Impulse la innovación con una mejor toma de decisiones

A pesar de que han adoptado métodos ágiles, muchas empresas que se esfuerzan por innovar tienen dificultades para producir ideas innovadoras. Uno de los principales culpables, según los autores, es un enfoque anticuado e ineficiente de la toma de decisiones. Los procesos de innovación actuales impulsados por los descubrimientos implican un número sin precedentes de opciones, desde qué ideas perseguir hasta innumerables decisiones sobre cómo realizar experimentos, qué datos recopilar, etc. Pero estas decisiones suelen tomarse con demasiada lentitud y se basan en información obsoleta y perspectivas limitadas.

Para alinear sus procesos de toma de decisiones con enfoques ágiles, las empresas deben incluir puntos de vista diversos (del cliente, locales, basados en los datos y externos); aclarar los derechos a la hora de tomar decisiones; adaptar la cadencia de las decisiones al ritmo del aprendizaje; y fomentar los conflictos sinceros en aras de una mejor experiencia para el cliente final. Solo entonces toda esa rápida experimentación dará sus frutos.

El artículo sugiere las mejores prácticas para estas intervenciones, basándose en la historia de la transformación en el suministro clínico mundial de Pfizer, que pasaría a desempeñar un papel fundamental en el apoyo al rápido desarrollo de la vacuna contra la Covid del gigante farmacéutico.

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Resumen de la idea

El problema

A pesar de que han adoptado las metodologías ágiles y eficientes, muchas organizaciones que desean ser más innovadoras siguen esforzándose por adoptar nuevas ideas con rapidez. Esto se debe a menudo a su enfoque anticuado e ineficiente de la toma de decisiones.

La investigación

Durante las últimas dos décadas, los autores han trabajado con empresas innovadoras de todo el mundo y, más recientemente, se han centrado en las firmas tradicionales que se estaban transformando en empresas más ágiles, para saber a qué desafíos clave se enfrentaban y cómo los abordaban.

La solución

Las empresas necesitan reforzar y acelerar sus procesos creativos de toma de decisiones incluyendo diversas perspectivas, aclarando los derechos de toma de decisiones, adaptando la cadencia de las decisiones al ritmo del aprendizaje y fomentando conflictos sinceros y sólidos al servicio de una mejor experiencia para el cliente final. Solo entonces toda esa rápida experimentación dará sus frutos.

