Si es leal a un grupo, ¿compromete eso su ética?

Las historias de los medios de comunicación sobre todo tipo de temas, desde escándalos empresariales hasta maquinaciones políticas y asesinatos entre bandas, suelen citar la lealtad como la principal impulsora de la corrupción. Leímos sobre empleados que no denunciaron una mala conducta por lealtad a sus colegas deshonestos o sobre un grupo de empleados que malversaron dinero de la organización sin dejar de ser leales unos a otros.

La mayoría de nosotros sentimos lealtad, ya sea a nuestro clan, a nuestros camaradas, a una organización o a una causa. Estas lealtades suelen ser aspectos importantes de nuestra identidad social. La lealtad al grupo, que alguna vez fue una necesidad para la supervivencia y la propagación de la especie, está profundamente arraigada en la evolución humana.

Pero los incidentes de fechorías que acaparan los titulares hacen que parezca que la lealtad es con demasiada frecuencia algo malo, ya que corrompe muchos aspectos de nuestra vida personal y profesional. Mi investigación reciente, realizada en colaboración con Angus Hildreth de la Universidad de California en Berkeley y Max Bazerman de la Escuela de Negocios de Harvard, sugiere que esta preocupación por la lealtad está en gran medida fuera de lugar. De hecho, encontramos lealtad a un grupo puede aumentar, en lugar de disminuir, el comportamiento honesto.

Recopilamos datos de nueve estudios diferentes, con más de 1000 participantes, incluidos estudiantes universitarios, adultos que trabajaban y hermanos de varias fraternidades.

En uno de nuestros estudios, dividimos a los participantes en grupos de tres miembros cada uno y les pedimos que discutieran un tema. A diez de los grupos se les pidió que discutieran la idea de la lealtad durante 10 minutos. Luego, les pedimos que firmaran el «compromiso de lealtad» que aparece más abajo.

Promesa de lealtad a nuestro grupo

Juro solemnemente apoyar a nuestro grupo y preservar los principios del honor y la integridad durante estos estudios. Prometo dedicar desinteresadamente mi tiempo y energía a esforzarme por proteger los intereses del grupo. Desempeñaré mis funciones como miembro de nuestro grupo lo mejor que pueda y con mi comprensión. Si en algún momento con mis acciones demuestro deslealtad al grupo, acepto recibir las consecuencias apropiadas.

Los otros nueve grupos se limitaron a discutir un tema neutral (la globalización) durante 10 minutos y no hicieron ninguna promesa de lealtad.

Luego, dividimos los grupos y pedimos a todos los participantes que resolvieran de forma individual una serie de acertijos de matemáticas en una hoja de papel que parecía una hoja de examen. En lugar de hacer que entregaran sus hojas de respuestas para obtener una puntuación, les dimos a los participantes hojas de respuestas y les dijimos que marcaran ellos mismos. Luego hicimos que tiraran sus hojas de prueba en una papelera de reciclaje y nos dijeran el número de acertijos que tenían bien. Para endulzar las cosas, los participantes podían ganar 25 centavos por cada problema que resolvieran y cada miembro de su grupo preasignado al azar también recibiría 25 centavos por cada problema que respondiera correctamente. Con este procedimiento, dimos a los participantes la oportunidad y la tentación de hacer trampa: parecía que no había supervisión y ellos (y los miembros del grupo) se beneficiarían claramente de hacer trampa. Esta configuración se aproxima a los peligros reales que existen en las organizaciones.

Sin que los participantes lo supieran, recogimos las sábanas que pensaban que habían reciclado y las rastreamos hasta los participantes individuales (gracias a los números de identificación incluidos en los rompecabezas). ¿Los resultados? Entre los que hicieron la promesa de lealtad, un 20% hizo trampa en el examen. Pero para aquellos que no hicieron la promesa, más del doble (el 44%) hicieron trampa.

