Elogios a los mandos intermedios

La propia frase «directivos intermedios» evoca la mediocridad: una persona que defiende obstinadamente el status quo porque es demasiado poco imaginativo como para idear algo mejor o, lo que es peor, alguien que sabotea los intentos de otros de cambiar la organización para mejor.

La prensa popular y un par de generaciones de consultores de gestión del cambio han reforzado este estereotipo. ¿Introducir una iniciativa de cambio importante? Tenga cuidado con los mandos intermedios, ahí es donde encontrará más resistencia. ¿Rediseñar sus procesos empresariales? Empiece por acabar con los mandos intermedios: son solo intermediarios, no añaden valor. Hasta hace muy poco, cualquiera que dedicara tiempo a leer sobre las prácticas de gestión, en lugar de observar a los verdaderos directivos trabajar, podría haber llegado a la conclusión de que los mandos intermedios están condenados a la extinción o deberían estarlo.

Pero no saque las boletas rosas todavía. Hace poco terminé un estudio de seis años sobre los mandos intermedios, en particular, su función durante los períodos de cambios organizativos radicales. A los efectos del estudio, definí a los mandos intermedios como cualquier directivo dos niveles por debajo del CEO y un nivel por encima de los trabajadores y profesionales de línea. La investigación incluyó amplias observaciones in situ, entrevistas en profundidad con más de 200 directivos intermedios y superiores y una revisión de los estudios de casos. Puede que mis hallazgos lo sorprendan.

Resulta que los directivos intermedios hacen valiosas contribuciones a la realización de un cambio radical en una empresa, contribuciones que la mayoría de los altos ejecutivos prácticamente no reconocen. Estas contribuciones se producen en cuatro áreas principales. En primer lugar, los directivos intermedios suelen tener ideas empresariales con valor añadido que son capaces y están dispuestos a hacer realidad, si tan solo pudieran ser escuchados. En segundo lugar, son mucho mejores que la mayoría de los altos ejecutivos a la hora de aprovechar las redes informales de una empresa que hacen posible un cambio sustancial y duradero. En tercer lugar, se mantienen en sintonía con los estados de ánimo y las necesidades emocionales de los empleados, garantizando así que se mantenga el impulso de la iniciativa de cambio. Y, por último, gestionan la tensión entre la continuidad y el cambio: evitan que la organización caiga en una inercia extrema, por un lado, o en un caos extremo, por otro.

Por supuesto, no todos los directivos intermedios de todas las organizaciones son un modelo de vigor y energía empresariales. Pero yo diría que si los altos directivos descartan el papel que desempeñan los mandos intermedios y reducen sus filas sin cuidado, disminuirán drásticamente sus posibilidades de lograr un cambio radical. De hecho, los mandos intermedios pueden ser los aliados más eficaces de los ejecutivos de las oficinas centrales cuando llega el momento de hacer un cambio importante en una empresa. Analicemos más de cerca sus puntos fuertes subestimados.

El emprendedor

Cuando se trata de imaginar e implementar cambios, los mandos intermedios ocupan una posición organizativa única. Están cerca de las operaciones diarias, los clientes y los empleados de primera línea (más cerca que los altos directivos), por lo que saben mejor que nadie dónde están los problemas. Pero también están lo suficientemente lejos del trabajo de primera línea como para poder ver el panorama general, lo que les permite ver nuevas posibilidades, tanto para resolver problemas como para fomentar el crecimiento. Tomados como grupo, los mandos intermedios son más diversos que sus homólogos sénior en, por ejemplo, el área funcional, la experiencia laboral, la geografía, el género y el origen étnico. Como resultado, sus puntos de vista son más diversos. Por lo tanto, la gerencia intermedia es un terreno fértil para ideas creativas sobre cómo hacer crecer y cambiar una empresa. De hecho, las ideas de los mandos intermedios suelen ser mejores que las ideas de sus jefes.

