Impulsar la satisfacción del cliente

Satisfacer a los clientes es un reto para cualquier empresa de servicios. Pero si está creciendo rápidamente, ¿cómo mantener un servicio consistente y de alta calidad donde quiera que opere? Ese es el reto que enfrentamos en Enterprise Rent-A-Car a mediados de los 90. Descubrimos que una cosa es que la gente crea en proporcionar un servicio superior y otra muy distinta asegurar que los gerentes ocupados, ambiciosos y en gran medida autónomos se mantengan enfocados en ofrecerlo.

Una cosa es que la gente crea en proporcionar un servicio superior y otra muy distinta asegurarse de que los gerentes ocupados, ambiciosos y en gran medida autónomos se mantengan enfocados en ofrecerlo.

En 1994, habíamos experimentado una década de crecimiento enorme. Nos habíamos expandido en una extensa red de más de 4.000 sucursales, y nuestros ingresos habían crecido de aproximadamente$ 200 millones a aproximadamente$ 2 mil millones, con ganancias aumentando cada año. Todos los días, estábamos abriendo una nueva sucursal en algún lugar de los Estados Unidos, y estábamos empezando a internacionarnos. Pero las llamadas y cartas de los clientes, así como las anécdotas de los amigos, sugerían que tanto la calidad como la consistencia de nuestro servicio iban a ser insuficientes. Eso me preocupaba porque mi padre, Jack Taylor, había fundado Enterprise con el objetivo de proporcionar un servicio personalizado de alta calidad; la única manera de preservar esa misión y mantener nuestro crecimiento era asegurar que los clientes regresaran una y otra vez. El problema era que los gerentes de operaciones que estaban impulsando nuestro crecimiento (y que estaban siendo ricamente recompensados por eso) no creían que tuviéramos un problema serio y sistémico. Construir un consenso de que algo realmente se rompió, luego concentrar toda la energía del equipo en arreglarlo, resultó ser un proceso largo y complicado.

Ser dueño del problema

¿Cómo mejoramos la consistencia de nuestro servicio? Comenzamos desarrollando un método sólido para medir la satisfacción del cliente. Y involucramos a toda la organización en el proceso, en lugar de simplemente contratar consultores para manejarlo. Elaboramos un cuestionario al cliente, tomando el tiempo de consultar con nuestros altos directivos operativos durante todo el proceso para asegurarnos de que la encuesta respondía a sus inquietudes. Este dar y recibir dio lugar a un largo y difícil conjunto de preguntas. Pero con el tiempo, reducimos la lista para centrarnos en la satisfacción de los clientes con nuestro servicio, y les dimos la oportunidad de hacer un seguimiento de sus preocupaciones o quejas específicas. Al permitir que los gerentes de operaciones ayuden a construir el cuestionario, los animamos a ser dueños de la medición, que llamamos índice de calidad de servicio empresarial.

Luego trabajamos duro para hacer que el índice sea lo más accionable posible. Al principio reportamos puntuaciones por región o grupo. Pero los gerentes regionales querían concentrarse en el rendimiento de las sucursales individuales; de esa manera, las sucursales que tenían problemas de servicio no podían esconderse detrás de las altas puntuaciones agregadas. Eso significaba ampliar sustancialmente la muestra de la encuesta y su costo para reducir el margen de error. Pero lo acordamos, porque el resultado final fue una herramienta que ayudaría a responsabilizar a las sucursales.

El análisis a nivel de las sucursales también ayudó a aumentar la credibilidad de la encuesta al demostrar que la ubicación y el tamaño de las sucursales influían poco en la satisfacción de los clientes. Eso respondió a los críticos del sur de California, con mucho nuestra región más grande y rentable, quienes argumentaron que sus clientes tenían expectativas diferentes a los de otras partes del país. A petición de los gerentes, también hicimos el cambio costoso de una encuesta por correo a entrevistas telefónicas para que los gerentes obtuvieran las puntuaciones de satisfacción antes y pudieran abordar rápidamente cualquier punto problemático.

