalización de los mercados laborales a los planes de contratación y expansión?

Weick comparó el proceso de creación de sentido con la cartografía. Lo que mapeemos depende del lugar donde miremos, de los factores en los que nos centremos y de los aspectos del terreno que decidamos representar. Como estas elecciones darán forma al tipo de mapa que produzcamos, no existe un mapa perfecto del terreno. Por lo tanto, tener sentido es más que un acto de análisis, es un acto de creatividad. (Consulte la exposición «Participa en la creación de sentido».)

Participar en la creación de sentido

1. Obtenga datos de varias fuentes: clientes, proveedores, empleados, competidores, otros departamentos e inversores. 2. Involucre a otros en su creación de sentido. Diga lo que

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La clave para los líderes es determinar cuál sería un mapa útil dados sus objetivos particulares y, después, dibujar uno que represente adecuadamente la situación a la que se enfrenta la organización en ese momento. Los ejecutivos que tienen una capacidad sólida saben cómo captar rápidamente las complejidades de su entorno y explicárselas a los demás en términos sencillos. Esto ayuda a garantizar que todos trabajen desde el mismo mapa, lo que facilita mucho la discusión y la planificación del viaje que tenemos por delante. Los líderes deben tener el coraje de presentar un mapa que destaque las características que consideran fundamentales, incluso si su mapa no se ajusta a la perspectiva dominante.

Cuando John Reed era CEO de Citibank, la empresa se vio sumida en una crisis inmobiliaria. En ese momento, la sabiduría común decía que Citibank tendría que cancelar 2000 millones de dólares, pero Reed no estaba seguro. Quería entender mejor la situación, así que para mapear el problema, se reunió con los reguladores federales, así como con sus directivos, el consejo de administración, posibles inversores, economistas y expertos en bienes raíces. No dejaba de preguntar: «¿Qué me estoy perdiendo aquí?» Tras esas reuniones, comprendió mucho mejor el problema y recalibró la amortización a 5000 millones de dólares, lo que resultó ser una estimación mucho más precisa. Más tarde, tres trimestres después del programa de ocho trimestres del banco para hacer frente a la crisis, Reed se dio cuenta de que el progreso se había detenido. Empezó a hablar con otros directores ejecutivos conocidos por sus habilidades de gestión de cambios. Este proceso informal de evaluación comparativa lo llevó a idear un rediseño organizativo.

A lo largo de la crisis, las valoraciones inmobiliarias, los requisitos de los inversores, las exigencias del consejo de administración y las expectativas del equipo directivo cambiaron y fue necesario reevaluarlos constantemente. Los buenos líderes entienden que la creación de sentido es un proceso continuo; dejan que el mapa surja de una combinación de observaciones, datos, experiencias, conversaciones y análisis. En las organizaciones sanas, este tipo de cosas que tienen sentido se hacen todo el tiempo. La gente mantiene un diálogo continuo sobre sus interpretaciones de los mercados y la realidad organizacional.

En IDEO, una firma de diseño de productos, dar sentido es el primer paso para todos los equipos de diseño. Según el fundador David Kelley, los miembros del equipo deben actuar como antropólogos que estudian una cultura extraterrestre para entender el producto potencial desde todos los puntos de vista. Al hacer una lluvia de ideas sobre un nuevo diseño, los equipos de IDEO tienen en cuenta varias perspectivas, es decir, crean varios mapas para fundamentar su proceso creativo. A un equipo de IDEO se le encargó crear un nuevo diseño para una sala de emergencias. Para entender mejor la experiencia de una de las principales partes interesadas, el paciente, los miembros del equipo colocaron una cámara en la cabeza del paciente y capturaron su experiencia en la sala de emergencias. El resultado: casi diez horas completas de película del techo. El sentido que provocó esta perspectiva llevó a un rediseño del techo para hacerlo más agradable desde el punto de vista estético y capaz de mostrar información importante para los pacientes.

