Si las marcas se crean a lo largo de los años, ¿por qué se gestionan durante trimestres?

Las cifras cuentan una historia aleccionadora sobre el estado de los productos de marca: de 2003 a 2005, la cuota de mercado mundial de marcas privadas creció un asombroso 13%. Además, las primas de precio se han reducido y los márgenes están siguiendo su ejemplo. Los consumidores son un 50% más sensibles a los precios que hace 25 años. En encuestas recientes realizadas a gerentes de bienes de consumo, siete de cada diez citaron la presión sobre los precios y la disminución de la lealtad de los compradores como sus principales preocupaciones.

Las marcas están en declive. Para las muchas empresas de bienes de consumo que luchan contra esta tendencia, es tentador culpar a las grandes tiendas de descuentos. Muchas anécdotas respaldan su punto de vista. Recuerde lo que le pasó a Vlasic, durante 50 años una marca muy querida en los armarios de las cocinas estadounidenses, cuando empezó a hacer descuentos en sus pepinillos ofreciéndolos en tarros del tamaño de un galón a finales de la década de 1990. Wal-Mart comenzó a vender el producto por un precio inaudito de 2,99 dólares, un precio tan bajo que Wal-Mart pronto representó el 30% del negocio de Vlasic. El tarro superbarato de un galón canibalizó los otros canales de Vlasic y redujo sus márgenes un 25%. Cuando Vlasic pidió una reducción de precios, Wal-Mart respondió negándose a aumentar inmediatamente los precios y revisando sus compromisos con la línea. En 2001, Vlasic se declaró en quiebra.

No cabe duda de que Wal-Mart y otros minoristas poderosos han debilitado algunas marcas, pero varias empresas de productos de consumo han hecho un mejor trabajo que Vlasic en la gestión de sus relaciones con los minoristas y sus marcas. Por ejemplo, cuando Foot Locker redujo los pedidos de Nike en unos 200 millones de dólares para protestar por las condiciones que Nike había impuesto a los precios y la selección, Nike redujo su asignación de zapatos a Foot Locker en 400 millones de dólares. Los consumidores, frustrados porque no podían encontrar los zapatos que buscaban, dejaron de comprar en Foot Locker. Las ventas en un competidor, Finish Line, aumentaron. Al final, Foot Locker accedió a las condiciones de Nike.

En el centro de las diferencias en la forma en que Vlasic y Nike gestionaban sus marcas hay una disparidad crucial en la perspectiva estratégica. Vlasic utilizó una estrategia de ventas a corto plazo, centrándose en un único socio de canal grande y haciendo descuentos en su producto para atraer a los consumidores. Además, la empresa redujo la publicidad un 40% entre 1995 y 1998. Nike, por otro lado, se posicionó a largo plazo. Mantuvo relaciones sólidas con varios minoristas e invirtió en el valor de la marca, destinando 1200 millones de dólares anuales a su presupuesto de publicidad. Con la mira puesta en un horizonte lejano, Nike siguió siendo dueña de sus clientes (y de su marca), mientras que Vlasic cedió ambos al canal.

Las empresas suelen invertir en exceso en promociones y poco en publicidad, desarrollo de productos y nuevas formas de distribución. Como resultado, las marcas más importantes se han debilitado, a menudo hasta que no se recuperan.

Nuestra investigación sobre el papel de la estrategia de marketing en el rendimiento de las marcas indica que las empresas prestan demasiada atención a los datos a corto plazo y no lo suficiente a la salud a largo plazo de sus marcas. Por lo general, invierten en exceso en promociones de precios y subinvierten en publicidad, desarrollo de nuevos productos y nuevas formas de distribución. Como resultado de estos enfoques miopes, las marcas más importantes se han debilitado, a menudo sin posibilidad de recuperación. Es hora de cambiar la forma en que las empresas miden el rendimiento de las marcas, la forma en que comunican sus marcas a los mercados y la forma en que supervisan a los directores de marca. Esos cambios no se producirán sin un cambio importante en la forma de pensar de la alta dirección. Los directores corporativos tienen la capacidad de realizar estos cambios radicales. ¿Tienen el testamento?

