Elogio de ir solo

¿Socio sin descanso o hágalo usted mismo? Las nuevas empresas se enfrentan a esta pregunta desde el principio, ya sea que se alojen en grandes corporaciones o en pequeñas empresas emergentes. Muchos libros de negocios abogan por trabajar en equipo siempre que sea posible para abrir las puertas a nuevas ideas, aprovechar los puntos fuertes únicos de los demás y acelerar el tiempo de comercialización. Entonces, ¿por qué algunas de las nuevas empresas más populares han desechado esta idea en favor de ir por sí solas?

Busque, por ejemplo, en Lytro, una empresa cuyo impacto en la fotografía podría llegar a estar a la par con el de la cámara digital. La firma ha desarrollado un sistema de detección que captura la luz que llega a la cámara desde varios ángulos, no solo la que choca contra un avión colocado detrás de una abertura pequeña. Los algoritmos avanzados procesan estas entradas para permitir funciones como los efectos 3D o centrarse en diferentes partes de la imagen una vez que la foto ya está tomada. El mercado de la fotografía es muy competitivo, está poblado por marcas famosas y dominado por poderosos canales de venta. Sin embargo, en lugar de licenciar su innovadora tecnología a una empresa como Nikon y vender el producto en tiendas de cámaras tradicionales, Lytro está creando su propia cámara que venderá a través de canales de Internet como Amazon y a través del propio sitio web de la empresa.

Lytro está lejos de estar solo en su búsqueda de la autosuficiencia. Cuadrado, una startup de servicios financieros creada por el cofundador de Twitter, Jack Dorsey, comercializa sus servicios de procesamiento de transacciones directamente a consumidores y pequeñas empresas a través de Internet. ADIÓS, uno de los principales fabricantes chinos de nuevas baterías para vehículos eléctricos, se está dedicando al negocio de los automóviles en lugar de licenciar sus inventos. Incluso las grandes empresas de productos de consumo, como Procter & Gamble, han optado por las «tiendas emergentes» para los mercados de prueba, y han creado tiendas que venden un número muy reducido de productos nuevos para evaluar las reacciones de los consumidores en lugar de probar las innovaciones en las estanterías de los grandes minoristas. Si la ortodoxia empresarial canta las virtudes de las asociaciones, ¿por qué a estas empresas les va tanto a nivel interno?

El problema de las asociaciones llenas de interdependencias es que tardan en hacer grandes cambios. Lytro está revolucionando no solo los sistemas de captura de imágenes, sino también el software de la cámara y las funciones computacionales de fondo. Si la empresa vendiera solo una cámara pequeña, un fabricante como Nikon podría cambiar la tecnología antigua por la nueva. Pero para ser revolucionario, Lytro tuvo que hacer varios cambios en el diseño de la cámara a la vez. Las grandes empresas dudan a la hora de tomar esas decisiones, lo que exige reunir a muchas personas y asumir riesgos técnicos reales. Además, cuanto más se asocie una gran empresa con proveedores externos, más difícil será organizar un gran ecosistema de firmas para reorientar su oferta y adaptarse a un componente realmente novedoso. La paradoja es que la decisión de las grandes firmas de adoptar asociaciones, en parte en nombre de la innovación, puede obligar a algunos de los posibles proveedores más innovadores a forjar su propio camino.

Los canales de venta también pueden ahogar los inventos audaces. La gente de estas empresas suele vivir para cumplir sus cuotas trimestrales y, fundamentalmente, los productos nuevos tardan un tiempo en mover la aguja de ventas. Si bien sus posibles recompensas están lejos, las grandes innovaciones generan costes claros a corto plazo en la formación del personal, la educación de los clientes y la gestión de los inevitables contratiempos en una nueva propuesta. Los canales tienen fuertes incentivos para esperar a ver si un nuevo concepto se arraiga, lo que ayuda poco a una empresa a poner en marcha productos novedosos.

Como muestran Lytro, Square, BYD y otros, actuar por sí solo es una estrategia sensata si las empresas:

• Compita en los sectores con productos altamente interdependientes procedentes de una amplia gama de proveedores
• Tenga una propuesta realmente novedosa que destaque en un mercado abarrotado
• Diríjase a un cliente al que las empresas tradicionales no prioricen
• Crear un nuevo mercado, un nuevo tipo de consumo que las empresas existentes puedan tardar en explotar
• Puede utilizar los canales directos para hacer un caso sencillo para dirigirse a los clientes con autoridad para tomar decisiones (las ventas empresariales, con sus complejas decisiones de compra, son notoriamente difíciles de tomar mediante un enfoque directo)

Desde luego, estas condiciones no se aplican a todas las empresas. Sin embargo, describen algunas de las mayores y más rentables oportunidades. Standard Oil, AT&T, Ford y American Express son solo algunas de las firmas que han demostrado el valor de un enfoque independiente para ofrecer ofertas verdaderamente innovadoras a lo largo de la historia empresarial. Hoy, con las ventas por Internet, los fabricantes por contrato y otros factores que permiten esta estrategia ganando fuerza rápidamente, veremos a muchas más empresas dar la espalda a las asociaciones para crear nuevos mercados por sí mismas.