Relativo

Muchos ejecutivos que intentan fomentar la confianza, el optimismo y el consenso suelen cosechar enfado, cinismo y conflicto en su lugar. Esto se debe a que tienen dificultades para relacionarse con los demás, especialmente con aquellos que no le dan sentido al mundo de la manera en que lo hacen. Las imágenes tradicionales del liderazgo no asignaban mucho valor a la relación. Los líderes impecables no deberían necesitar buscar el consejo de nadie ajeno a su estrecho círculo íntimo, se pensaba, y se esperaba que emitieran edictos en lugar de conectarse a nivel emocional. Los tiempos han cambiado, por supuesto, y en esta era de redes, poder construir relaciones de confianza es un requisito para un liderazgo eficaz.

Tres formas clave de hacerlo son indagando, abogando, y conectando. Los conceptos de indagar y abogar provienen del trabajo de los especialistas en desarrollo organizacional Chris Argyris y Don Schon. Indagar significa escuchar con la intención de entender genuinamente los pensamientos y sentimientos del orador. En este caso, el oyente suspende el juicio y trata de comprender cómo y por qué el orador ha pasado de los datos de sus experiencias a interpretaciones y conclusiones particulares.

Abogar, como implica el término, significa explicar el propio punto de vista. Es la otra cara de la indagación y es la forma en que los líderes dejan claro a los demás cómo han llegado a sus interpretaciones y conclusiones. Los buenos líderes distinguen sus observaciones de sus opiniones y juicios y explican sus razonamientos sin agresividad ni ponerse a la defensiva. Las personas con fuertes habilidades para relacionarse suelen ser las que han encontrado un equilibrio saludable entre investigar y abogar: tratan activamente de entender los puntos de vista de los demás, pero son capaces de defender los suyos propios. (Consulte la exposición «Construya relaciones».)

Construir relaciones

1. Dedique tiempo a tratar de entender las perspectivas de los demás, escuchando con la mente abierta y sin juzgar. 2. Anime a los demás a expresar sus opiniones. ¿Qué es lo que

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Hemos visto innumerables relaciones socavadas porque la gente hacía hincapié desproporcionadamente en la abogacía antes que en la indagación. A pesar de que los directivos hablan de boquilla sobre la importancia del entendimiento mutuo y el compromiso compartido con un curso de acción, a menudo su verdadero objetivo es ganar la discusión en lugar de fortalecer la conexión. Peor aún, en muchas organizaciones, el desequilibrio va tan lejos que lo que se entiende como liderazgo es hacer prevalecer el propio punto de vista.

A pesar de que los directivos hablan de boquilla sobre la importancia del entendimiento mutuo, su verdadero objetivo es ganar la discusión.

Una relación efectiva no significa evitar por completo los conflictos interpersonales. Argyris y Schon descubrieron que «mantener una superficie lisa» de cordialidad y aparente acuerdo es una de las rutinas defensivas más comunes que limita la eficacia del equipo. Equilibrar la investigación y la promoción consiste, en última instancia, en mostrar respeto, desafiar las opiniones, hacer preguntas difíciles y adoptar una posición.

Pensemos en Twynstra Gudde (TG), una de las mayores consultoras independientes de los Países Bajos. Hace unos años, sustituyó el puesto de CEO por un equipo de cuatro directores generales que comparten las responsabilidades de liderazgo. Dada esta estructura única, es vital que estos directores se relacionen eficazmente entre sí. Han adoptado reglas simples, como el requisito de que cada líder dé su opinión sobre cada tema, la votación por mayoría y el poder de veto para cada director.

Está claro que, para que el modelo de equipo sénior de TG funcione, los miembros deben ser expertos en entablar un diálogo juntos. Practican continuamente la investigación y la abogacía y, dado que cada director puede vetar una decisión, cada uno debe explicar detalladamente su razonamiento para convencer a los demás de que su punto de vista tiene mérito. No es fácil alcanzar este nivel de respeto y confianza mutuos, pero con el tiempo, la voluntad de los miembros del equipo de crear conexiones honestas entre sí ha dado sus frutos generosamente. Aunque no siempre llegan a un consenso, son capaces de decidir un curso de acción. Desde que se introdujo esta nueva forma de liderazgo, TG ha prosperado: los beneficios de la empresa se han duplicado y los niveles de satisfacción de los empleados han mejorado. Además, la estructura de liderazgo de TG ha servido de modelo de cooperación en toda la organización, así como en las relaciones de la firma con sus clientes.