En un experimento de seguimiento similar, también permitimos a los participantes pagarse en efectivo por completar los acertijos. Los resultados fueron aún más crudos: el 15% de los que hicieron la promesa hicieron trampa, frente al 43% que no la hizo.

Como muestran nuestras investigaciones, la lealtad destaca la importancia de los principios éticos y hace que las personas presten atención al hecho de que comportarse de forma ética es el curso de acción correcto.

También dirigimos investigación en fraternidades universitarias , organizaciones en las que la lealtad a los hermanos se considera de suma importancia. En un estudio realizado con 89 hermanos de tres fraternidades de una gran universidad de la costa oeste de los Estados Unidos, primero preguntamos a los hermanos de forma individual qué tan leales sentían a la fraternidad. Una semana después, les pedimos que participaran en una versión modificada de la última parte de nuestro experimento anterior. Les dijimos a los hermanos que podían ganar hasta 20 dólares para su fraternidad resolviendo acertijos correctamente y que competirían contra otras dos fraternidades por un premio de 200 dólares que se entregaría a la casa con más respuestas correctas.

Una vez más, la lealtad hizo que las personas actuaran de manera más ética. De hecho, los hermanos que denunciaron ser más leales a su fraternidad hicieron trampa menos que hermanos que dijeron ser menos leales. La lealtad parecía traducirse en un deseo más general de comportarse de forma ética.

Como sugieren las noticias, no cabe duda de que hay situaciones en las que la lealtad parece ser una fuerza para el mal más que para el bien. Competencia entre grupos es uno de esos factores desencadenantes, como descubrimos en otro estudio. Reclutamos a 120 hermanos de cuatro fraternidades diferentes de una gran universidad estadounidense en un concurso, y cada hermano recibió una nota del presidente de su Cámara de Representantes. En algunos casos, la nota simplemente decía: «Por favor, tómese estas tareas en serio. ¡Buena suerte!» En otros, la nota era un llamado a la acción mucho más largo, que hacía referencia específicamente a la competencia con las otras casas y añadía: «Es una competencia dura, pero sé que podemos ganar». También evaluamos la lealtad de los miembros individuales a su fraternidad específica.

Nuestros resultados mostraron que entre los hermanos que recibían la primera nota («Por favor, tómese estas tareas en serio»), los que eran más leales a su fraternidad volvían a tener aproximadamente la mitad de probabilidades de hacer trampa que los hermanos menos leales: un 23 frente a un 55% Pero cuando se le dio el llamado a la acción específico, ocurrió lo contrario: los hermanos muy leales hacían trampa a un ritmo del 66%, en comparación con solo el 42% de los que eran menos leales.

Como muestran nuestras investigaciones, la lealtad puede impulsar una buena conducta, pero cuando la competencia entre los grupos es alta, puede llevarnos a comportarnos de forma poco ética. Cuando formamos parte de un grupo de miembros leales, los rasgos asociados con la lealtad (como el honor, la honestidad y la integridad) son muy importantes en nuestra mente. Pero cuando la lealtad parece exigir un tipo diferente de objetivo, como competir con otros grupos y ganar a cualquier precio, comportarse éticamente pasa a ser un objetivo menos importante.

Los gerentes tienen la oportunidad de utilizar el sentido de lealtad de los empleados para siempre, pero tienen que establecer claramente los objetivos de las personas que trabajan en grupo. En lugar de centrarse únicamente en los objetivos del grupo de trabajo, los directivos deben hacer hincapié en los principios más elevados, como la honestidad y la integridad, que deben tener prioridad.

Los directivos también deben tener cuidado con la forma en que utilizan la competencia entre los grupos de trabajo de sus organizaciones. Al hacer hincapié en la importancia de ganarse a los demás, los líderes o miembros del grupo pueden perder de vista los objetivos más amplios (es decir, la honestidad) y utilizar la lealtad al grupo como motivo para cruzar los límites éticos.