En el proceso, explotamos el mito de que los buenos gerentes ya saben dónde necesitan mejorar. Cuando escuchamos eso de un grupo de personas mayores, les preguntamos informalmente (antes de revelar las últimas puntuaciones de satisfacción del cliente) qué ramas pensaban que tendrían una puntuación superior al promedio de la empresa y cuáles serían la puntuación inferior. En general, sólo tenían razón la mitad del tiempo; claramente, la intuición no era suficiente.

Del mismo modo, encontramos que «satisfacción completa» no significa perfección. Nuestros clientes, aprendimos, se preocupan más por el servicio amable. Algunos de nuestros clientes «completamente satisfechos» habían experimentado problemas evidentes con sus alquileres, pero lo que más recordaban era la rapidez y cortesía de nuestra gente resolvió el problema. Ese mensaje dio a los gerentes de sucursales un objetivo concreto para disparar. Y nos llevó a centrar la encuesta en aquellos clientes «completamente satisfechos», que aprendimos que tenían tres veces más probabilidades que los clientes «algo satisfechos» de volver a elegir Enterprise.

A medida que el índice ganó legitimidad, hicimos un gran problema al respecto. Publicamos las puntuaciones de manera prominente en nuestros informes operativos mensuales, justo al lado de los números de beneficios netos que determinaron el sueldo de los gerentes. Los gerentes operativos fueron capaces de rastrear cómo estaban, y cómo estaban todos sus compañeros, porque habíamos clasificado a todos, de arriba a abajo.

El ingrediente que falta

Dos años después del proceso, todos entendieron generalmente las puntuaciones y aceptaron su validez. Pero todavía nos faltaba algo: una sensación de urgencia. Lo conseguimos en nuestra reunión anual de gestión en 1996, cuando celebramos convertirnos en la empresa de alquiler de coches más grande de los Estados Unidos. Los últimos resultados de la encuesta presentados en esa reunión mostraron sólo una modesta mejora en el servicio al cliente, y la distribución entre las ramas de mejor y peor rendimiento seguía siendo amplia. Mi padre, que era presidente del Enterprise en ese momento y que sigue siendo el dueño principal, tomó eso como una bofetada en la cara y pasó una buena parte de la reunión desafiando a todos los ejecutivos, cara a cara, para solucionar el problema.

Recibimos el mensaje de que era hora de poner dientes en nuestros esfuerzos. Hemos renovado nuestros criterios para la promoción de los empleados: los gerentes de campo no podían ascendernos sin alcanzar puntuaciones de satisfacción del cliente por encima o por encima de la media de la empresa. Esta gran arma no habría funcionado al principio, pero con el suelo cuidadosamente preparado, fue eficaz. Una vez que demostramos que éramos serios —un par de artistas estrella que habían logrado un buen crecimiento y cifras de ganancias pero que habían generado puntuaciones de satisfacción por debajo de la media se pasaron por alto para las promociones— todas las dudas sobre la importancia de las puntuaciones desaparecieron. Al principio, perdimos a algunos gerentes de alto potencial. También promocionamos a algunas personas que no estaban listas para sus nuevas asignaciones. Pero valió la pena.

Finalmente, a finales de la década de 1990, las puntuaciones comenzaron a aumentar. Después de estar atrapado en el máximo 60% gama durante años, el promedio de la empresa para «completamente satisfecho» alcanzó el alto 70% en 2001, y sigue subiendo, junto con nuestra cuota de mercado. Lo que es más importante, hemos reducido la brecha entre las ramas de rendimiento superior e inferior, de 28 puntos porcentuales cuando comenzamos a 11 puntos porcentuales ahora, una indicación clave de que estamos ofreciendo un servicio más consistente.

Ciertamente podríamos haber hecho un mejor trabajo preparando a la gente para lo que se convirtió en un proceso largo y altamente experimental. Pero no lamentamos el proceso en sí. Aprendimos mucho sobre nuestros clientes y nosotros mismos, incluida la lección de que las soluciones de solución rápida no funcionarán cuando se trata de ofrecer algo tan vital como un servicio al cliente de alta calidad.

A version of this article appeared in the July 2002 issue of Harvard Business Review. — Andy Taylor Via HBR.org