Para mantener la competitividad, los líderes empresariales actuales invierten millones en herramientas digitales, metodologías ágiles y estrategias de optimización. Sin embargo, con demasiada frecuencia esos esfuerzos no producen los procesos operativos innovadores ni los modelos de negocio más taquilleros que las empresas necesitan, al menos no antes de que sus competidores introduzcan sus propios avances. Y uno de los principales culpables es la incapacidad de tomar decisiones de innovación rápidas y eficaces. Los procesos de innovación impulsados por los descubrimientos en los que se basan las empresas implican un número sin precedentes de opciones, desde grandes puertas de acceso y prohibición que rigen las ideas que se persiguen hasta innumerables decisiones sobre cómo realizar experimentos, qué datos recopilar, cómo interpretar los hallazgos y cómo actuar en consecuencia. Pero en las empresas que acaban de aprender a experimentar, demasiadas decisiones se toman de manera ineficiente o se basan en la experiencia pasada y en perspectivas limitadas. Como resultado, no se identifican los riesgos críticos y las malas ideas perduran para siempre, ya que consumen los escasos recursos y aplastan las posibilidades de hacer apuestas más grandes y transformadoras. Tome Pfizer. (Uno de nosotros, Hill, ha sido asesor remunerado de la empresa a lo largo de los años). En 2015, el gigante farmacéutico puso en marcha una iniciativa de transformación digital en su división de Suministro Clínico Global (GCS), que suministra más de un millón de dosis de medicamentos de investigación a miles de centros clínicos en más de 70 países cada año. Hacerlo manteniendo la integridad de los ensayos clínicos es una tarea compleja. Cualquier problema, como una refrigeración inadecuada, instrucciones poco claras para los profesionales médicos o el incumplimiento de los regímenes por parte de los pacientes, podría retrasar el desarrollo de tratamientos que podrían salvar vidas. Para 2018, GCS había realizado avances significativos con sus iniciativas digitales. Sin embargo, con las nuevas tecnologías médicas y digitales en el horizonte, la estrategia de Pfizer cambió y pasó a centrarse exclusivamente en los medicamentos y vacunas innovadores. GCS necesitaba ser cada vez más ágil, innovador y centrado en el paciente para poder adaptarse a las innumerables necesidades de los centros clínicos y de los pacientes. Sin embargo, los resultados de una encuesta cultural pusieron de relieve que la organización se esforzaba por tomar decisiones buenas y oportunas sobre las innovaciones en los sistemas, los procesos y las capacidades. Así que GCS modificó su enfoque en varios frentes, creando equipos multifuncionales que eran responsables de las decisiones clave, cambiando la frecuencia de las reuniones de toma de decisiones y mejorando la capacidad de los miembros del equipo para debatir ideas con solidez. Esos esfuerzos dieron sus frutos cuando llegó la Covid: gracias en gran parte al rápido apoyo de la GCS, la primera autorización de emergencia de la vacuna de Pfizer-BioNTech se concedió solo 266 días después de la declaración de la pandemia. (El viaje del GCS antes de la pandemia se describirá a lo largo de este artículo; para obtener más información sobre la carrera por fabricar la vacuna, consulte»[El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord](/2021/05/the-ceo-of-pfizer-on-developing-a-vaccine-in-record-time)», HBR, mayo-junio de 2021.) El éxito de GCS a la hora de administrar rápidamente decenas de miles de dosis de las vacunas candidatas y de colaborar con sus colegas de Pfizer para desarrollar soluciones al espinoso desafío de preservarlas a temperaturas bajo cero es solo el más destacado de sus muchos logros de innovación recientes, que van desde el seguimiento en tiempo real de los envíos de medicamentos de prueba hasta las pruebas personalizadas para terapias de vanguardia. Llevamos casi dos décadas estudiando a los líderes de organizaciones altamente innovadoras y, más recientemente, a las firmas tradicionales que están en camino de convertirse en potencias de la innovación. Cuando analizamos detenidamente 65 de las empresas que estaban en camino de ser más ágiles, descubrimos que las que tenían más éxito eran aplicar muchos principios de agilidad y optimización a la propia toma de decisiones. En este artículo mostraremos lo que eso significa: incluir perspectivas diversas, aclarar los derechos a la hora de tomar decisiones, adaptar la cadencia de la toma de decisiones al ritmo del aprendizaje y fomentar conflictos sinceros y saludables en aras de una mejor experiencia para el cliente final. ## Perspectivas diversas Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que los equipos diversos son mejores a la hora de identificar las oportunidades y los riesgos en cualquier situación de resolución de problemas. Sin embargo, en las organizaciones que están aprendiendo a experimentar, cuatro perspectivas