La inmigración está en el centro de la competitividad de los Estados Unidos

Aeropuerto John F. Kennedy, 1981. Tenía 11 años y mi madre y yo acabábamos de llegar de Guyana. Juntos, teníamos 34 dólares. Nos acercamos a una máquina grande que nunca habíamos visto antes y nos quedamos en el fondo preguntándonos cuál era la mejor manera de subir y bajar de ella.

Más tarde nos enteramos de que la máquina se llamaba escalera mecánica. En ese momento, al mirar hacia arriba desde el fondo de la escalera mecánica, la idea de que algún día dirigiera una empresa de tecnología parecía insondable. Con el tiempo, me convertiría en ciudadano estadounidense, obtendría títulos de ingeniería en Stanford y trabajaría en IBM y Hewlett-Packard. Hoy soy el CEO de Carbonite, una empresa de protección de datos que cotiza en bolsa.

Esto es posible porque estamos en los Estados Unidos de América. Creo que EE. UU. obtiene su ventaja competitiva mundial de su apertura a nuevas personas y nuevas ideas. Es una habilidad que el país devalúa por su cuenta y riesgo. Corremos el riesgo de impedir el crecimiento en sectores como la alta tecnología y las ciencias de la vida si dificultamos que los mejores talentos lleguen y compitan por puestos de trabajo. Por mi experiencia personal, incluso en la oficina de la esquina, creo firmemente que reducir la inmigración dificultará el mantenimiento de la vibrante y creativa mezcla de los Estados Unidos.

El cuarenta por ciento de Las compañías de Fortune 500 las fundaron inmigrantes o los hijos de inmigrantes. El fundador de Intel, Andy Grove, era refugiado de la Hungría comunista. El cofundador de Apple, Steve Jobs, es hijo de Abdulfattah Jandali, un inmigrante sirio. Hoy en día, la tendencia continúa. Un estudio reciente sobre empresas emergentes multimillonarias encontró más de la mitad fueron fundadas por inmigrantes. Nuestra próxima generación de grandes empresas también dependerá de los inmigrantes, al igual que la economía estadounidense en su conjunto.

Pensemos en el país en el que crecí. En 1970, el año en que nací, el dictador de Guyana declaró al país una república cooperativa y profundizó las relaciones con Cuba, Corea del Norte y la Unión Soviética. Se prohibieron las importaciones, incluida la harina. El presidente empezó a nacionalizar las empresas. En 1979, el sector privado se había reducido a solo el 10% de la economía. Había una escasez generalizada de alimentos, combustible, agua y electricidad.

Mi madre era profesora. Mi padre era oficial de policía. Nos iba mejor que a la mayoría. Teníamos una casa hecha de madera, en lugar de barro. Teníamos una cantidad pequeña de dinero, pero no había mucho para comprar. El gobierno nos dijo que cultiváramos verduras. Sin agua corriente, caminamos largas distancias para ir a buscar agua.

En 1980, mis padres decidieron que esto no era vida para sus tres hijos pequeños, que entonces tenían tres, cinco y 10 años. Mi padre llegó a Estados Unidos; mi madre y yo llegamos un año después; y tres años después, llegaron mi hermano y mi hermana menores. Después de cuatro años, nos reunimos y vivíamos casi en la pobreza en Nueva York, pero estuvimos juntos y con esperanzas. En 1991, nos convertimos en ciudadanos estadounidenses.

Millones de personas como nosotros han luchado con uñas y dientes por una vida mejor en los Estados Unidos. Reunidos bajo un conjunto de normas coherentes llamadas Constitución, competimos ferozmente y ganamos a escala mundial. Este es el tipo de equipo diverso que los directores ejecutivos codician y que crea grandes negocios.

He visto esta dinámica en la práctica en dos empresas icónicas, IBM y HP. Cuando me incorporé, cada uno tenía aproximadamente 100 000 millones de dólares en ingresos y más de 250 000 empleados directos. Cada uno se había vuelto orgulloso, complaciente e insular. Las nuevas ideas y la sangre nueva no eran bienvenidas.

