Ignora la inteligencia emocional bajo tu propio riesgo
Llámalo Grant contra Goleman. Dos pesos pesados académicos se enfrentan a un tema que a todos los estudiantes de liderazgo y RRHH les importa —o al menos oye— mucho: la inteligencia emocional. El profesor de Wharton, Adam Grant, comienza con una publicación en su blog en LinkedIn», La inteligencia emocional está sobrevalorada», argumentando que «es un error basar las decisiones de contratación o ascenso en él» y que «incluso en trabajos exigentes emocionalmente, cuando se trata de rendimiento laboral, la capacidad cognitiva sigue teniendo más consecuencias que la inteligencia emocional». Daniel Goleman, el psicólogo al que se le atribuye haber acuñado el término IE (y, a revelación completa, amigo), emite su refutación», No subestime la inteligencia emocional», cuestionando la evaluación específica de la IE utilizada por Grant y refiriéndose a los diversos estudios realizados por» El Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional.» Y los comentarios vuelan.
Tengo un gran respeto por ambos hombres y no soy académico. Pero como profesional privilegiado, que ha ayudado a empresas de todo el mundo a tomar decisiones acertadas de contratación y ascenso durante las últimas tres décadas, pensé en ofrecer mi perspectiva sobre el debate. Trabajando como consultor de búsqueda de ejecutivos en Egon Zehnder, he dirigido personalmente más de 500 nombramientos de alto nivel y he participado en muchos más, entrevistando a más de 20.000 candidatos. Y, como líder de la práctica de evaluación de la gestión, desarrollo profesional y creación de capital intelectual de nuestra firma, también he estudiado detenidamente varios enfoques de evaluación y su impacto en el desempeño.
¿Mi conclusión sobre la inteligencia emocional basada en esta experiencia? No puedo enfatizar lo suficiente la importancia crucial de las competencias basadas en la IE para tener éxito en los puestos de liderazgo.
A finales de la década de 1990 hice mi primer análisis cuantitativo sobre el tema, utilizando información sobre 250 gerentes que había contratado personalmente o recomendado para ascender a nuestros clientes, principalmente en América Latina en aquellos días. Analicé la correlación de tres variables principales del candidato (experiencia, IQ e inteligencia emocional) con el desempeño de la persona una vez en el trabajo y me sorprendieron los resultados. Cuando las personas designadas sobresalieron en experiencia y IQ pero tenían poca inteligencia emocional, su tasa de fracaso era de hasta el 25%. Sin embargo, las personas con inteligencia emocional alta combinada con al menos uno de los otros dos factores (experiencia o IQ) solo fracasaron en el 3% al 4% de los casos. En otras palabras, la inteligencia emocional combinada con un alto IQ o una experiencia muy relevante fue un indicador muy fuerte del éxito. Sin embargo, los candidatos altamente inteligentes o experimentados que carecían de inteligencia emocional tenían más probabilidades de desvanecer.
Mis colegas pronto replicaron este análisis para diferentes geografías y culturas muy diversas, como Japón y Alemania, y los resultados fueron similares en todas partes. Las personas son contratadas por IQ y experiencia y despedido por no manejarse bien a sí mismas y a los demás.
Desde entonces, nuestra firma ha seguido utilizando los datos de evaluación y desempeño de los candidatos para desarrollar nuestro modelo de competencias, que nos guía en nuestro trabajo de búsqueda y evaluación de ejecutivos en 69 oficinas. Si bien algunos de los atributos y habilidades que han demostrado ser necesarios para el éxito en la cima son principalmente cognitivos, como la orientación estratégica o la visión del mercado, la mayoría de ellos se basan en la inteligencia emocional, incluida la orientación a los resultados, el impacto en el cliente, la colaboración y la influencia, desarrollando capacidad organizativa, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio. En mi docencia en el programa de posgrado en gestión del talento de Harvard, he conocido a cientos de líderes de empresas exitosas de todo el mundo y, sin excepción, la gran mayoría de las competencias que utilizan para seleccionar y desarrollar líderes también se basan en la inteligencia emocional.
Estoy de acuerdo con Adam en que la IE no es una panacea. Tampoco lo es el IQ ni ninguna otra variable. Como explico en mi libro más reciente, los candidatos adecuados deben ser inteligentes en el sentido del IQ tradicional, pero también tener los valores adecuados, las condiciones adecuadas para la portabilidad y la competencia adecuada para el trabajo.
El potencial de crecimiento también es fundamental, como recalqué en este HBR de junio de 2014 artículo . Sin embargo, es interesante que las características del potencial (la motivación, la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación correctas) también se basan en gran medida en la inteligencia emocional. Para adaptarte a las circunstancias cambiantes, necesitarás mucho más que un simple IQ.
En resumen, puedes optar por ignorar la IE, pero asegúrate de entender los riesgos.
— Escrito por Claudio Fernández-Aráoz