Pensemos en una gran empresa de telecomunicaciones que estudié. Cuando inició un programa de cambio radical hace unos años, se financiaron 117 proyectos distintos. De los proyectos que los altos ejecutivos propusieron, el 80% no estuvieron a la altura de las expectativas o fracasaron rotundamente. Mientras tanto, el 80% de los proyectos que los mandos intermedios habían iniciado tuvieron éxito y generaron al menos 300 millones de dólares en beneficios anuales. En uno de esos proyectos, un veterano de 20 años convenció a los altos directivos de que tenía sentido desde el punto de vista financiero y operativo ofrecer a los clientes un mantenimiento preventivo de las conexiones e infraestructuras de red que la empresa vendía y reparaba. El concepto era simple, pero superar las barreras políticas para implementarlo no lo era. Sin embargo, el director intermedio obtuvo apoyo para el proyecto, grupo por grupo: primero solicitando a su gerente los recursos para demostrar que la idea era técnicamente factible, luego formó un equipo pequeño para crear prototipos de tecnologías y procesos de trabajo y, finalmente, presionó a otros grupos de la organización para que aceptaran la iniciativa de cambio. En última instancia, este proyecto por sí solo le dio a la empresa unos 10 millones de dólares en beneficios durante sus primeros años.

Los directivos intermedios tuvieron el mismo éxito a la hora de impulsar la innovación en otras empresas que estudié. Fue, por ejemplo, un equipo de dirección media el que desarrolló Super Dry Beer, un producto innovador que permitió a la cervecera japonesa Asahi hacerse con nuevas cuotas de mercado. Ese éxito sentó las bases para el cambio de la empresa en apuros. Y cuando Motorola necesitó desarrollar un sistema digital inalámbrico para los clientes de telefonía móvil de un cliente en menos de un año, en lugar de los dos o tres años que suelen tardar esos proyectos, fue, una vez más, un equipo de directivos intermedios el que declaró que podía hacerse y lo hizo.

En este momento, puede que esté sacudiendo la cabeza y diciendo: «No recibo ese tipo de resultados de mis mandos intermedios». Y puede que tenga razón. Pero lo más probable es que el problema no esté en sus mandos intermedios, sino en usted. De hecho, cuanto más de cerca observaba las empresas, más ejemplos veía de altos ejecutivos que no escuchaban a sus mandos intermedios. Las buenas ideas morían de forma rutinaria antes de que salieran a la luz del día.

¿Por qué? Un examen exhaustivo de varias empresas sugiere que se está produciendo un círculo vicioso. Los empresarios actuales asocian la movilidad laboral con la adaptabilidad; valoran la flexibilidad. Por lo tanto, los directivos intermedios veteranos son considerados dinosaurios corporativos que siempre ofrecen una razón por la que no se puede lograr algo. Por su parte, los altos directivos creen en esta sabiduría convencional y se muestran reacios a incluir a los mandos intermedios como asesores de confianza y bien informados. Como «saben» que los mandos intermedios son intrínsecamente resistentes al cambio, solo fingen escucharlos. (Incluso los altos líderes que afirman que se debe incluir a los mandos intermedios en el pensamiento estratégico rara vez traducen esa retórica en acciones). Los directivos intermedios, a su vez, aprenden que no los escucharán, por lo que asumen el papel de niños obedientes. Ocultan todos sus esfuerzos por crear un cambio, sabiendo que los penalizarán si fracasan, y no presionan a los altos directivos para que presten atención. Las cosas suelen complicarse cuando se incluye a consultores externos. Puede que sugieran un enfoque que la gerencia intermedia ya haya probado, uno que no funcionó la primera vez, por lo que es probable que vuelva a fallar. Además, como era de esperar, a los mandos intermedios no les entusiasma compartir sus profundos conocimientos con los consultores, que muestran una actitud mejor que usted y hacen que los directivos sean torpes con los altos ejecutivos, sobre todo para que los consultores puedan justificar sus altos honorarios y extensiones de contrato. Los mandos intermedios han visto con demasiada frecuencia sus buenas ideas transmitidas a la alta dirección por estos mismos consultores, quizás con más pulido y mejor empaquetado del que habrían utilizado los mandos intermedios. Incluso si esas ideas se persiguen e implementan con éxito, los mandos intermedios no reciben ningún crédito, por lo que el ciclo continúa.

Como los altos ejecutivos «saben» que los mandos intermedios se resisten al cambio, solo fingen escucharlos. Los directivos intermedios, a su vez, aprenden que no los escucharán, por lo que asumen el papel de niños obedientes.

