«¡Soy un líder, no un gerente!»

Uno de los amigos de Kent —lo llamaremos Roy— es un maestro artesano propietario de una pequeña empresa que fabrica muebles de madera personalizados. Tras hacer algunos recortes en 2009, su pequeña empresa todavía emplea a tres excelentes carpinteros, un supervisor de oficina o representante de servicio al cliente y un aprendiz.

Lo que hace que Roy sea inusual es que cuando fundó su firma hace una docena de años, se dio cuenta de que no sabía nada de negocios. Y así empezó a leer libros serios sobre el tema, así como los Harvard Business Review y dos o tres revistas de negocios.

Lo que ha aprendido en los últimos años es que, como él dice: «Soy un líder, no un gerente. Se me da muy bien innovar y señalar nuevas direcciones. Ya sabe, lo de la visión. Pero odio todo lo que tengo que hacer para mantener las puertas abiertas y las luces encendidas. Cuando los negocios iban bien, podía hacer que otras personas hicieran todo eso mientras estaba diseñando nuevas piezas o instalaciones para los clientes, pero ahora tengo que hacer más».

La gestión frente al liderazgo: es una distinción que todos escuchamos una y otra vez hoy en día. Dice que la dirección se centra en hacer el trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y según los objetivos; en otras palabras, ejecución y control constantes — mientras que el liderazgo se centra en cambio e innovación.

Hace algunos años, la gestión era el término más inclusivo e incluía el liderazgo (junto con la motivación, la planificación, la comunicación, la organización y similares) como una de las muchas funciones necesarias para que los grupos de personas fueran productivos. Luego, a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, se afianzó la percepción de que Estados Unidos corría el peligro de quedar por detrás de los competidores innovadores (Japón, en particular) porque la gestión tradicional, tal como la practicaban las empresas estadounidenses, no promovía el cambio ni la innovación. La solución era el liderazgo, que se destacó como la capacidad de hacer exactamente eso. Así nació la nueva era del liderazgo, en la que hemos escuchado incluso a los altos directivos decir, como Roy: «¡Soy un líder, no un gerente!»

La mayoría de los escritores sobre liderazgo de entonces y ahora señalan explícitamente la importancia continua de la dirección. El éxito sigue dependiendo de la ejecución, los controles y los límites, los sistemas, los procesos y la continuidad. Sin todo eso, el liderazgo solo produce sueños. Sin embargo, ser líder ha adquirido un aura brillante y romántica en estos días, mientras que a la dirección se le ha dado un matiz de sucia practicidad. Los líderes son seres superiores que nos inspiran al resto de nosotros a alcanzar la grandeza, mientras que los gerentes son aburridos funcionarios de negocios obsesionados con los presupuestos, los cronogramas, las políticas y los procedimientos. Esta forma de pensar está, al menos en parte, detrás de la actitud del amigo de Kent. Roy se considera un artesano, un creador de belleza en la madera, y verse a sí mismo como un líder encaja fácilmente con esa percepción de sí mismo. Pero asegurarse de que las facturas se envíen a tiempo, mantener las máquinas en funcionamiento y tratar con el empleado que toma atajos y no cumple con las especificaciones del cliente no es ni de lejos tan romántico.

Tanto el liderazgo como la dirección son cruciales y no ayudan a los responsables del trabajo de los demás a idealizar uno y devaluar el otro. Para sobrevivir y tener éxito, todos los grupos y empresas deben cambiar simultáneamente en algunos aspectos y seguir siendo los mismos en otros. Deben ejecutar e innovar, mantener el rumbo y fomentar el cambio. Sí, la orientación, las habilidades grupales y la mentalidad necesarias para un cambio e innovación serios difieren de las que se necesitan para la continuidad y la ejecución constante. Pero eso solo significa que los responsables deben poder actuar como agentes de cambio y administradores de la continuidad, gerente y líder, según lo requiera la situación. El desafío consiste en discernir cuándo se necesita una cosa contra la otra. Idealizar el liderazgo y degradar a la dirección solo dificulta aún más ese desafío.

Para evitar todas las connotaciones positivas y negativas en torno a «liderazgo» y «dirección» hoy en día, utilizamos a menudo el término «jefe». No es un título perfecto, a nadie le gusta que le «den órdenes». Parafrasear María Parker Follett, redactor de gestión a principios del siglo XX, la marca de un buen jefe es lo poco que debe mandar realmente. Aun así, «jefe» o su equivalente en otros idiomas se utiliza ampliamente en todas las generaciones y culturas para referirse de manera neutral a la persona a cargo, a la que es responsable del trabajo de los demás, a la que cada uno de nosotros debe responder en el trabajo.

Si es un jefe, piense en sí mismo como el responsable del trabajo de los demás, el que debe gestionar y liderar según sea necesario, sin favorecer a uno sobre el otro. Céntrese en lo que se le pida para que su gente sea productiva. Sobre todo, tenga cuidado de no concebirse a sí mismo como el glorioso líder que siempre abre nuevos caminos y deja los detalles descarnados y mundanos de hacer que todo funcione en manos de seres inferiores. El amigo de Kent puede decir: «No soy gerente», pero la supervivencia de su negocio probablemente se deba tanto a sus habilidades de gestión como a su talento de liderazgo.