tienden a estar infrarrepresentadas en la toma de decisiones: ### La perspectiva del cliente. No es de extrañar que el cliente tenga que estar en el centro de todas las decisiones, ya se trate de nuevos productos, modelos de negocio o procesos internos. Pero nos parece que la intimidad con los clientes es muy rara. Por eso, las empresas acaban persiguiendo problemas que en realidad no son importantes para los clientes y pierden oportunidades de abordar sus puntos débiles y deseos desarticulados. La solución aquí consiste en incluir en sus procesos de toma de decisiones a las personas que están más estrechamente relacionadas con los clientes finales: el personal de operaciones de primera línea, los empleados del servicio de atención al cliente, los vendedores y los propios clientes. Las organizaciones que son buenas en esto también suelen trabajar en estrecha colaboración con los equipos de experiencia de usuario o interfaz de usuario, investigadores etnográficos o expertos en diseño centrado en las personas. Y si está desarrollando un nuevo proceso empresarial o una herramienta digital para los empleados, recuerde que _sus_ hay que escuchar las voces; en este caso, son los clientes los que las utilizarán.  Mattia Balsamini fotografió el equipo de los laboratorios de enseñanza de la Universidad Corporativa de Eni, que forma a la fuerza laboral de la empresa energética, en Cortemaggiore (Italia). Mattia Balsamini Para representar las voces de los pacientes en los ensayos clínicos y de los profesionales de la salud que trabajan directamente con ellos, la unidad de GCS de Pfizer creó una nueva función, la farmacia de investigación clínica, y contrató a farmacéuticos (que tenían experiencia previa en la administración de los tratamientos) para que se unieran a ella. Con el tiempo, el CRP pasó a desempeñar un papel fundamental en la toma de decisiones en el GCS. La visión de sus farmacéuticos ha llevado a innovaciones que van desde diseños de paquetes fáciles de usar hasta formación en realidad virtual para los proveedores de atención médica. ### La perspectiva local. Con demasiada frecuencia, las decisiones en las empresas globales se toman en la sede sin tener en cuenta adecuadamente las perspectivas de las diferentes geografías. Sin embargo, las personas en la sede rara vez tienen la inteligencia contextual necesaria para determinar qué nuevos modelos de negocio, servicios u operaciones se adaptan mejor a la economía y el entorno reglamentario locales. Recibir la opinión local puede marcar una gran diferencia. En GCS, las decisiones estratégicas, incluso las que afectaban a las operaciones regionales, las tomaban principalmente los equipos estadounidenses. Pero cuando la unidad comenzó a solicitar ideas deliberadamente a los gerentes locales para permitirles innovar, vio mejoras impresionantes. Por ejemplo, cuando se creó un nuevo equipo con sede en América Latina, utilizó su experiencia para reducir el tiempo que se tardaba en hacer llegar los medicamentos de prueba a los proveedores de atención médica y a los pacientes locales, de 55 a 20 días. Aún más frecuente es la falta de transferencia de los conocimientos locales a los procesos y productos principales de la empresa. A menudo, las divisiones pequeñas en los mercados pequeños pueden ser más rápidas e innovadoras que sus homólogas más grandes en los mercados nacionales. Por ejemplo, el exitoso botón Cómpralo ahora de eBay, que revolucionó el comercio electrónico y ayudó a comprar por Internet, lo desarrolló eBay Alemania y se basó en sus estrechas relaciones con sus comunidades de usuarios. ### La perspectiva basada en datos. Especialmente en años como el anterior, cuando el entorno empresarial cambiaba constantemente, confiar en la experiencia pasada para guiar las iniciativas de innovación puede llevar a la empresa por el mal camino. Los métodos Lean implican poner a prueba las ideas y utilizar datos cuantitativos y cualitativos casi en tiempo real para decidir los próximos pasos. El desafío consiste en hacer que esa información sea accesible para todos los responsables de la toma de decisiones. La visualización de datos ofrece una solución: puede permitir que personas de diversos ámbitos funcionales interpreten información compleja y oportuna, lo que iguala las condiciones para que quienes tienen menos conocimiento de los datos puedan participar plenamente a la hora de tomar decisiones. En GCS, un nuevo grupo de operaciones empresariales digitales creó paneles visuales que superponían información sobre eventos como el clima, los vuelos y las interrupciones de las rutas de transporte a los datos de la cadena de suministro para predecir los riesgos para las operaciones en tiempo real. Estos paneles, a los que podían acceder todos los miembros del equipo, demostraron ser invaluables en las reuniones diarias «a la velocidad de la luz» que se celebraban para responder a la crisis de la Covid, ya que alteró las cadenas de suministro, cerró