No obtener crédito es un problema generalizado. Cuando la empresa de telecomunicaciones que estudié adoptó su programa de cambios radicales, tenía un nuevo equipo directivo. Los altos directivos asignaron con mucha sensatez la tarea de generar nuevas ideas a un grupo de mandos intermedios de larga data, cuyas ideas resultaron ser más sólidas y rentables que las ideas de los altos directivos. Pero el mundo exterior no lo veía así. Los accionistas y los medios de comunicación se dieron cuenta de que el nuevo equipo había llegado, limpiado y dado un giro a la empresa. En cierto sentido, lo habían hecho, pero no lo habían hecho solos ni lo habían hecho limpiando la casa.

Identificar a los mandos intermedios eficaces

Los directivos intermedios son al menos tan importantes como los altos ejecutivos a la hora de facilitar un cambio radical, especialmente si la empresa ha sufrido una pérdida

…

El comunicador

Además de ser una fuente importante de ideas empresariales, los mandos intermedios también son especialmente adecuados para comunicar los cambios propuestos en toda la organización. Las iniciativas de cambio tienen dos etapas, la concepción y la implementación, y se entiende ampliamente que el fracaso se produce la mayoría de las veces en la segunda etapa. Lo que menos se entiende es el papel central que desempeñan los mandos intermedios durante esta etapa. Una implementación exitosa requiere una comunicación clara y convincente en toda la organización. Los mandos intermedios pueden hacer correr la voz y hacer que la gente participe, ya que normalmente tienen las mejores redes sociales de la empresa. Muchos de ellos comienzan su carrera como trabajadores de operaciones o especialistas técnicos. Con el tiempo y a través de varias rotaciones laborales en la misma empresa, crean redes de relaciones amplias y profundas. Saben quién sabe realmente qué y cómo hacer las cosas. Por lo general, sus redes incluyen obligaciones no escritas y favores negociados, lo que da a los mandos intermedios efectivos una cantidad significativa de influencia informal.

Los altos directivos tienen sus propias redes, por supuesto, pero suelen ser menos poderosas porque muchos de estos ejecutivos llevan períodos de tiempo más cortos en sus empresas. Por ejemplo, en la empresa de telecomunicaciones que he mencionado anteriormente, la mayoría de los ejecutivos tenían menos de cuatro años en el cargo. Por el contrario, la mayoría de los mandos intermedios llevaban más de ocho años en la empresa y no era raro ver a un directivo intermedio con un mandato de hasta 30 años. Otras empresas de mi muestra de investigación mostraron un patrón similar.

Compromiso: esa cualidad misteriosamente persistente

Muchos mandos intermedios que estudié podrían haber encontrado otros trabajos, a menudo con salarios más altos. Pero algo les impidió marcharse, a pesar de que su carga de trabajo

…

No subestime estas cifras de permanencia. Los empleados suelen quejarse de las iniciativas de cambio radical porque se dan cuenta de que el «chico nuevo» no entiende las operaciones lo suficientemente bien como para cambiar sus rutinas. Cuando eso ocurre, las nuevas ideas del ejecutivo entrante no tienen una oración de éxito a menos que estén unidas a las habilidades operativas (y la credibilidad) de los veteranos mandos intermedios.

Las nuevas ideas de un nuevo ejecutivo no tienen la intención de triunfar a menos que estén unidas a las habilidades operativas, las vastas redes y la credibilidad de los directivos intermedios veteranos.

Por ejemplo, cuando a los nuevos ejecutivos se les encargó dar un giro a la división de Sistemas Santa Rosa de Hewlett-Packard, que produce equipos de prueba y medición para sistemas electrónicos, reclutaron un grupo de trabajo compuesto por ocho directivos intermedios para recopilar las opiniones de los empleados sobre la dirección actual (negativa) y las opiniones de los clientes sobre el desempeño de la división (también negativa). El resultado fueron comentarios sinceros y detallados que a veces parecían «un balde de agua helada sobre la cabeza», como los describió un ejecutivo, pero que también permitieron a los ejecutivos ajustar sus propuestas de cambio sobre la marcha. Se consultaba pronto y con frecuencia a los directivos intermedios sobre cuestiones estratégicas y operativas. Como resultado, entendieron mejor lo que el equipo sénior intentaba lograr y se sintieron más cómodos apoyando las intenciones de los ejecutivos. El resultado final fue uno de los cambios más rápidos de la historia de una división de HP.