La génesis de la visión a corto plazo

Cabe preguntarse cómo los fabricantes se volvieron tan miopes con respecto a sus marcas. Sugerimos tres factores: una gran cantidad de datos de ventas en tiempo real que hagan más evidentes los efectos promocionales a corto plazo y, por lo tanto, lleven a los fabricantes a hacer sobredescuentos; la correspondiente escasez de información útil que ayude a evaluar el efecto de las inversiones a largo plazo en el valor de la marca, los nuevos productos y la distribución; y la breve permanencia de los directores de marca. Hablaremos de cada uno por turnos.

Los datos están proliferando.

Antes de la década de 1980, los directores de marca tenían que esperar hasta dos meses para obtener las cifras de venta. Hacer coincidir los descuentos semanales con los cambios en las rebajas era una tarea difícil y propensa a errores. Todo eso cambió con la llegada de los escáneres de las tiendas, que proporcionaban a los gerentes datos de ventas en tiempo real. Estas cifras permitieron atribuir el repunte de las ventas a una promoción de precios. (Consulte la exposición «Los datos de los escáneres revelan el efecto inmediato de las promociones de precios»).

Los datos del escáner revelan el efecto inmediato de las promociones de precios

Antes de que los datos de ventas en tiempo real estuvieran ampliamente disponibles, a los gerentes les costaba saber si las promociones de precios impulsaban las ventas a los

…

Aunque los datos de los escáneres mostraban a los directores de marca la clara relación entre descuentos y ventas, las cifras no necesariamente les decían mucho sobre si una promoción determinada era rentable. Para hacer esa valoración, tenían que comparar las ventas con descuento con las que probablemente se habrían producido sin la promoción. Para ayudar a los directores de marca a predecir el nivel de ventas en ausencia de descuentos y, así, a evaluar la rentabilidad inmediata de las promociones, ventas de referencia los modelos fueron desarrollados, en parte por Leonard Lodish. (Es importante señalar que, contrariamente a lo que creen muchos directores de marca, las ventas de referencia son estimaciones, aunque muy buenas, no medidas de las ventas reales. Las ventas de referencia se estiman extrapolando las de períodos en los que no hay reducciones de precio u otros tipos de promociones.) Esta nueva métrica puso de relieve aún más los efectos a corto plazo de las promociones comerciales.

La profusión de datos ha tenido importantes consecuencias en la asignación del dinero de marketing. Según varias fuentes, de 1978 a 2001, el gasto en promoción comercial aumentó del 33 al 61% de los presupuestos de marketing de las empresas. Este crecimiento se produjo en gran medida a expensas de la publicidad, cuyos efectos se prolongan durante un período de tiempo más largo y, por lo tanto, son más difíciles de medir. El gasto en publicidad cayó del 40 al 24% de los gastos de marketing durante este período. Ese nivel se ha mantenido bastante constante en los últimos años.

La reasignación del gasto destinado a la creación de marcas a largo plazo a reducciones temporales de precios se basó en una mentalidad a corto plazo. Las promociones generan un aumento incontrovertible de las ventas, conocido como elevarse por encima de la línea base. Sin embargo, este efecto es generalmente efímero. Para entender cómo las promociones afectan a las marcas a largo plazo, tenga en cuenta algunas consecuencias de los enfoques de venta a corto plazo.