El tercer aspecto de relacionarse, conectar, implica cultivar una red de personas de confianza que puedan ayudar al líder a lograr una amplia gama de objetivos. Los líderes que tienen una gran capacidad tienen muchas personas a las que pueden acudir que pueden ayudarlos a pensar en problemas difíciles o apoyarlos en sus iniciativas. Entienden que el tiempo dedicado a crear y mantener estas conexiones es tiempo dedicado a invertir en sus habilidades de liderazgo. Como ninguna persona puede tener todas las respuestas o, de hecho, saber todas las preguntas correctas que hacer, es crucial que los líderes puedan aprovechar una red de personas que puedan cubrir los vacíos.

Visualización

Crear sentido y relacionarse pueden denominarse capacidades habilitadoras del liderazgo. Ayudan a establecer las condiciones que motivan y mantienen el cambio. Las dos siguientes capacidades de liderazgo, lo que llamamos «visión» e invención, son la creatividad y están orientadas a la acción: producen la concentración y la energía necesarias para lograr el cambio.

La visión implica crear imágenes convincentes del futuro. Mientras que hacer sentido traza un mapa de lo que es, la visión produce un mapa de lo que podría ser y, lo que es más importante, de lo que un líder quiere que sea en el futuro. Consiste en mucho más que poner una declaración de visión en la pared. De hecho, una visión compartida no es algo estático, es un proceso continuo. Al igual que crear sentido, la visión es dinámica y colaborativa, un proceso que consiste en articular lo que los miembros de una organización quieren crear juntos.

Los líderes expertos en visión utilizan historias y metáforas para pintar una imagen vívida de lo que logrará la visión, incluso si no tienen un plan integral para lograrlo.

Fundamentalmente, la visión da a las personas un sentido del significado de su trabajo. Los líderes que dominan esta capacidad son capaces de hacer que las personas se entusiasmen con su visión del futuro y, al mismo tiempo, invitan a otros a ayudar a cristalizar esa imagen. (Consulte la exposición «Cree una visión».) Si se dan cuenta de que otras personas no se están uniendo o creyendo en la visión, no se limitan a subir el volumen, sino que entablan un diálogo sobre la realidad que esperan producir. Utilizan historias y metáforas para pintar un panorama vívido de lo que logrará la visión, incluso si no tienen un plan integral para lograrlo. Saben que si la visión es lo suficientemente creíble y convincente, otros generarán ideas para promoverla.

Crear una visión

1. Practique la creación de una visión en muchos ámbitos, incluida la vida laboral, familiar y en los grupos comunitarios. Pregúntese: «¿Qué quiero crear?» 2. Desarrolle una

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En Sudáfrica, a principios de la década de 1990, circulaba una broma: dados los enormes desafíos del país, la gente tenía dos opciones, una práctica y otra milagrosa. La opción práctica era que todos rezaran para que un grupo de ángeles bajara del cielo y arreglara las cosas. La opción milagrosa era que las personas hablaran entre sí hasta que pudieran encontrar una manera de avanzar. En el famoso discurso de F.W. de Klerk en 1990 —el primero tras asumir el liderazgo—, pidió una Sudáfrica no racista y sugirió que la negociación era la única manera de lograr una transición pacífica. Ese discurso provocó una serie de cambios que llevaron a la liberación de Nelson Mandela de la prisión de Robben Island y al regreso al país de líderes políticos antes prohibidos.

Pocos líderes de Sudáfrica estuvieron de acuerdo en gran parte con respecto al futuro del país. Parecía una posibilidad remota, en el mejor de los casos, de que un proceso de planificación de escenarios convocado por un profesor negro de la Universidad del Cabo Occidental y facilitado por un canadiense blanco de Royal Dutch Shell pudiera provocar cualquier tipo de cambio. Pero a ellos, junto con los miembros del Congreso Nacional Africano (ANC), el Congreso Panafricanista (PAC) radical y la comunidad empresarial blanca, se les encargó forjar un nuevo camino para Sudáfrica.