Si los directivos intermedios con las mejores redes (y la mayor credibilidad) aceptan genuinamente el programa de cambios, se lo venderán al resto de la organización de forma sutil y no amenazante. Y ellos sabrán qué grupos o personas necesitan participar más y cómo personalizar el mensaje para los diferentes públicos. Cuando una empresa necesitó cambiar la forma en que prestaba los servicios de telecomunicaciones a los clientes, por ejemplo, un directivo intermedio de ingeniería buscó la ayuda de sus colegas de ventas y operaciones. Conocía a los empleados de ambos grupos desde hacía años; se basó en esas relaciones a largo plazo y sus colegas pudieron convencer a sus electores de que apoyaran el cambio al director de ingeniería. Trabajar con estos intermediarios demostró ser fundamental para el éxito y la rapidez de la implementación.

A medida que aprovechan sus redes, los mandos intermedios utilizan sus excelentes habilidades de traducción para vender una iniciativa de cambio en un grupo de trabajo o en una empresa. En una gran empresa de servicios públicos que estudié, que está siendo objeto de desregulación, un directivo intermedio tuvo que explicar los cambios radicales que proponían los altos directivos en un lenguaje que su gente entendiera. Rápidamente se dio cuenta de que el discurso oficial tenía poca influencia entre esas personas, que se inclinaban a mostrarse cínicas ante el cambio organizacional. Así que involucró activamente a sus trabajadores, uno por uno, fuera de la oficina, en un entorno social o deportivo en el que estuvieran más relajados. Personalizó el mensaje de cambio de una manera que tuviera significado personal para cada persona. Este inesperado gesto sorprendió gratamente a los empleados, que estaban acostumbrados a relaciones más jerárquicas y formales, y debilitó su resistencia a los cambios propuestos.

Otros mandos intermedios utilizan intermediarios locales, embajadores a los que sus compañeros consideran de confianza y que pueden vender la idea de un cambio radical de una manera amistosa. Por lo tanto, un cambio disruptivo en los procesos de trabajo se describiría a los directores de finanzas en términos de descuento en el período de amortización de la inversión o una reducción de la plantilla, y se explicaría a los directores de operaciones en términos de un menor número de quejas por la interrupción del servicio. La misma historia, diferentes énfasis.

A veces, los propios altos ejecutivos pueden ser una barrera para el cambio y se requiere una comunicación discreta por parte de los mandos intermedios para mantener a la empresa en el buen camino. Por ejemplo, un directivo intermedio de una gran aerolínea que estudié se dio cuenta de que la mayoría de los altos ejecutivos apenas sabían usar un ordenador. Pocos de ellos entendieron las capacidades o limitaciones de la Web lo suficientemente bien como para tomar decisiones estratégicas complejas sobre el uso de Internet y el comercio electrónico por parte de la empresa. Para educarlos, el directivo intermedio desarrolló un programa de tutoría inversa: los empleados más jóvenes enseñaban Internet a ejecutivos con experiencia. A su vez, los ejecutivos expondrían a sus jóvenes mentores a cuestiones, decisiones y prácticas empresariales de más alto nivel. Cada miembro de la pareja estaba separado por varios niveles jerárquicos y cada uno provenía de diferentes unidades de negocio. El gerente intermedio supuso correctamente que este grado de separación haría que los ejecutivos se sintieran más cómodos a la hora de admitir sus puntos débiles con los ordenadores. El programa tuvo éxito; con el tiempo, cientos de ejecutivos de la aerolínea adquirieron más conocimientos de tecnología y tuvieron menos miedo al cambio.

Como demuestra ese ejemplo, la comprensión de los mandos intermedios de las presiones del mercado externo y las sensibilidades y capacidades internas les permite evaluar la relevancia y la viabilidad de los cambios corporativos propuestos.

El terapeuta

Los cambios radicales en el lugar de trabajo pueden provocar altos niveles de miedo entre los empleados. La incertidumbre ante el cambio puede desinflar la moral y provocar ansiedad que, si no se controla, puede degenerar en depresión y parálisis. Una vez que las personas se deprimen, dejan de aprender, adaptarse o ayudar a que el grupo avance. Los altos directivos no pueden hacer mucho para aliviar este dolor; están demasiado alejados de la mayoría de los trabajadores como para ayudar y también se centran más en el exterior que en el interior.