• Cambios en el comportamiento de los consumidores. Los compradores no son ingenuos; las promociones de rebajas habituales les animan a esperar a la próxima venta en lugar de comprar un producto a precio completo. A medida que más personas toman sus decisiones de compra exclusivamente en función del precio (un comportamiento que se traduce en una disminución de las ventas cuando el producto no tiene descuentos), las ventas de referencia eventualmente disminuyen y aumentan con respecto a los aumentos de referencia. Desde una perspectiva a corto plazo, este aumento hace que los ascensos parezcan muy rentables, por lo que los directivos buscan más descuentos. Con el tiempo, la mayoría de los productos se venden con descuentos y los márgenes de beneficio disminuyen. El director de marca promedio, que cree que las líneas de base no cambian con la política de precios, se pregunta qué es lo que pasó.

Los compradores no son ingenuos; las promociones de rebajas habituales les animan a esperar a la próxima venta en lugar de comprar un producto a precio completo.

Además, los clientes suelen acumular un producto si creen que el precio es particularmente bueno. A corto plazo, este comportamiento puede dar la impresión de un aumento de las ventas; sin embargo, a largo plazo, los clientes simplemente retrasan las compras a medida que agotan su inventario. En otras palabras, acumular existencias puede amplificar el efecto inmediato de una promoción sin aumentar las ventas totales.

• Valor de marca diluido. Al centrar la atención de los consumidores en las señales extrínsecas de la marca, como el precio, en lugar de en las señales intrínsecas, como la calidad, las promociones hacen que las marcas parezcan menos diferenciadas. Los consumidores, con el tiempo, se vuelven más sensibles a los precios y el producto se convierte poco a poco en mercancía. Incluso las tiendas pueden verse amenazadas con el estatus de mercancía. Un factor citado en la quiebra de Kmart fue que el minorista dependía de los descuentos para atraer a los consumidores a la tienda. Cuando intentó reducir las promociones de precios, las ventas se desplomaron. Al comunicar a los compradores que los precios bajos eran su principal atractivo, Kmart no había dado a los clientes ningún motivo para fidelizarlos.

• Respuesta competitiva. Cuando una empresa aumenta sus descuentos, otras suelen hacer lo mismo. Como resultado, las promociones individuales aumentan, pero las ventas generales no, lo que reduce aún más los márgenes de todos.

En conjunto, estos factores pueden reducir sustancialmente la utilidad de las promociones de ventas. En un estudio realizado con 24 marcas en Europa utilizando datos de 2002 a 2005, Information Resources, Inc. (IRI) descubrió que el impacto total de los descuentos solo representa el 80% de su efecto a corto plazo (es decir, los efectos medidos a largo plazo resultan ser un 20% menos positivos de lo que parecen a primera vista). Por el contrario, el efecto a largo plazo de la publicidad puede ser un 60% mayor que su impacto a corto plazo. Una investigación sobre 71 marcas realizada por una comercializadora de productos de consumo envasados en los Estados Unidos llegó a una conclusión similar: la sensibilidad a los precios medida semanalmente es siete veces mayor que cuando se evalúan los mismos datos trimestralmente. Esta diferencia puede atribuirse, en parte, al hecho de que los datos semanales reconocen los aumentos en las compras, pero ignoran las posteriores reacciones de los precios de la competencia y los cambios en el comportamiento de los consumidores. Sin embargo, el aumento de la disponibilidad de datos a corto plazo afecta drásticamente a la percepción del valor de los ascensos. A medida que la medición de las promociones se haga aún más detallada (con datos de ventas diarios y horarios disponibles bajo demanda), es probable que esta orientación a corto plazo se refuerce.

Los efectos a largo plazo son más difíciles de medir.

Si bien los aumentos inmediatos de las ventas derivados de los descuentos son sorprendentes, los efectos de los descuentos y de otros componentes de la combinación de marketing (como la publicidad, los nuevos productos y la distribución) solo se pueden entender a largo plazo. Sin embargo, dado que los efectos a largo plazo son más difíciles de medir que los a corto plazo, pocas empresas les prestan mucha atención. Cada vez hay más investigaciones disponibles para ayudar a los directivos a adoptar una visión más amplia. Los estudios realizados por Lodish y sus colegas revelaron que la publicidad tiene un efecto pequeño a corto plazo en las ventas en comparación con el efecto de una promoción de precios, pero una campaña de publicidad televisiva que genere aumentos de ventas significativos durante el primer año seguirá haciéndolo durante dos años más, incluso si los anuncios ya no se emiten. Los ingresos del primer año de publicidad se duplican aproximadamente en los dos años siguientes. Igual de importante es que si una campaña de televisión no tiene un impacto significativo durante el primer año, no tendrá ningún impacto a largo plazo (y aproximadamente la mitad de todos los anuncios de televisión no generan ningún aumento en las ventas, según una investigación reciente).

