Pregunté a los lectores de HBR cómo negocian. Esto es lo que descubrí

Vincent Tsui PARA HBR

¿Cuál es su estilo de negociación preferido y cuáles son las consecuencias de sus decisiones tácticas? Eso es lo que más de 14 000 lectores de HBR de todo el mundo, en diversas etapas de sus carreras, se propusieron aprender sobre sí mismos cuando terminaran esta autoevaluación, que creé basándome en una extensa investigación. Tras revisar sus respuestas, me sorprenden dos conclusiones: una esperada y otra no. Ambos apuntan a ideas útiles para los negociadores.

Como había previsto, las personas solían informar de preferencias y tendencias que contradecían su enfoque general declarado. Pensemos, por ejemplo, en lo que dijeron los encuestados sobre la forma en que suelen iniciar las negociaciones: casi siete de cada diez respondieron: «Me gusta demostrar desde el principio que soy de mente abierta y flexible» o, con el mismo espíritu, «intento no parecer demasiado duro, porque eso podría hacer que la otra parte se vuelva hostil». (Las otras dos opciones implicaban empezar con más firmeza). Sin embargo, menos de tres de cada diez dijeron que preferían hacer la primera oferta seria. El doble de los que dijeron que preferían que la otra parte fuera primero.

Aunque es tentador considerar esta reticencia como una cortesía social, como abrir la puerta a otra persona, es más probable que se trate de una postura defensiva, derivada del miedo a hacer una oferta inferior. La gente suele esperar que, esperando, consiga que su homólogo ofrezca más de lo que se ha atrevido a pedir. Así que, cuando se trata de poner un número sobre la mesa, están reteniendo, en lugar de ser «de mente abierta» y «no demasiado duros».

¿La lección aquí? La estrategia debe impulsar nuestras tácticas, no al revés. Nuestros homólogos solo ven nuestras acciones, no nuestras intenciones. Si queremos que los demás nos vean como flexibles y tolerantes, entonces tenemos que predicar con ese ejemplo, en este caso siendo más comunicativos.

Es más fácil decirlo que hacerlo. Todos somos complicados, cada uno de nosotros. Las interacciones sociales, incluida la negociación, pueden provocar impulsos contradictorios. Aun así, debemos dar un paso atrás para asegurarnos de que nuestras acciones momento a momento son esencialmente coherentes con nuestras agendas más amplias.

Bien, he aquí el sorprendente hallazgo: las elecciones tácticas de hombres y mujeres fueron prácticamente idénticas. (Los encuestados eran un 62% hombres y un 38% mujeres). Esto era cierto no solo para el estilo inicial preferido, sino también para mostrar u ocultar sus cartas y para empezar alto o bajo al hacer una oferta.

Por ejemplo:

Al negociar, hombres y mujeres utilizan tácticas similares para la oferta de apertura

El desglose de más de 14 000 lectores de HBR a los que se les preguntó si empezaban con un precio alto o bajo.

TÁCTICA DE NEGOCIACIÓN

Hombres

Mujeres

Pido mucho más de lo que espero que dé la otra parte, para dejar espacio a concesiones más adelante.

30%

33%

Estimo lo que la otra parte puede dar y pedir es un poco menos que eso, para que quede satisfecho.

10%

8%

Intento proponer un trato que sea justo para los dos.

51%

50%

Considero dónde estaría sin un trato y luego pido algo mejor que eso.

9%

9%

Fuente «Evaluación: ¿Qué clase de negociador es?» de Michael Wheeler

© HBR.ORG

Entre los hombres, el 30% dijo que solían empezar con una pregunta audaz. Para las mujeres, la cifra fue solo un poco más alta, del 33%. Los porcentajes de hombres y mujeres también estaban cerca o iguales en las otras tres opciones.

Estos resultados parecen ir en contra de muchas investigaciones sobre el género y la negociación, en particular el innovador libro de Linda Babcock y Sara Laschever Las mujeres no preguntan y la obra posterior en la que se inspiró. Los estudios indican que las mujeres tienden a no ser tan audaces (o quizás tan audaces) como los hombres a la hora de abogar por sí mismas.

Pero son importantes tres advertencias. En primer lugar, es posible que los lectores de HBR no sean representativos de la población en general. (De hecho, es posible que las personas que opten por realizar la evaluación no sean representativas de los lectores de HBR). En segundo lugar, las preferencias y tácticas autodeclaradas pueden no coincidir con las que harían las personas en un experimento de laboratorio, y es posible que las encuestas y los estudios de laboratorio no cuadren con el comportamiento del mundo real. En tercer lugar, y quizás lo más importante, es que las mujeres que respondieron a este estudio podrían haber estado pensando en las negociaciones profesionales más que en las personales, como comprar una casa o un coche para ellas. Si es así, estos resultados se ajustan a las investigaciones existentes, que sugieren que las mujeres son tan asertivas como los hombres a la hora de representar a sus colegas, organizaciones y familiares.

Aun así, la similitud en las respuestas de hombres y mujeres debería levantar una señal amarilla de cautela para todos los negociadores: no caiga en la trampa de los estereotipos de género. Saber el género de la persona con la que está tratando le dice poco, si acaso, de la forma en que aborda la negociación o de las tácticas que probablemente emplee. Sean cuales sean las tendencias de género que existan (si las hay), son menores en comparación con la variación mucho mayor que hay dentro de cada grupo. Hay mujeres competitivas y asertivas, al igual que hay hombres colaborativos y empáticos. Y dondequiera que estén sus homólogos en esas dimensiones, su tarea es hacer que piensen y se comporten de manera que sirva su intereses.

Este último punto nos lleva de nuevo a la táctica. Mi colega Deepak Malhotra lo expresa bien en su nuevo libro, Negociando lo imposible. «No solo es difícil generalizar sobre la sabiduría de una táctica en particular», sino que también hay demasiadas tácticas de las que hacer un seguimiento. En cambio, aconseja trabajar a partir de principios estratégicos más amplios. Su lista principal incluye negociar el proceso antes de entrar en el fondo, formular los problemas de forma creativa y reconocer la necesidad de que las partes salven las apariencias.

No podría estar más de acuerdo. Cualquier táctica de negociación que utilice debería promover esos fines, no subvertirlos.