las fronteras y abrumó a los hospitales que realizaban los ensayos clínicos de Pfizer. Los equipos del GCS pudieron tomar decisiones fundamentales sobre los procesos de suministro de los ensayos en curso en todo el mundo, incluidos los de las nuevas vacunas candidatas contra la Covid y los antivirales. A pesar de los desafíos logísticos provocados por la pandemia y los desastres naturales, desde incendios forestales hasta huracanes, la organización no se perdió ni una sola entrega a los pacientes del ensayo. ### La perspectiva exterior. Incluso los innovadores mejor intencionados pueden quedar atrapados en la lógica dominante de sus empresas. Los líderes de las firmas tradicionales, especialmente las que siguen creciendo, aunque lentamente, tienden a rechazar las ideas audaces, ideas que representan un alto riesgo y una gran recompensa, que requieren nuevos recursos o capacidades o que amenazan con canibalizar la actividad principal. Una visión externa puede ayudar a las organizaciones a contemplar esas medidas con más seriedad. Sin embargo, ese punto de vista externo puede provenir de la empresa. GCS invitó a talentos con gran potencial de otras partes de Pfizer a unirse permanentemente a su equipo de liderazgo, lo que aumentó el grupo de seis a 16 miembros. Muchos líderes de otras firmas piden a los empleados con menos experiencia y recientemente contratados que asistan a las reuniones de la alta dirección. Como estas personas no están inmersas en el funcionamiento interno de la empresa, hacen preguntas que desafían las suposiciones fundamentales y ayudan a replantear las decisiones estratégicas. Una perspectiva externa también puede venir de más allá de los muros de la empresa o incluso de su industria. GCS, por ejemplo, invitó a personas del laboratorio de innovación de Delta Air Lines a participar en un taller de diseño sobre la experiencia de los ensayos clínicos para pacientes. Las funciones de escáner de tarjetas de embarque y seguimiento de equipaje de Delta generaron ideas para nuevas formas en las que GCS podría mejorar sus propias capacidades de seguimiento de los envíos y garantizar que más pacientes recibieran la dosis correcta del medicamento correcto en el momento adecuado. ## Derechos de decisión claros A medida que reconocen la necesidad de reunir muchos puntos de vista, muchas organizaciones confían más en las redes descentralizadas de equipos multifuncionales, tanto permanentes como ad hoc, para aumentar su agilidad. Pero esto puede tener un inconveniente: implicar a más voces en una decisión puede significar menos claridad sobre quién es el propietario final, lo que ralentiza el proceso de innovación y, a menudo, provoca frustración y desinterés. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de una empresa de servicios financieros pidieron a sus líderes de equipo de alto potencial que identificaran y adoptaran nuevos modelos de negocio, los resultados fueron decepcionantes. Los líderes del equipo no entendían que se les había dado la autoridad para tomar decisiones por sí mismos y, a menudo, volvían a los ejecutivos y les sugerían opciones entre las que elegir, en lugar de proponer un plan de acción previsto. Los líderes del equipo también tuvieron experiencias dispares. Al principio se sintieron honrados y llenos de energía al ser seleccionados para un proyecto innovador. Pero más tarde se desanimaron por la desconexión entre sus recomendaciones y las decisiones de los ejecutivos —que habían vuelto a tener el hábito de tomar las decisiones— y, en última instancia, por la ambigüedad en torno al derecho a la toma de decisiones.  Mattia Balsamini Para empoderar eficazmente a los responsables de la toma de decisiones, los líderes deben ser explícitos en todos los casos en cuanto a quién será _responsable_ para ejecutar la decisión, quién será _responsable_ por hacerlo, quién será _consultado,_ y quién será _informado._ (Aquí puede funcionar crear y compartir un gráfico RACI tradicional.) Si los líderes delegan decisiones en un grupo, deben especificar el proceso que se utilizará y los parámetros de la autoridad del grupo para todos los participantes. GCS transfirió la propiedad del suministro de drogas para la investigación de un solo líder a equipos multifuncionales de cuatro miembros conocidos como «tétradas». Cada tétrada pasó a ser responsable de un área terapéutica. Los miembros eran responsables colectivamente de las decisiones y tenían directrices claras sobre cuándo debían trasladar una decisión a los patrocinadores ejecutivos de la tétrada. Todos los involucrados tardaron algunos meses en tener confianza en la nueva estructura y refinar las directrices, pero al final las tétradas ayudaron a la GCS a acabar con las ideas menos prometedoras más rápido, sin tener que dejar esas decisiones en manos de la alta dirección. Con su visión empresarial, los equipos también pudieron empezar a proponer ideas más innovadoras para optimizar toda la cadena de