En 1993, IBM estuvo a los pocos meses de la quiebra. Por primera vez en la historia de la empresa, el consejo de administración contrató a un CEO ajeno a la empresa, una especie de inmigrante al país de IBM. Louis Gerstner creó un entorno que daba a los nuevos empleados como yo la oportunidad de innovar y competir. Con el tiempo, nos deshacemos del disco duro y de los icónicos negocios de PC de IBM, para disgusto de la vieja guardia. En cambio, invertimos en software y análisis.

Del mismo modo, en 2011, HP cayó a un ritmo vertiginoso. Una nueva directora ejecutiva, Meg Whitman, llegó para arreglar una empresa sumida en la autocomplacencia y el pensamiento aislacionista. Empezó a infundir nuevos talentos en la empresa, incluyéndome a mí. Al final, dividimos la empresa en otras más pequeñas que podían avanzar más rápido con nuevas ideas y competir mejor.

Tanto IBM como HP habían sufrido un estancamiento: demasiados empleados se pusieron en sus caminos, muy pocas ideas nuevas. Una de las claves para revivirlos era atraer gente nueva. Una mezcla saludable de lo antiguo y lo nuevo es fundamental para la vitalidad de una empresa y del país.

A principios de este año, cuando la administración estadounidense propuso y promulgó cambios en las políticas de viajes e inmigración, mi empresa organizó una teleconferencia para los empleados residentes en EE. UU. Más del 10% llamó, la mayoría de los cuales nacieron en países no afectados, como China y México. Los empleados preguntaron si tenemos un plan de contingencia en caso de que no pudieran volver a entrar en los EE. UU. después de un viaje al extranjero. Sin duda, prefiero conservar el talento que viene a nuestras universidades y se une a nuestra empresa en los Estados Unidos. Sin embargo, para retener a esos empleados, si la inmigración y los viajes se vuelven más restrictivos, es posible que nos veamos obligados a ampliar las oficinas de Carbonite en Europa y Canadá, como lo han hecho Microsoft y otras empresas de tecnología.

Las preocupaciones y las distracciones logísticas que perjudican a la productividad general son una cosa. La amenaza inminente a la innovación y el progreso es otra. El sector de la tecnología ya sufre una importante escasez de talento. Se necesitan inversiones significativas de K-12, pasantías, pasantías y readiestramiento de los trabajadores estadounidenses, junto con la inmigración. El país tampoco puede darse el lujo de restringir las nuevas empresas y empleos que crean los inmigrantes.

En los últimos meses, he pensado en mi propio camino hacia la ciudadanía estadounidense muchas veces. Tres décadas después de mirar hacia arriba desde el final de esa escalera mecánica, contribuyo a la economía y a la creación de puestos de trabajo de una manera significativa. El sueño americano sigue vivo y es fundamental para la innovación y la competitividad. Pero debemos protegerlo.

A principios de este año me invitaron a dar la bienvenida a 200 inmigrantes que prestaban juramento de ciudadanía estadounidense en la Biblioteca y Museo Presidencial John F. Kennedy. Les dije que, a pesar de los muchos desafíos a los que se enfrentan, tienen el valor y el optimismo que los Estados Unidos necesitan ahora mismo. Les dije que podían convertirse en mecánicos trabajadores a los que la comunidad respete, como mi padre. Les dije que podían convertirse en el CEO de una empresa, como yo. Les dije que su descendiente podría convertirse en presidente de los Estados Unidos, como JFK, bisnieto de inmigrantes.

Los reté a que demostraran su valía. Los reté a que trabajaran duro, estudiaran duro, crearan negocios, crearan empleos y construyeran la economía estadounidense. No me cabe duda de que lo harán. Saben cómo es la vida en muchos otros lugares y eligieron los Estados Unidos. La ciudadanía es su insignia de honor y nuestra esperanza común.