Cuando los miembros del equipo se conocieron, se centraron en encontrar sentido colectivo. Sus discusiones se convirtieron entonces en un proceso de visión de un año. En su libro, Resolver problemas difíciles, Adam Kahane, el facilitador, dice que el grupo comenzó contando historias sobre «la revolución de izquierda, las revueltas de la derecha y las utopías del libre mercado». Finalmente, el equipo directivo redactó una serie de escenarios que describían los numerosos caminos hacia el desastre y el que conducía al desarrollo sostenible.

Utilizaron metáforas e imágenes claras para transmitir los distintos caminos del lenguaje de forma fácil de entender. Un escenario negativo, por ejemplo, se denominó «avestruz»: un gobierno blanco no representativo mete la cabeza en la arena para tratar de evitar un acuerdo negociado con la mayoría negra. Otro escenario negativo se denominó «Ícaro»: un gobierno negro sin restricciones constitucionales llega al poder con nobles intenciones y se embarca en una enorme e insostenible ola de gasto público que hunde la economía. Este escenario contradecía la creencia popular de que el país era rico y podía simplemente redistribuir la riqueza de los blancos a los negros. El escenario de Ícaro sentó las bases para un cambio fundamental (y controvertido) en la forma de pensar económica en el ANC y otros partidos de izquierda, un cambio que llevó al gobierno del ANC a «una disciplina fiscal estricta y coherente», según Kahane.

El único escenario positivo del grupo consistía en que el gobierno adoptara un conjunto de políticas sostenibles que pondrían al país en la senda del crecimiento inclusivo para reconstruir con éxito la economía y establecer la democracia. Esta opción se llamaba «Flamenco» e invocaba la imagen de una bandada de hermosos pájaros que volaban todos juntos.

Este proceso de visión descubrió una extraordinaria sensación colectiva de posibilidad en Sudáfrica. En lugar de hablar de lo que otras personas deberían hacer para promover alguna agenda, los líderes hablaron de lo que podrían hacer para crear un futuro mejor para todos. No tenían un plan de implementación exacto preparado, pero al crear una visión creíble, allanaron el camino para que otros se unieran y ayudaran a hacer realidad su visión.

Los líderes que se destacan en la visión siguen el ejemplo; trabajan para encarnar los valores e ideas fundamentales que contiene la visión. Darcy Winslow, director global de calzado femenino de Nike, es un buen ejemplo. Con 14 años de experiencia en Nike, Winslow ocupó anteriormente el cargo de director general de oportunidades de negocio sostenibles en el gigante del calzado y la ropa. Su trabajo en ese puesto reflejó sus propios valores fundamentales, incluida su pasión por el medio ambiente. «Nos dimos cuenta de que la salud de nuestros clientes y nuestra capacidad de competir eran inseparables de la salud del medio ambiente», afirma. Así que creó el concepto de diseño de productos ecológicamente inteligentes. El equipo de Winslow trabajó para determinar la composición química y los efectos ambientales de cada material y proceso utilizado por Nike. Visitaron fábricas en China y recolectaron muestras de caucho, cuero, nailon, poliéster y espumas para determinar su composición química. Esto llevó a Winslow y a su equipo a elaborar una lista de materiales «positivos» (aquellos que no eran dañinos para el medio ambiente) que esperaban utilizar en más productos de Nike. «Sostenibilidad ambiental» ya no era solo un término abstracto en una declaración de visión; el equipo ahora tenía el mandato de hacer realidad la visión.

Inventando

Incluso la visión más convincente perderá su poder si flota, sin conexión, por encima de la realidad cotidiana de la vida organizacional. Para transformar una visión del futuro en una realidad actual, los líderes tienen que diseñar procesos que le den vida. Esta invención es lo que hace que una empresa pase del mundo abstracto de las ideas al mundo concreto de la implementación. De hecho, inventar es similar a ejecutar, pero la etiqueta «inventar» hace hincapié en que este proceso a menudo requiere creatividad para ayudar a las personas a encontrar nuevas formas de trabajar juntas.