suministro clínico, por ejemplo, cómo ser pioneros en la entrega de fármacos de terapia génica altamente personalizados. ## La cadencia correcta Las empresas establecidas tienden a tomar decisiones de innovación con un calendario fijo, mediante revisiones trimestrales o anuales en las que los equipos sénior dan un paso atrás, evalúan los planes anteriores y crean otros nuevos. Pero en las empresas ágiles, la innovación se basa en el aprendizaje impulsado por el descubrimiento. Con cada experimento, surgen datos e ideas que deben tenerse en cuenta al preparar el siguiente. Los líderes deben fomentar que las decisiones se tomen a un ritmo alineado con el ciclo de aprendizaje. Para medir la cadencia adecuada para sus reuniones, piense en el tiempo que se tardará en recopilar datos suficientes para validar (o refutar) sus hipótesis. Si aprende rápido o se enfrenta a cambios rápidos, puede que tenga que tomar decisiones con más frecuencia. Durante la pandemia, por ejemplo, la mayoría de los equipos de liderazgo de las empresas que observamos aumentaron de forma natural el ritmo de las reuniones. Dada la naturaleza de la crisis, cada decisión tenía que considerarse una «hipótesis de trabajo», por lo que optaron por sesiones cortas todos los días en lugar de sesiones más largas cada pocas semanas. Muchos nos han dicho que esperan mantener el nuevo ritmo, más rápido, incluso después de que acabe la pandemia. Las numerosas decisiones que se toman a diario en la experimentación suelen requerir procesos continuos. Por ejemplo, en una organización india que estudiamos, el equipo de diseño creó un foro de WhatsApp para recopilar rápidamente comentarios de toda la organización sobre sus propuestas, incluidos los empleados remotos que trabajan en estrecha colaboración con los usuarios finales sobre el terreno. Como el canal estaba siempre disponible, los diseñadores podían solicitar espontáneamente comentarios de los empleados y aplicarlos a las decisiones de forma inmediata. Sin embargo, es posible que aún se necesiten plazos más largos para crear el espacio necesario para la colaboración y la recopilación de información, especialmente si está pensando en hacer grandes apuestas. Cuando Kathy Fish, exdirectora de investigación, desarrollo e innovación de P&G, presentó el modelo lean start up en su organización, las unidades de negocio complementaron sus procesos de planificación anual con una revisión de las carteras de innovación cada 90 días con el fin de conceder financiación paritaria a las iniciativas que figuraban en ellas. Eso dio a los equipos tiempo suficiente para realizar experimentos y consolidar los hallazgos y, al mismo tiempo, mantener su impulso. ## Buenas peleas Invitar a grupos diversos de participantes a foros de toma de decisiones oportunos no conduce automáticamente a una investigación exhaustiva de las ideas. Aquí es donde muchas organizaciones se quedan estancadas: no logran crear un mercado de ideas competitivo, en el que un debate genuino aumente las probabilidades de que se identifiquen los riesgos y se lleven a cabo los proyectos más prometedores. En algunos equipos disfuncionales, el discurso productivo se ve obstaculizado por las luchas políticas internas, el comportamiento defensivo o las agendas ocultas. Las críticas a las ideas suelen convertirse en críticas a las personalidades y los empleados no confían en que sus ideas se tomen en serio. A menudo, todas las conversaciones y decisiones reales tienen lugar «fuera de la sala», por lo que los miembros del grupo se sienten privados de sus derechos a pesar de que se les ha pedido que participen.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Sin embargo, una causa aún más común de debate improductivo es la cultura de la cortesía. Muchas personas tratan de minimizar las diferencias en lugar de amplificarlas, en un esfuerzo por evitar conflictos. El efecto es que quienes tienen puntos de vista minoritarios no alzan la voz ni se comprometen demasiado rápido cuando se les desafía. Como resultado, los jefes o los expertos tienden a dominar el proceso de toma de decisiones sin importar lo diverso que sea el grupo reunido. En ambos tipos de situaciones, los líderes deben dejar de preocuparse por si las personas pueden colaborar y, en cambio, preocuparse por si saben cómo argumentar. Los líderes pueden fomentar la seguridad psicológica que promueve las buenas peleas de tres maneras: ### Haga preguntas. Los líderes deben evitar cerrar la conversación con soluciones desde el principio. En cambio, deberían ser transparentes en cuanto a lo que no saben. En P&G (que también contrató a Hill como asesor en el pasado), se anima a los líderes a hacer estas cuatro preguntas en respuesta a cada experimento:_¿Qué ha aprendido? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué necesita aprender ahora? ¿En qué puedo ayudar?