Cómo tiene que cambiar su liderazgo a medida que su start-up crece

laura schneider PARA HBR

Cuando se trata de nuevos trucos, a veces los perros nuevos son tan difíciles de enseñar como los viejos. Al menos, eso es lo que se me pasó por la cabeza cuando asistí recientemente a una reunión del equipo sénior en una empresa de comercio electrónico de dos años de rápido crecimiento. Me estremecí cuando Daniel, el CEO de 32 años, dijo: «Vamos, chicos, necesito que se centren más en la ejecución. Si queremos escalar con éxito al ritmo que hemos establecido, tenemos que ejecutar más rápido y delegar más. Quiero que se esfuerce con fuerza en sus equipos. ¡Haga que den un paso adelante y ejecuten! Por eso hemos traído a Jeff aquí, para que nos enseñe a todos cómo motivar a las tropas». Sonreí tímidamente.¿En serio? Eso pensé. No es lo que tenía en mente.

No me malinterprete, las intenciones de Daniel son buenas. Muchos directores ejecutivos de empresas emergentes adoptan este estilo de liderazgo de «emprendedor visionario». Establecen una visión amplia, se fijan metas elevadas y modelan una ética de trabajo ambiciosa (para los recién graduados de la universidad, no es un gran salto de «todas las noches» a «todos los fines de semana»). Y en esta etapa del crecimiento de una empresa, por lo general funciona. El solo hecho de estar cerca de los fundadores (trabajar junto a ellos, estar en reuniones en las que hay una conexión personal) tiende a motivar e inspirar al personal joven. Los primeros empleados sienten que pertenecen a un «club» especial.

Sin embargo, mantener el entusiasmo a medida que la empresa crece es difícil, especialmente porque el vínculo directo entre los fundadores y los empleados se hace menos tangible o menos posible (al abrir oficinas remotas, por ejemplo). Como resultado, muchas empresas emergentes que no tienen ninguna facturación durante el primer o segundo año, de repente se encuentran con una facturación de hasta un 40% en el tercer año.

Para abordar el problema de la participación, los líderes como Daniel tienen que reconocer que es posible que los métodos para dirigir y motivar al personal que utilizaban en la fase inicial ya no funcionen. Según la teoría de la autodeterminación, los factores intrínsecos como la autonomía (la capacidad de tener una sensación de «autoautoría» del trabajo), la competencia (la sensación de crecimiento continuo de las habilidades y habilidades) y la relación (el sentido de conexión, inclusión y pertenencia) son factores cruciales para crear una fuerza laboral comprometida y comprometida.

Para hacer crecer el negocio con éxito, Daniel necesita que sus empleados se unan. Para lograrlo, tiene que centrarse en estos factores de motivación y cambiar su forma de pensar de «empresa emergente» a «crecer». Esto último requiere equilibrar el modo de liderazgo «empujar» (decir, dirigir, delegar) con un enfoque «atraer» (empoderar, colaborar, entrenar), que se ha demostrado que genera un mayor compromiso y creatividad en los miembros del personal sin importar su edad o el tamaño de la empresa.

Estas son cuatro cosas que los líderes y sus organizaciones pueden hacer para pasar del modo de inicio al modo de ampliación:

• Escuche más. En primer lugar, tiene que pasar de dirigir a entrenar, que consiste en escuchar más que en contar. Haga preguntas bien pensadas y abiertas, preste atención (sin enviar mensajes de texto ni distracciones), mantenga el contacto visual y un lenguaje corporal receptivo y deje que el silencio esté bien (para que el empleado pueda ordenar sus ideas). Muchos líderes acosados pueden resistirse e insistir en que no tienen tiempo para esto. Tenga en cuenta que lo que importa no es la cantidad de tiempo que reserve, sino la calidad del tiempo.
• Alinee los objetivos de los empleados y la empresa. Pase de la fijación de objetivos puramente directivos a un proceso recíproco que vincule el crecimiento de la empresa con el crecimiento de la persona. Cuando las personas piensan que los objetivos empresariales están directamente relacionados con su desarrollo, es mucho más probable que hagan un esfuerzo adicional. Pida a los empleados que reflexionen sobre sus objetivos personales y busquen formas de incorporarlos a las iniciativas empresariales. Por ejemplo, una directora de marketing digital de la empresa de Daniel quería conseguir una mayor visibilidad e impacto más allá de su área de interés. Así que ella y su jefe acordaron que dirigiera el desarrollo de una tienda temporal, lo que requería la colaboración de los equipos de finanzas, ventas y productos. Como la tienda minorista temporal fue la primera vez para la empresa, tuvo una gran visibilidad y permitió a la directora de marketing ir más allá de sus responsabilidades digitales. Estaba entusiasmada con la oportunidad, la ayudó a crecer y el proyecto fue un éxito para la organización.
• Cree bucles de retroalimentación. Incluya tiempo para comentarios bidireccionales («¿Cómo está usted y cómo estoy yo?») en reuniones individuales semanales o quincenales con los miembros del personal. De esa manera, los comentarios se incorporarán a la cultura en lugar de tener lugar de forma ad hoc en las sesiones inesperadas o con muy poca frecuencia, en el momento de la revisión anual.
• Cree redes punto a punto. Incluso en las pequeñas empresas, los programas de las grandes empresas, como los grupos multifuncionales de control de calidad o los grupos de recursos para empleados (ERG), pueden ayudar a profundizar la sensación de inclusión y relación que se pierde cuando la empresa crece más allá de la fase de creación. (Los ERG son grupos que se forman en torno a las afinidades del personal, como el voluntariado o el apoyo a las mujeres, o las comunidades de personas LGBTQ o personas de color). Estos grupos reúnen a personal de diferentes áreas funcionales para compartir las lecciones aprendidas de los proyectos finalizados y para intercambiar ideas sobre posibles mejoras o innovaciones de calidad. Ayudan a romper los silos, a ampliar la conciencia y la sensibilidad con respecto a las metas y necesidades de otros grupos y a evitar crear una cultura de señalar con el dedo. Las investigaciones sobre las ventajas de los ERG en grandes empresas como American Express, Accenture y Merck han demostrado que mejoran la retención y la participación. En algunos casos, actuar como una gran empresa puede ayudarlo a convertirse en una.

Para Daniel, era un desafío convertirse en un buen oyente, reservar tiempo para sesiones de intercambio de ideas con los empleados que estaban dos o incluso tres niveles por debajo de él. Sin embargo, ahora es un gran fan de lo que él llama su «gira de escucha» mensual: reuniones periódicas para desayunar con empleados de toda la empresa. Los miembros del personal aprecian la oportunidad de conectar, y Daniel me cuenta que con regularidad se le ocurren ideas que, de otro modo, nunca se habrían presentado.

Daniel y sus cofundadores también empezaron a patrocinar y dedicar tiempo a un grupo multifuncional y voluntario de «QVC» (calidad, valores, cultura), en el que los empleados se reúnen e intercambian ideas sobre cómo hacer realidad la declaración de valores de la empresa. Sin embargo, así como Daniel ve los beneficios tangibles de escuchar más, él y el otro ejecutivo ven las ventajas de las ideas y el entusiasmo que genera esta interacción entre compañeros. El director de Recursos Humanos está trabajando para crear una lista de verificación en línea sencilla para que los líderes hagan un seguimiento de sus interacciones bidireccionales con el personal. Es optimista en cuanto a que estas conversaciones se integrarán en la estructura de la organización, ya que planea impartir formación sobre las mejores prácticas de retroalimentación y supervisar el uso de la lista de verificación.

Iniciativas como estas, que equilibran las directivas del CEO o el fundador con las interacciones interfuncionales y el diálogo bidireccional, pueden contribuir en gran medida a abordar las necesidades de los empleados en materia de relación, autonomía y crecimiento personal. Si Daniel y otros líderes esperan hacer crecer sus empresas más allá de la fase de creación, tienen que crecer con un enfoque de liderazgo equilibrado, que saque lo mejor de las buenas personas en lugar de echarlas por la puerta sin querer.