Se podría concluir que la publicidad televisiva es difícil de justificar a corto plazo. No estamos de acuerdo con este punto de vista por dos razones. En primer lugar, los anunciantes que prueban sus anuncios en el mercado pueden aislar las campañas que aumentarán los ingresos a largo plazo, ya que los anuncios que tienen éxito a corto plazo también tienen un efecto positivo a largo plazo. En segundo lugar, incluso las campañas que no contribuyen en gran medida a impulsar las ventas pueden aumentar los márgenes al diferenciar las marcas y, por lo tanto, permitir a las empresas subir los precios. De hecho, Victoria’s Secret ha realizado varias pruebas de publicidad en televisión regionales y locales en las que los consumidores de algunas regiones estuvieron expuestos a los anuncios y otras no. Según Jill Beraud, directora de marketing de Limited Brands, la compañía madre de Victoria’s Secret, los anuncios de televisión de la marca no suelen aumentar las ventas a corto plazo lo suficiente como para justificar el coste. Sin embargo, Victoria’s Secret ha vinculado el aumento de la publicidad televisiva con su capacidad de cobrar precios más altos a largo plazo. La inversión en publicidad televisiva ayuda a reforzar la fortaleza general de la marca y a reducir la sensibilidad de los clientes a los precios.

Las empresas han prestado aún menos atención a los efectos a largo plazo de la distribución y los nuevos productos que a los efectos de la publicidad. Al combinar los avances estadísticos recientes con cinco años de datos sobre 25 categorías de productos envasados, Carl Mela y sus colegas examinaron los efectos a largo plazo de la distribución (el número y el tipo de tiendas que venden el producto) y de la longitud de la línea de productos (el número de artículos) y la variedad (la medida en que los artículos son distintos). Los resultados indican que el aumento de la longitud y la variedad de una línea de productos desempeñan un papel importante a la hora de impulsar las ventas base de la marca. Además, el aumento de la variedad y la distribución de las líneas de productos en las principales tiendas minoristas reduce la sensibilidad de los consumidores a los precios. En conjunto, estos resultados sugieren que aumentar la variedad y la distribución de alta calidad aumentan las ventas y los precios a largo plazo. También cabe destacar que los descuentos tuvieron un efecto perjudicial a largo plazo en el rendimiento de la marca.

Un ejemplo de empresa que ha tenido en cuenta los efectos de la distribución es Lacoste, conocida por sus camisas de tenis adornadas con un caimán pequeño. Cuando la empresa francesa empezó a vender camisas en los Estados Unidos en la década de 1950, se hicieron furor en la moda. General Mills adquirió la marca en 1969 y siguió vendiéndose bien. Sin embargo, a mediados de la década de 1980, General Mills bajó el precio de las camisas y amplió la distribución para incluir puntos de descuento en lugar de añadir tiendas de alta gama. El efecto a corto plazo era predecible: las ventas aumentaron. Sin embargo, la marca pasó de los estantes de las tiendas de élite a las papeleras de liquidación y perdió su prestigio. Lacoste volvió a comprar la marca en 1992. La empresa limitó la distribución a minoristas de ropa de mayor calidad, anunció la marca entre celebridades y subió los precios. Un cambio en la alta dirección en 2002 precipitó un enfoque de marca aún más fuerte. Desde entonces, las ventas han subido un 800%. Sin embargo, en los primeros años después de que Lacoste volviera a comprar la marca, las iniciativas de marketing de la empresa tuvieron poco efecto inmediato en los ingresos. Si la empresa hubiera adoptado una perspectiva de ventas a corto plazo, puede que no hubiera podido revitalizar la marca.