Sin embargo, los mandos intermedios no tienen más remedio que abordar el bienestar emocional de sus empleados en tiempos de cambios radicales. Si lo ignoran, la mayoría de los trabajos útiles se interrumpirán por completo, ya que la gente deje la empresa o tenga miedo de actuar. A pesar de que en privado deploran la falta de atención por parte de sus propios jefes, muchos mandos intermedios se aseguran de que su propia sensación de alienación no se filtre en sus subordinados. Hacen una serie de cosas para crear un entorno de trabajo psicológicamente seguro. Son capaces de hacerlo, una vez más, gracias a su posición dentro de la organización. Conocen a las personas que dependen de ellos, así como a los subordinados directos de esos informes, y pueden comunicarse directa y personalmente, en lugar de hacerlo en un lenguaje corporativo vago. También pueden adaptar las conversaciones individuales a las necesidades individuales. A algunos empleados les preocupa mucho si una nueva dirección estratégica es adecuada para la organización; a otros les interesará mucho más si se van a ver obligados a mudarse o a renunciar a un horario flexible.

Un gerente al que entrevisté recordó el tipo de apoyo que sus subordinados directos necesitaban cuando se enfrentaban a una posible reubicación en Texas. Una representante de servicio de la empresa anunció en una reunión pública que no podía mudarse a Dallas inmediatamente; en privado, explicó que se estaba divorciando. A otro representante de servicio le preocupaba no poder encontrar una escuela con necesidades especiales para su hijo en la nueva ubicación. Otros tenían padres enfermos. «La reubicación es algo muy emotivo», dijo el gerente intermedio. «Así que… pagamos [las] visitas a la nueva ubicación con unos meses de antelación. La fiesta de bienvenida [de la empresa] nombró patrocinadores para cada familia, para que se ocuparan de sus necesidades personales, para llevarlos a cenar las primeras semanas o para encontrar un equipo de béisbol para los niños».

Como sugieren sus comentarios, los mandos intermedios asumen cargas adicionales sustanciales durante un período de cambios profundos. Además de las ya difíciles tareas diarias de las operaciones y la generación de ingresos, proporcionan mucha más ayuda, resolución práctica de problemas y apoyo de lo que suelen ofrecer.

En algunos casos, los mandos intermedios llegan a la conclusión de que los cambios propuestos son tan inquietantes que sus grupos se beneficiarán de la ayuda profesional externa. Asistí a una sesión de un día completo, organizada por directivos intermedios, en la que los trabajadores de una empresa que se enfrentaba a una rápida reducción de personal se dividían en grupos pequeños, hacían dibujos sobre sus sentimientos colectivos, se miraban las fotos y se reían de lo mal que estaban las cosas. Hacia el final del día, los consultores les explicaron el modelo de duelo de Elisabeth Kubler-Ross, que situaba sus sentimientos en un contexto coherente. Mi escepticismo inicial sobre el uso de un enfoque tan conmovedor se desvaneció cuando los trabajadores de primera línea me dijeron, durante las semanas siguientes, cuánta más energía tenían para su trabajo después de haber expresado sus sentimientos. Las encuestas a los empleados realizadas varios meses después confirmaron la mejora de la moral de los empleados.

Como indica la experiencia, los empleados suelen ayudarse unos a otros en momentos difíciles. De hecho, el estrés y la ansiedad que provocan los cambios radicales aumentan la probabilidad de que las personas que han estado en una organización (y entre sí) tengan un comportamiento altruista durante mucho tiempo. Poder ayudar a un colega puede reducir cualquier sensación de dolor y pavor en el ayudante. Un buen gerente intermedio fomentará este comportamiento, mantendrá una actitud positiva y lo utilizará para mantener el trabajo por buen camino.

El artista de la cuerda floja

Un cambio organizacional exitoso requiere prestar atención no solo a la moral de los empleados, sino también al equilibrio entre el cambio y la continuidad. Si se producen demasiados cambios y demasiado rápido, se produce el caos. Si se producen muy pocos cambios y muy despacio, se produce una inercia organizacional. Ambos extremos pueden provocar un rendimiento gravemente inferior. Incluso en tiempos normales, los mandos intermedios dedican una energía considerable a encontrar la combinación adecuada de ambas. Cuando se impone un cambio radical desde arriba, este acto de equilibrio se hace aún más importante y mucho más difícil.