Para hacer realidad una nueva visión, la gente normalmente no puede seguir haciendo las mismas cosas que ha estado haciendo. Tienen que concebir, diseñar y poner en práctica nuevas formas de interactuar y organizarse. Algunos de los ejemplos más famosos de innovación organizativa a gran escala provienen de la industria de la automoción: la concepción de Henry Ford de la fábrica de líneas de montaje y el famoso sistema de producción integrado de Toyota.

Más recientemente, Pierre Omidyar, el fundador de eBay, inventó con su empresa una nueva forma de vender a gran escala. Su visión era la de una comunidad en línea en la que los usuarios asumieran la responsabilidad por lo sucedido. En una entrevista de BusinessWeek Online de 2001, Omidyar explicó: «Tenía la idea de que quería crear un mercado eficiente y unas condiciones de competencia equitativas en las que todos tuvieran igual acceso a la información. Quería devolver el poder del mercado a las personas, no solo a las grandes empresas. Esa fue la motivación que impulsó la creación de eBay al principio».

En consecuencia, eBay subcontrata la mayoría de las funciones de la venta minorista tradicional (compras, gestión de pedidos y servicio de atención al cliente, por ejemplo) a vendedores independientes de todo el mundo. La empresa estima que más de 430 000 personas se ganan la vida principalmente vendiendo productos en eBay. Si todas esas personas fueran empleados de eBay, sería el segundo mayor empleador privado de los Estados Unidos después de Wal-Mart.

Las personas que trabajan en eBay son esencialmente propietarios de tiendas independientes y, como tal, tienen una enorme autonomía en la forma de hacer su trabajo. Ellos deciden qué vender, cuándo venderlo, cómo fijar el precio y cómo anunciar. Junto con esto, la libertad individual está a escala mundial. La infraestructura de eBay les permite vender sus productos en todo el mundo. Lo que hace que la invención de eBay sea tan radical es que representa una nueva relación entre una organización y sus partes. A diferencia de la subcontratación típica, eBay no paga a sus minoristas, sino a la empresa.

Inventar no tiene por qué ocurrir a una escala tan grande. Ocurre cada vez que una persona crea una forma de abordar una tarea o descubre cómo superar un obstáculo que antes era insuperable. En su libro Lanzamiento de un coche, George Roth y Art Kleiner describen un equipo de desarrollo de productos de gran éxito en la industria del automóvil que se esforzaba por completar sus diseños a tiempo. Los miembros del equipo concluyeron que gran parte de la fuente del problema provenía de la estructura organizativa de la división de desarrollo de productos. A pesar de que eran un equipo «compartido» dedicado a diseñar un coche nuevo común, los miembros estaban divididos por sus diferentes conocimientos técnicos, experiencia, jerga y normas de trabajo.

Cuando el equipo inventó un dispositivo mecánico de prototipos que complementaba sus herramientas de diseño asistido por ordenador, los miembros del grupo descubrieron que facilitaba una forma completamente nueva de colaborar. Varios grupos del equipo podrían crear rápidamente maquetas físicas de ideas de diseño para que las pusieran a prueba los distintos ingenieros de las diferentes especialidades del equipo. El grupo llamó al dispositivo «el dinero de la armonía» porque ayudaba a las personas a salir de sus cómodas especialidades de ingeniería y a resolver juntos problemas de diseño interdependientes. El desarrollo de una maqueta física «de carrocería completa» del nuevo coche permitió a los ingenieros mantenerse al día con el prototipo, lo que les proporcionó un punto central para sus interacciones. Les permitió identificar y plantear más fácilmente problemas interfuncionales, y facilitó la resolución y la coordinación mutuas de los problemas.

En resumen, los líderes deben ser capaces de tener éxito en la invención, y esto requiere atención a los detalles y creatividad. (Consulte la exposición «Cultive la inventiva».)

Cultive la inventiva

1. No dé por sentado que la forma en que siempre se han hecho las cosas es la mejor manera de hacerlas. 2. Cuando surja una nueva tarea o un esfuerzo de cambio, fomente las formas

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Equilibrar las cuatro capacidades

Crear sentido, relacionar, visualizar e inventar son interdependientes. Sin sentido, no hay una visión común de la realidad desde la que empezar. Sin relacionarse, las personas trabajan de forma aislada o, lo que es peor, se esfuerzan por lograr diferentes objetivos. Sin visión, no hay una dirección compartida. Y sin inventar, una visión sigue siendo ilusoria. Sin embargo, ningún líder destacará en las cuatro capacidades en igual medida.