A pesar de las crecientes pruebas de que las estrategias de marketing (distintas de las promociones de precios) generan rentabilidades positivas a largo plazo, las empresas siguen gestionando sus marcas con una perspectiva a corto plazo. Esta orientación se ve exacerbada por los analistas de Wall Street, que se centran en las cifras trimestrales para valorar las empresas y asesorar a los clientes. Lauren Lieberman, analista de renta variable de cosméticos, productos para el hogar y productos de cuidado personal de Lehman Brothers, nos dio el punto de vista de Wall Street: «Analizamos la evolución de los ingresos y beneficios trimestrales porque es el mejor indicador que tenemos. Pero lo que realmente valoramos es un crecimiento sostenible de primera línea, porque creemos que es indicativo de una mayor rentabilidad para los accionistas con el tiempo».

Por supuesto, este hábito de analizar principalmente el rendimiento trimestral se comunica a las empresas que están siendo observadas. Los directivos que entrevistamos en una importante empresa de productos envasados dijeron que la distribución en las tiendas de alta gama y la innovación de los productos desempeñan el papel más importante a la hora de aumentar las ventas a largo plazo, pero centran sus programas de marketing y sus esfuerzos de investigación en los descuentos y la publicidad. Cuando se les preguntó por el énfasis en los descuentos, dijeron que se juzgan por las ventas trimestrales porque los inversores se centran en esas cifras y que la relación entre los descuentos y las rebajas del trimestre actual es transparente. Por lo tanto, las cifras a corto plazo excluyen a las que cuentan una historia más completa, lo que lleva a los directivos a gestionar las marcas con los datos que tienen, no con los datos que necesitan.

Los directores de marca tienen mandatos cortos.

El uso de datos de ventas a corto plazo como criterio para medir el rendimiento de la marca puede interactuar de maneras desafortunadas con el mandato de un director de marca, que normalmente es bastante breve, a menudo menos de un año. Cualquier director de marca que adopte una perspectiva a largo plazo (que invierta en publicidad o en el desarrollo de nuevos productos) probablemente se beneficie del desempeño de los siguientes directivos, no del suyo.

En resumen, la creciente disponibilidad de datos de ventas a corto plazo más detallados ha llevado a hacer mayor hincapié en la productividad del marketing a corto plazo, en detrimento de la salud de las marcas a largo plazo. Los datos de los escáneres están disponibles desde hace décadas, por lo que debería ser más fácil, no más difícil, adoptar una visión a largo plazo de las marcas. Lamentablemente, la mayoría de las empresas descartan estos datos sin saber cómo se pueden utilizar para rastrear una marca, no solo durante trimestres sino durante muchos años.

Un panel de visión larga

A corto plazo, los descuentos aumentan las ventas por encima de los niveles de referencia. Pero las líneas de base y los ascensores no son inmutables: cambian en respuesta a la estrategia de marketing. Esos cambios indican un cambio a largo plazo en el rendimiento de la marca. El aumento de las ventas de referencia significa que los consumidores compran más de un producto a precio completo. Piense en esto como un prima por cantidad. Mientras que la medida de referencia refleja únicamente el volumen vendido cuando un producto no tiene descuentos, la medida superior a la base representa la diferencia entre las ventas con y sin descuento. Los ascensores más pequeños reflejan una mayor fidelidad de los clientes, ya que los leales tienden a comprar independientemente del estado del descuento. Las marcas con clientes leales se enfrentan a menos presiones para reducir sus precios y, por lo tanto, disfrutan de prima de precio . En conjunto, las primas de cantidad y precio reflejan la salud a largo plazo de una marca. Si ambos aumentan, la demanda y los márgenes subirán, junto con el valor de la marca y los beneficios. Si los consumidores pagan menos por la marca y la demanda base está disminuyendo, la marca va en la dirección equivocada y la empresa tiene un problema.