Los directivos intermedios dedican una energía considerable a encontrar el equilibrio adecuado entre mantener la empresa en funcionamiento y promover un cambio radical.

Los mandos intermedios, como las personas que dependen de ellos, están sobrecargados y estresados durante los períodos de cambios profundos, pero me he dado cuenta de que encuentran satisfacción personal y profesional al adoptar este particular acto de equilibrio. Por lo general, solucionan problemas, y encuentran alivio en arremangarse y averiguar cómo hacer que todo este lío funcione. No todos lo hacen de la misma manera, por supuesto, y, desde el punto de vista de la alta dirección, eso es bueno. Algunos mandos intermedios prestan más atención al lado de la continuidad de la ecuación y otros tienden más al lado del cambio.

Ya hemos analizado lo que hacen los mandos intermedios para garantizar la continuidad. Ellos «hacen que la empresa funcione», como me dijo uno de ellos con cierto orgullo. En la empresa de telecomunicaciones que estudié, el enfoque de los mandos intermedios en la continuidad contribuyó a una reducción de personal relativamente fluida de 13 000 puestos. Al mostrar flexibilidad y equidad y al trabajar en estrecha colaboración con los representantes sindicales, los directivos calmaron el resentimiento y evitaron una huelga. Su preocupación por los empleados mantuvo la ansiedad en niveles manejables. Su lealtad a la organización probablemente redujo las tasas de rotación. Y como resultado de las acciones de los mandos intermedios, la empresa de telecomunicaciones pudo generar ingresos a niveles decentes durante una época extraordinariamente difícil, proporcionando así el dinero necesario para la multitud de proyectos de cambio. Otros mandos intermedios están más interesados en promover el cambio. Defienden los proyectos, ejerciendo una presión intensa sobre las personas que controlan los recursos y una presión igual de intensa sobre su propia gente. En la empresa de telecomunicaciones, estos campeones del cambio impulsaron a sus propios empleados y, finalmente, a toda la organización a desarrollar un nuevo conjunto de herramientas para cambiar sus procesos de trabajo, por ejemplo, nuevas tecnologías para gestionar el riesgo, garantizar la calidad y segmentar a los clientes. Pero eso no fue fácil; los empleados se resistieron al cambio. Los mandos intermedios pasaron ellos mismos por un proceso de aprendizaje. Como querían que los cambios se produjeran rápidamente, impusieron estas nuevas herramientas abruptamente, con poca preparación psicológica. Tuvieron que empezar de nuevo. La segunda vez, involucraron a más personas de los niveles medio e inferior de la división, con un debate más gradual, ensayos a pequeña escala y ajustes continuos. Este ejercicio de «aprender a cambiar», por muy doloroso que haya sido, puede haber sido la lección más importante para estos mandos intermedios. Como comentaron algunos de ellos, aprender del fracaso puede ser la forma más memorable de desarrollar habilidades.

La rotación de los altos ejecutivos es más alta hoy que nunca y es poco probable que eso cambie pronto. Pero eso no es necesariamente malo. Al fin y al cabo, el panorama empresarial está cambiando muy rápido y el CEO que abogó por un cambio importante en la dirección estratégica hace diez años probablemente no pueda volver a hacer lo mismo.

Pero el nuevo ejecutivo que quiere introducir un cambio radical no puede simplemente entrar y limpiar la casa, porque el trabajo no consiste realmente en reinventar la empresa desde cero.

El desafío es más complejo que eso: se trata de averiguar cómo mantener los valores y capacidades fundamentales y, al mismo tiempo, cambiar la forma en que se realiza el trabajo y cambiar la organización en nuevas direcciones estratégicas. Esto simplemente no sucederá a menos que personas de la organización ayuden a hacerlo realidad. Los mandos intermedios entienden, de una manera profunda, esos valores y competencias fundamentales. Ellos son los que pueden traducir y sintetizar; los que pueden implementar la estrategia porque saben cómo hacer las cosas; los que pueden evitar que los grupos de trabajo se conviertan en un caos alienado y paralizado; y a los que se les puede persuadir de que pongan su credibilidad en juego para convertir la visión en realidad.

El alto ejecutivo que aprenda a reconocer, respetar y tratar de manera justa a los mandos intermedios más influyentes de una organización ganará aliados de confianza y aumentará las probabilidades de lograr un cambio organizacional complejo pero necesario.