_ Al demostrar que no tienen todas las respuestas, los líderes ayudan a establecer la expectativa de que todos los presentes compartan sus opiniones y de que cualquiera pueda equivocarse. También crean un entorno en el que las personas se sienten más cómodas desafiándose unas a otras. En Pfizer, los miembros del equipo se mostraron inicialmente reacios a estar en desacuerdo con el vicepresidente Michael Ku cuando pasó a ser director de la GCS. Pero a medida que aprendió a admitir lo que no sabía y adoptó el hábito de ser la última persona en compartir sus ideas en las reuniones, se sintió más cómodo alzando la voz. ### Céntrese en los datos. Los datos pueden proporcionar una base sólida para un debate productivo. Los miembros del equipo que tienen las mismas visualizaciones de datos por delante tienen más probabilidades de desarrollar una visión compartida de los problemas, puntos en común a los que pueden añadir sus puntos de vista únicos. Ku se aseguró de que todas las decisiones tomadas en la revisión operativa mensual de GCS se basaran en datos. Cuando las cosas tuvieron que avanzar rápido durante la Covid, esto impidió que el equipo tomara decisiones basadas en emociones o experiencias pasadas que ya no eran relevantes. ### Articule un propósito compartido. Alinear a toda la organización en torno a un propósito común y significativo (por qué existimos y a quién servimos) da permiso a las personas para luchar por nuevas ideas, porque todas están de acuerdo en lo que luchan. Lo ideal sería que el propósito sirviera de marco que garantizara que las decisiones beneficien al usuario final o al cliente. Una ambición compartida puede evitar que los debates se conviertan en algo personal. En una empresa minorista que estudiamos, un equipo creó avatares para los principales segmentos de clientes. «Ali» era el avatar de los millennials urbanos, por ejemplo. Cada vez que una discusión empezaba a ser más personal que sustantiva, alguien intervenía y preguntaba: «¿Qué necesita Ali de nosotros ahora mismo?» Eso animó al equipo a centrarse en una preocupación conjunta por los clientes en lugar de caer en la discusión de que el ganador se lo lleva todo. Un propósito también puede fomentar las críticas en lugar de la cortesía silenciosa. Un verdadero desafío para las empresas que aprenden a ser ágiles es matar a los «zombis andantes», proyectos sin el valor suficiente como para justificar su continuación. Para cumplirlo, los líderes deben recordar a los equipos su propósito. Cuando Ku tomó las riendas de GCS por primera vez, la mayoría de la gente se mostró reacia a criticar las ideas de los demás. Los responsables de la toma de decisiones interpretaron el silencio como un acuerdo en que valía la pena perseguir una idea, por lo que el número de proyectos en marcha pasó a ser abrumador. La primera prioridad de Ku era alinear a todo el equipo en torno a un propósito compartido: «Los pacientes primero». En los debates sobre qué iniciativas llevar a cabo, la gente aprendió a preguntarse: «¿Es esa la mejor solución para el paciente?» en lugar de permanecer en silencio. El equipo pronto se dio cuenta de que rechazaba más ideas y era capaz de centrar más esfuerzos en las que mejoraban la experiencia del paciente. Un propósito común ayuda a los responsables de la toma de decisiones a centrarse en resolver los problemas en lugar de cumplir las agendas personales. En plena época de Covid, cuando todo el mundo trabajaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana, Ku observó con orgullo que los líderes del GCS abogaban por decisiones que fueran lo mejor para el paciente, incluso cuando hacerlo significaba trabajar más en sus propias áreas funcionales. ## El liderazgo importa Las organizaciones y los equipos deben adoptar nuevos comportamientos para tomar decisiones informadas con mayor rapidez, pero los gerentes también tienen que cambiar. Demasiados líderes actúan de manera unilateral y se lanzan para salvar el día con las respuestas «correctas», especialmente durante una crisis. Pero cuando se necesita innovar, los líderes tienen que crear entornos en los que sus personas puedan encontrar las respuestas por sí mismas. Se necesita coraje y práctica para dar un paso atrás y dejar que los demás tomen decisiones y, especialmente, para evitar morder el anzuelo cuando los equipos, naturalmente, tratan de delegar en la cadena. Pero hasta que no adopte esta nueva forma de trabajar, su organización nunca será tan innovadora como podría serlo. Read more on [**Decision making and problem solving**](/topic/subject/decision-making-and-problem-solving?ab=articlepage-topic) or related topics [**Innovation**](/topic/subject/innovation?ab=articlepage-topic), [**Agile project management**](/topic/subject/agile-project-management?ab=articlepage-topic), [**Experimentation**](/topic/subject/experimentation?ab=articlepage-topic), [**Organizational decision making**](/topic/subject/organizational-decision-making?ab=articlepage-topic) and [**Organizational culture**](/topic/subject/organizational-culture?ab=articlepage-topic)