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Por lo general, los líderes son fuertes en una o dos capacidades. El presidente de Intel, Andy Grove, es el creador de sentido por excelencia, por ejemplo, con un don para reconocer los puntos de inflexión estratégicos que pueden aprovecharse para obtener una ventaja competitiva. Herb Kelleher, exdirector ejecutivo de Southwest Airlines, es excelente en las relaciones. Comentó en el diario De líder a líder que «No tenemos miedo de hablar con nuestra gente con emoción. No tenemos miedo de decirles: «Lo queremos». Porque nosotros sí». Esta conexión emocional conlleva una compensación equitativa y una participación en los beneficios.

El CEO de Apple, Steve Jobs, es un visionario cuyos ambiciosos sueños y su capacidad de persuasión han catalizado éxitos notables para Apple, Next y Pixar. Meg Whitman, directora ejecutiva de eBay, ayudó a hacer realidad la visión de Pierre Omidyar de la venta minorista en línea al inventar formas de abordar la seguridad, la fiabilidad de los proveedores y la diversificación de los productos.

Una vez que los líderes diagnostiquen sus propias capacidades e identifiquen sus puntos fuertes y débiles, deberán buscar a otras personas que puedan proporcionarles lo que les falta. (Consulte la barra lateral «Examinar sus capacidades de liderazgo».) Los líderes que eligen solo a personas que se reflejan a sí mismas es probable que descubran que sus organizaciones se inclinan en una dirección y faltan una o más capacidades esenciales necesarias para sobrevivir en un mundo complejo y cambiante. Por eso es importante examinar toda la organización para asegurarse de que también está debidamente equilibrada. Es responsabilidad del líder crear un entorno que permita a las personas complementar las fortalezas de las demás y compensar las debilidades de las demás. De esta manera, el liderazgo se distribuye entre varias personas de la organización.

Examinar sus capacidades de liderazgo

Pocas personas se levantan por la mañana y dicen: «Soy un mal creador de sentido» o «Simplemente no puedo identificarme con los demás». Suelen ver sus propias debilidades más como

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Hace años, uno de nosotros asistió a una reunión de tres días sobre liderazgo con 15 altos directivos de diferentes empresas. Al final, se pidió a los participantes que reflexionaran sobre su experiencia como líderes. Un ejecutivo, responsable de más de 50 000 personas en su división de una empresa de fabricación, hizo dos dibujos en un rotafolio. La imagen de la izquierda era la que proyectaba al mundo exterior: era un rostro grande e intimidante que levantaba un puño enorme. La imagen de la derecha representaba cómo se veía a sí mismo: una cara pequeña con los ojos muy abiertos, el pelo recogido y una expresión de puro terror.

La mayoría de los líderes sufren una profunda dicotomía todos los días y es una carga pesada. Están atrapados en el mito del líder absoluto, la persona que está en la cúspide sin defectos.

Creemos que la mayoría de los líderes sufren esa profunda dicotomía todos los días y es una carga pesada. ¿Cuántas veces ha fingido tener confianza ante los superiores o los informes cuando no estaba muy seguro? ¿Alguna vez se ha sentido cómodo admitiendo que estaba confundido por los últimos resultados empresariales o que lo tomó desprevenido por la jugada de la competencia? ¿Admitiría alguna vez que se siente incapaz de hacer frente a los complejos problemas a los que se enfrentaba su empresa? Cualquiera que pueda identificarse con estas situaciones sabe de primera mano lo que es estar atrapado en el mito del líder completo, la persona que está en la cúspide sin defectos. Es hora de acabar con ese mito, no solo por el bien de los líderes frustrados, sino también por la salud de las organizaciones. Incluso los líderes más talentosos requieren la opinión y el liderazgo de los demás, se solicitan de manera constructiva y se aplican de manera creativa. Es hora de celebrar al líder incompleto, es decir, al humano.