¿La colaboración repetida realmente mata la creatividad?

La mayoría de los directores de desarrollo de nuevos proyectos morirían por un par de innovadores, como John Lennon y Paul McCartney, un equipo que mantuvo su creatividad año tras año revelador. Entonces, ¿por qué los investigadores les dicen constantemente a los ejecutivos que la colaboración repetida sofoca la creatividad? Quién tiene razón, los compositores que cambiaron el mundo de «Un día en la vida» ¿o un montón de profesores?

Me gustaría saber qué piensa. Es algo desconcertante. Poco después de empezar a colaborar, John Lennon y Paul McCartney se convirtieron en una máquina de innovación bien engrasada. «Cada vez que íbamos a sentarnos, y normalmente era una sesión de composición de unas tres horas, nunca salíamos sin una canción terminada», dijo McCartney en un Resumen del lector entrevista. «Fueron como 200 días los que nos sentamos a hacerlo. Y nunca tuve un momento seco».

Pero aquí vienen los profesores: «Hay un conjunto de pruebas cada vez mayor», dicen Paul F. Skilton y Kevin J. Dooley del estado de Arizona, que mantener unidos a los equipos creativos en varios proyectos es una buena manera de obtener pésimos resultados (estoy parafraseando la última parte). De hecho, una sola colaboración previa basta para limitar los resultados creativos de un grupo la próxima vez, dicen en «Los efectos de la colaboración repetida en la abrasión creativa» en un número reciente de Reseña de la Academia de Administración. Esto se debe a que las funciones y las reglas se establecen rápidamente cuando las personas trabajan juntas, y la fricción y la sorpresa, cruciales para la creatividad, se desvanecen.

Así que es aún más sorprendente que McCartney haya atribuido el éxito de su equipo a una asociación sin problemas. «Nunca discutimos», Hunter Davies lo cita diciendo de Lennon en 1966. «Si uno de nosotros dice que no le gusta nada [de una canción], el otro está de acuerdo».

Parece que Lennon y McCartney no han recibido la noticia de que los equipos creativos necesitan «reestructurar y renovar» constantemente sus modos de pensar para superar la «inercia» mental. Una de las mejores formas de hacerlo, sugieren Skilton y Dooley, es traer a alguien diferente. Un amigo o un subordinado no servirá; los equipos tienen que reclutar «verdaderos forasteros» con nuevos conocimientos, nuevas relaciones y una «falta de deferencia» hacia el status quo.

Entonces, ¿por qué McCartney y Lennon pudieron seguir innovando sin incorporar, por ejemplo, Pablo Anka, compositor del éxito de Sinatra «A mi manera»? O Neil Young, cuyo «Que corra por mucho tiempo» ¿fue un punto culminante (para mí) de la cursi y guay ceremonia de clausura de los Juegos Olímpicos de anoche?

No tengo una respuesta. Pero sí tengo una teoría. Creo que realmente no hay ninguna contradicción entre lo que los Beatles pudieron lograr y lo que muestran las investigaciones actuales. Lennon-McCartney trajo a verdaderos forasteros, pero todos se llamaban Lennon. El fundador del grupo se metamorfoseó en persona tras persona: rockero, autor, filósofo, activista. A menudo eran abrasivos y nunca se aplazaban. Además, todos tenían algo muy especial: una relación de trabajo bien perfeccionada con McCartney. Lennon-McCartney encarnó así un ideal poco alcanzado: para sacar una cita de Skilton y Dooley, superaron «su propia inercia [mental] lo suficiente como para estimular la abrasión creativa sin erosionar la eficiencia de la colaboración repetida».

Eso es algo en lo que vale la pena pensar: cómo lograr ese equilibrio. ¿Este ideal dorado se produce alguna vez en un entorno empresarial?

Andrew O’Connell es editor del Harvard Business Review Group.