Si su marca promete autenticidad, más vale que la entregue

Su cultura puede ser positiva. Los mensajes de su marca pueden ser poderosos. Pero el mayor potencial que tiene su organización es el caso especial en el que la cultura y la marca están completamente alineadas. La más mínima divergencia entre ellas puede socavar incluso la campaña de marketing más brillante (y cara).

Imagínese: una gran cadena de cafeterías gasta millones en una sólida campaña de marketing que dice a los clientes de todo el mundo que su café local será como en casa. Los anuncios son geniales, muestran un lugar donde puedo leer y relajarme, pensar y trabajar, o simplemente pasar horas con amigos sin que me presionen para que me ceda el asiento solo porque mi café con leche se acabó hace mucho. Entonces imagine si voy allí y recibo un amistoso: «¡Buenos días! ¿En qué puedo ayudarlo? ¿Qué le gustaría?» de una mujer con el distintivo con el nombre «Margot». Pido algo y oigo: «Su bebida estará lista en un minuto. Encontrará la leche y el azúcar allí. Que tenga un buen día». Cuando me doy la vuelta para recoger mi bebida, veo una sugerencia «amistosa» de que no utilice mi portátil durante las horas punta. En este caso acabaría con dos cosas: un café con leche y una disonancia.

Puede que sea un servicio de atención al cliente excelente, pero no se parecería en nada a mi casa. En casa la gente es amable y familiar, más que educada. Utilizo mi portátil cuando quiero y durante el tiempo que quiera, y desde luego sé dónde conseguir la leche. Si bien antes de su campaña habría estado satisfecho con un excelente servicio de atención al cliente, en este caso sentiría una falta de autenticidad. Puede que incluso sienta menos apego a esta cadena que antes de que pasaran meses y millones convenciéndome de algo que no era cierto… al menos no según mi experiencia personal. Por otro lado, si tengo una experiencia que iguale y refuerce la promesa de la marca, mi conexión con esta cadena es más fuerte que nunca. El compromiso de los líderes no solo de ofrecer un excelente servicio de atención al cliente, sino también de dar forma a su cultura organizacional decide cuál será mi experiencia.

Las personas toman decisiones en gran medida en función de su experiencia. Sabemos que si el lenguaje corporal de alguien envía un mensaje diferente al que dice («Estoy muy contento de estar hoy aquí con usted», dicho con una expresión facial plana), su público normalmente creerá en su lenguaje corporal («No lo está», concluye el público, «Su jefe lo hizo venir»). Del mismo modo, si una organización envía un mensaje que es diferente a la experiencia de un cliente, ese cliente tiende a creer en su experiencia, y es probable que se sientan menos positivos con respecto a esa organización que si hubieran tenido una experiencia lo suficientemente buena sin ningún mensaje de marca.

En todos los sectores, la autenticidad organizacional es poderosa y se logra mediante arquitectos culturales: líderes que garantizan la alineación entre la cultura y la marca. Las empresas con las que he trabajado y que lo hacen excepcionalmente bien se aseguran de tener unas cuantas claves sencillas:

• Reconozca que la cultura puede y debe cambiar. Una cultura poderosa no es una cultura fija. Con demasiada frecuencia la gente piensa que tiene una cultura sólida si ha dedicado décadas a fomentar la que ha estado arraigada desde los humildes comienzos de la firma. Pero la estrategia cambia y la cultura debería cambiar con ella. Cuando me llamaron para asesorar a un gran bufete de abogados transatlántico, descubrí que estaban dirigidos ferozmente por una consultora de estrategia (al final de una intensa investigación sobre los cambios del sector y su bufete) para convertir una verdadera colaboración en su cultura individualista y competitiva. Si no lo hicieran, simplemente no podrían mantener su posición como líderes en el campo. Los cambios externos hicieron que el mercado exigiera colaboración y los esfuerzos internos hicieron que los clientes la esperaran. Los cambios estratégicos exitosos y un equipo de marketing sólido habían posicionado a la empresa como una empresa que ofrecía un servicio perfecto en todos los departamentos y ubicaciones de todo el mundo. Si las experiencias de los clientes no cumplieran con la promesa de la marca, no sobrevivirían. La cultura tenía que cambiar.
• Enseñe a otros a ser arquitectos culturales también.  Los líderes de la organización necesitan saber qué es realmente la cultura, que se puede crear con un propósito y cómo hacerlo. Esto es algo que creo que debería estar en todos los programas de desarrollo del liderazgo, pero rara vez lo está. Un ejecutivo a cargo de «Personas» o «Talento» (por fabulosos que sean) no puede ser el único responsable de facilitar la cultura deseada; es responsabilidad de cada líder dar forma a la herramienta más poderosa de la organización.
• Vaya más allá de los valores de los estandartes. Tener tres palabras positivas escritas en la pared y en la parte inferior de los materiales de marketing no es una comprensión compartida de la cultura. El significado proviene de las conversaciones honestas y los comportamientos diarios que significan que esos valores se viven realmente. Poco después de que un gran banco estadounidense adquiriera un banco chino, el vicepresidente sénior en funciones me describió el desafío al que se enfrentaban cuando, tras la fusión, se dieron cuenta de que «centrarse en el cliente» y «el cliente primero» eran dos cosas muy diferentes en cuanto al comportamiento de los miembros del banco. La cultura es más que valores emblemáticos.
• Ponga las habilidades en segundo lugar. Utilice la cultura de la organización como punto de partida para diseñar la formación y el desarrollo y, sobre esa base, aborde las brechas de habilidades. De la misma manera que los procesos de contratación envían un mensaje a los candidatos a un puesto sobre esa organización, las experiencias de formación y desarrollo envían un mensaje a los participantes sobre la verdadera cultura de la organización, lo que realmente valora y quiere ser.

Cuando todos los miembros de la organización tienen una visión compartida de la cultura y los objetivos culturales (qué es lo que realmente se ve en la práctica, qué significa y por qué es importante para su éxito y el de la organización), las personas pueden correr riesgos calculados, ser más creativas y tomar decisiones por su cuenta sin consultar constantemente un reglamento.

Al terminar de escribir esto sonrío al saber que estoy a punto de vivir el impacto de un excelente arquitecto cultural al que probablemente nunca conozca. En unos minutos, cuando salga de la oficina y vaya a mi cafetería local, veré a Margot. No lleva una etiqueta con su nombre, no tiene que hacerlo. Sé que estará allí hoy, porque sé que no va a la universidad los miércoles. Me preparará mi café con leche normal, recordando la leche de soja, y me preguntará dónde está mi hija Saskia hoy, y probablemente me diga descaradamente que debo dejar de trabajar e ir al parque con mi hija de tres años en esta soleada tarde de Londres. Quizá lo haga.