Un alto directivo puede supervisar el desempeño de una marca a largo plazo viendo el siguiente panel de medidas cada trimestre:

• Ventas de referencia. Recuerde que se trata de una estimación de las ventas a un precio sin descuentos. Esta medida refleja la prima de cantidad de una marca.

• Los cambios en las ventas de referencia a lo largo de los meses, trimestres y años y la significación estadística de esos cambios.

• La respuesta estimada a los precios y promociones de precios habituales. El aumento de la respuesta a las promociones refleja una reducción de la prima de precio que puede ofrecer una marca.

• Los cambios en respuesta a los precios normales y con descuento a lo largo de los meses, trimestres y años y la importancia estadística de esos cambios.

Dado el mandato relativamente corto de los directores de marca y la importante reasignación de recursos que implican los cambios en la estrategia de marketing a largo plazo, alguien más alto de la empresa debe hacer un seguimiento de estas medidas. Estas medidas también pueden ser herramientas útiles para comunicar los beneficios de las inversiones en marketing a largo plazo a los analistas de la empresa.

Para ver qué información puede ofrecer el panel, considere el ejemplo de una gran empresa de productos de consumo envasados que, junto con IRI, hizo un seguimiento del rendimiento de una de sus bebidas de 1994 a 1999. El análisis reveló una caída del 3% en las ventas de referencia (lo que indica que los compradores compraban cada vez más la bebida solo cuando estaba en oferta) y un aumento del 14% en la sensibilidad a los precios durante ese período. La caída general de la marca no era evidente en los datos de ventas a corto plazo, ya que la empresa había aumentado los descuentos, lo que se había llevado a un crecimiento del 7% en las ventas durante el período. El daño a la marca se hizo evidente cuando la empresa intentó subir los precios en 1999. La resistencia de los consumidores a pagar el precio completo le costó a la marca más de 5 millones de dólares en ingresos. Esta debacle llevó a revisar la estrategia de la marca: la dirección descubrió un aumento del 8% en los gastos de promoción y una disminución del 7% en los presupuestos de publicidad.

Cómo las métricas a largo plazo pueden corregir la miopía a corto plazo.

Creemos que el enfoque de los paneles puede mejorar el rendimiento de la marca a largo plazo de tres maneras.

En primer lugar, este punto de vista impide centrarse exclusivamente en los datos a corto plazo. Si las empresas complementan los datos de ventas con datos sobre las primas de cantidad y precio, tendrán una idea más completa de cómo los distintos programas de marketing afectan a sus marcas. En concreto, los directivos pueden determinar si las promociones de precios tienen efectos perjudiciales a largo plazo en el valor de la marca y, por lo tanto, pueden tomar decisiones más estratégicas sobre los gastos de marketing. Además, los analistas de Wall Street pueden utilizar los datos sobre las primas de precios para hacerse una mejor idea de la rentabilidad de una empresa.

En segundo lugar, el desempeño de los directores de marca se puede evaluar en función de una combinación de ventas trimestrales y primas por cantidad y precio. Se reducirá la tentación de hacer descuentos a una marca fuerte, ya que el daño a la salud a largo plazo de la marca se hará más evidente. Esto animará a los directivos no solo a adoptar una visión a largo plazo del rendimiento, sino también a dedicar un poco de esfuerzo a determinar qué factores contribuyen a la fortaleza de una marca. Además, los gráficos de las métricas del panel de control a lo largo del tiempo pueden servir como sistemas de alerta temprana para alertar a los gerentes de marca de los problemas.

