En las evaluaciones del desempeño, haga que el contexto cuente

Todas las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados de alguna manera, ya sea que el proceso sea formal o informal, o según un ciclo regular o ad hoc. En una pequeña empresa emergente, es probable que los comentarios sean informales y espontáneos, mientras que las organizaciones más grandes probablemente tengan sistemas estructurados que incluyen modelos de competencias, criterios de evaluación específicos y una plataforma tecnológica que permite recopilar, agregar y almacenar las aportaciones cuantitativas y cualitativas.

A pesar de sus diferencias, el único atributo que tienen en común casi todos los sistemas de evaluación del desempeño es que se centran en la persona, no en la situación. Ha habido innumerables debates académicos entre los psicólogos sobre si las características de la persona son más importantes para explicar el comportamiento o si el comportamiento se puede explicar mejor con la situación en la que se encuentra la persona. Por lo general, la respuesta es «depende». La variación en lo que hacen las personas y en lo bien que lo hacen se explica en parte por el talento y el esfuerzo de las personas involucradas, mientras que la diferencia restante puede explicarse por la propia situación.

Las organizaciones podrían evaluar con mayor precisión el desempeño de los empleados teniendo en cuenta tanto a la persona como a la situación. Sin embargo, esto se hace en raras ocasiones. Pensemos en un centro de llamadas en el que se evalúe el desempeño de los empleados en función del volumen de ventas o del importe en dólares de las donaciones caritativas. Puede darse el caso de que a dos empleados sentados en espacios de trabajo adyacentes se les asignen diferentes regiones geográficas o diferentes poblaciones de posibles clientes o donantes. Un abogado puede estar trabajando en un solo caso muy complicado mientras su compañero de oficina trabaja en varios asuntos de rutina. O quizás una empleada vende un producto nuevo y popular mientras que su colega vende un artículo mucho menos atractivo a un precio similar. No sería exacto ni justo evaluar a estas parejas de colegas con los mismos criterios, utilizando la misma escala y los mismos puntos de referencia.

Cuando las organizaciones tienen en cuenta tanto el desempeño de los empleados como los factores situacionales, pueden explicar mejor la variación de los resultados anteriores y tomar las medidas necesarias para mejorar los resultados futuros. Básicamente, el objetivo es reducir tanto el «ruido» como el «sesgo» en el sistema de evaluación, o expresarlo de forma estadística, eliminando tanto el error «aleatorio» como el error «sistemático» de los cálculos del desempeño de los empleados. Los buenos directivos ya lo hacen de forma informal e implícita con sus propios equipos. Pero es difícil hacerlo en los diferentes departamentos de toda la organización.

Este enfoque se basa en gran medida en la confianza. Es posible que a los empleados les preocupe que se descarte el excelente desempeño si la situación se considerara fácil. A las organizaciones les preocupa que se pueda racionalizar un desempeño inaceptable si el empleado utiliza factores situacionales muy difíciles como excusa. Sin embargo, una relación de confianza entre las organizaciones y los empleados es un ingrediente necesario para el éxito de la organización en general y para que la evaluación del desempeño en particular sea eficaz.

Y a pesar de estos desafíos, tener en cuenta el contexto a la hora de evaluar a los empleados tiene grandes ventajas.

En primer lugar, es simplemente más preciso. Si el sistema de evaluación tiene en cuenta que un empleado tenía un producto fácil de vender y otro no, el sistema puede empezar a diferenciar en qué medida los resultados se deben a los empleados individuales y cuánto se deben a los productos que vendían. En segundo lugar, permite a la empresa identificar los factores subyacentes que pueden estar afectando al rendimiento de los empleados. Por ejemplo, en un sistema de evaluación del desempeño que solo evalúa a los empleados, no a las situaciones, la organización puede tardar más en darse cuenta de que el problema es su infraestructura de TI, no el esfuerzo o la capacidad de las personas que utilizan la tecnología. Por último, los empleados percibirán sus evaluaciones de desempeño como más justas y menos sesgadas. Numerosas investigaciones han demostrado que la percepción de equidad es un factor clave de la motivación de los empleados, la satisfacción laboral, el compromiso y la cohesión organizacionales y la retención.

Para incluir consideraciones situacionales en los sistemas de evaluación del desempeño nuevos o existentes, los gerentes y las organizaciones pueden empezar por añadir una columna a la evaluación de cada empleado en la que simplemente se pregunte: «¿Cuáles fueron los factores situacionales que le facilitaron o dificultaron al empleado alcanzar sus objetivos?» o «¿Qué sistemas, procesos, estructuras, circunstancias o eventos facilitaron o restringieron el desempeño de este empleado?» El empleado puede hacer comentarios, su gerente puede hacer comentarios y, si se trata de un 360, otros proveedores de comentarios pueden comentar tanto sobre el desempeño personal como sobre los factores que ayudaron u obstaculizaron el desempeño laboral. Lo ideal sería que este enfoque de la evaluación del desempeño se convirtiera en sí mismo en un factor situacional y contextual que ayude a los empleados, a sus directivos y a sus organizaciones a aprender y a desempeñarse mejor con el tiempo.