Por último, y en términos más generales, las métricas a largo plazo sirven de base para las decisiones de marketing de la empresa. Pensemos, por ejemplo, en el lanzamiento de un nuevo producto. Cuando Kraft presentó DiGiorno Rising Crust Pizza, creando así un nivel de alta calidad en la categoría de pizza congelada, la empresa anticipó que el nuevo producto canibalizaría Tombstone, una pizza Kraft de gama media. Sin embargo, un estudio reciente que utilizó métricas a largo plazo muestra que el lanzamiento de DiGiorno tuvo una consecuencia que Kraft no esperaba: el nuevo producto no solo le robó las ventas a Tombstone, sino que provocó que su prima de precio (y la de todas las marcas de pizza de nivel intermedio) cayera bruscamente. Al parecer, DiGiorno hizo que las marcas de gama media parecieran más comunes para los consumidores; como resultado, Tombstone fue menos capaz de soportar descuentos en otras pizzas similares. En última instancia, la introducción de DiGiorno fue muy rentable para Kraft, pero la empresa, sin darse cuenta del efecto en la prima de precio de Tombstone, puede que haya exagerado la rentabilidad del lanzamiento. Se puede imaginar fácilmente que, en otras situaciones, una empresa con esas métricas podría haber llegado a la conclusión de que un lanzamiento no sería rentable.

Datos y metodología.

Una empresa no tiene realmente una orientación a largo plazo a menos que conserve sus datos durante períodos más largos y analice cuidadosamente las cifras.

Nos sorprende la escasez de datos longitudinales recopilados por las empresas que visitamos. Es difícil entender cómo las empresas pueden obtener información sobre la creación de marca con solo 52 semanas de datos, pero muchas empresas solo tienen eso. Incluso los principales proveedores de datos, como IRI y ACNielsen, descartan los datos después de cinco años, al mismo tiempo que crean más capacidad y potencia de procesamiento para recopilar medidas hora por hora. Los datos a nivel horario sin duda pueden ser útiles para monitorear los desabastecimientos. Sin embargo, es difícil imaginar que la falta de existencias locales afecte tanto a la capitalización bursátil como al valor de la marca, que a menudo tarda muchos años en acumularse. Interbrand calcula que el valor de mercado de la marca Coca-Cola es de 67 000 millones de dólares. Este valor se desarrolló a lo largo de décadas. Sería fascinante estudiar la evolución de la mezcla de marketing de Coca-Cola, pero lo más probable es que sea imposible hacerlo, porque es probable que los datos hayan desaparecido.

Es difícil entender cómo las empresas pueden obtener información sobre la creación de marca con solo 52 semanas de datos, pero muchas empresas solo tienen eso.

Este artículo no incluye un análisis detallado de los métodos para analizar los resultados de marketing a largo plazo. Las medidas básicas de sensibilidad a las ventas y los precios que proponemos para el panel son relativamente sencillas y están disponibles en muchos proveedores de datos. Lo ideal sería que las empresas recopilaran y conservaran estas medidas durante un período prolongado, cinco años o más. Otros análisis son más difíciles. Para evaluar el efecto a largo plazo de la estrategia de marketing en el rendimiento de la marca, habría que vincular estadísticamente la política de marketing a lo largo de los años o trimestres con las primas de precio y cantidad. Este enfoque permite a los directivos evaluar simultáneamente los efectos a largo plazo de las campañas de marketing en las primas de precios y los efectos a corto plazo de los descuentos de una semana determinada en las rebajas de esa semana.

Una solicitud

Algunas empresas de primera línea han adoptado una visión más amplia de la gestión de marcas y están empezando a mostrar resultados positivos. Por ejemplo, Clorox, una empresa líder en productos de consumo envasados, está a la vanguardia en el uso de métricas a largo plazo para administrar su marca. Hasta el segundo trimestre de 2005, la línea de productos de lejía Clorox estaba en un ciclo de descuentos aparentemente interminable. Casi una vez al mes, el precio de una botella de 96 onzas de lejía Clorox normal se reducía a 0,99$ en la venta minorista, incluso más barata que la mayoría de las aguas embotelladas. La empresa también redujo sus gastos en publicidad. Desde una perspectiva a corto plazo, los ascensos parecían bastante rentables. Sin embargo, los consumidores aprendieron a esperar estas ofertas, que aumentaron las ventas a corto plazo, pero disminuyeron las ventas de referencia.

En medio de todo esto, Stephen Garry, director de análisis avanzados de Clorox, presentó las métricas a largo plazo para medir el rendimiento de la marca. El gráfico principal de la exposición «Cómo Clorox rescató su marca» muestra las ventas de referencia trimestrales de la marca y el aumento incremental previsto debido a las promociones. Ambas medidas se expresan como un cambio porcentual con respecto al trimestre correspondiente del año anterior para controlar las fluctuaciones estacionales de las ventas y proteger los datos de la empresa.

Cómo rescató Clorox su marca

Garry descubrió que antes del tercer trimestre de 2005, las ventas de referencia eran bajas (no se muestran en el gráfico) y estaban disminuyendo. El repunte por encima de la línea base, que refleja la sensibilidad de los precios, fue extremadamente alto (no se muestra en el gráfico) y va en aumento. Estas cifras indican una debilidad de la marca desde el punto de vista de las ventas y los márgenes. En respuesta, Garry inició un esfuerzo para invertir esta tendencia reduciendo los descuentos y aumentando la publicidad televisiva. Los cambios, implementados en julio de 2005, se muestran en el gráfico central de la exposición.

Como resultado del cambio de política, las ventas de referencia aumentaron drásticamente y las ventas superiores a las de referencia disminuyeron. Los consumidores ya no compraban de promoción en promoción, sino que compraban más volumen a precio completo. Estos cambios tuvieron un efecto positivo a largo plazo en los ingresos y beneficios de la empresa, al aumentar las primas de cantidad y precio de la marca.

Como se muestra en el gráfico inferior de la exposición, los ingresos (que estaban bajos antes del cambio de política) finalmente empezaron a cambiar como resultado de la reducción de los descuentos. Clorox nos indicó además que los beneficios, que siguieron cayendo a corto plazo (el tercer y el cuarto trimestres de 2005), se recuperaron con fuerza en el primer y el segundo trimestre de 2006.

Tenga en cuenta las implicaciones para el analista, que normalmente se centra en las métricas a corto plazo, como los ingresos trimestrales. En el tercer trimestre de 2005, el analista podría haber rebajado la calificación de la marca como resultado de la disminución de los ingresos y los beneficios. Sin embargo, estas disminuciones a corto plazo reflejan el tiempo que tardan los consumidores en aclimatarse a los cambios de precios y responder a la publicidad. Clorox, con la previsión y la osadía de supervisar los consiguientes cambios a largo plazo en el estado de la marca, siguió con su estrategia. Los trimestres siguientes generaron mayores ingresos y un aumento sustancial de los beneficios brutos. Sin medidas de salud de marca a largo plazo, es posible que el analista haya llegado a una conclusión engañosa sobre el valor de la marca o que Clorox no se haya dado cuenta del éxito de su estrategia. Con métricas a largo plazo, las empresas y los analistas pueden adoptar una perspectiva a más largo plazo de la marca, lo que se traduce en una mejora de la rentabilidad.• • •

La gestión de la marca hoy en día es como conducir un coche mirando solo unos metros hacia adelante. Los conductores pueden cambiar de dirección rápidamente, pero no están necesariamente en un camino que los lleve a donde quieren ir. Ante los medios de comunicación cada vez más fragmentados y los minoristas poderosos, los directores de marca no pueden darse el lujo de dirigir sus marcas en la dirección equivocada. Cada vez hay más pruebas de que una orientación a corto plazo erosiona la capacidad de la marca para competir en el mercado. En consecuencia, se recomienda a los directivos que vuelvan a centrar su atención en los principios básicos que alguna vez hicieron que sus marcas triunfen.