Cómo las organizaciones ganadoras duran 100 años

Tim Hawley/Getty Images

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La vida útil media de una empresa estadounidense del S&P 500 ha caído un 80% en los últimos 80 años (de 67 a 15 años) y el 76% de las empresas del FTSE 100 del Reino Unido han desaparecido en los últimos 30 años. En marcado contraste, las organizaciones de otros sectores celebran su centenario y parece que van a estar aquí para siempre. ¿Cómo lo hacen? ¿Y qué pueden aprender las empresas de ellos?

Para responder a estas preguntas, hemos identificado siete centenarios célebres que han superado a sus compañeros en los últimos 100 años y que son admirados por todo el mundo. Desde las artes, fuimos a la Real Academia de Música, el Royal College of Art y la Royal Shakespeare Company (originalmente el Shakespeare Memorial Theatre). De la educación, el Eton College, de la ciencia, la NASA (inicialmente formó parte del ejército de los Estados Unidos) y del deporte, los All Blacks de Nueva Zelanda y el ciclismo británico. Luego, pasamos cinco años intentando entender lo que hacen y cómo lo hacen. Nos metimos en la piel de cada organización, para entender cómo viven y respiran, entrevistando a las personas que trabajan (o trabajaron) con ellas, observándolas en acción y leyendo todo sobre ellas. Sorprendentemente, descubrimos que los Centennials son todos muy similares, a pesar de sus diferentes vocaciones, y se comportan de maneras que desafían la sabiduría convencional.

A medida que nuestros hallazgos empezaron a salir a la luz, los compartimos con 537 líderes de 84 empresas exitosas, como 3M, Apple, la BBC, BMW, Cirque du Soleil, Dyson, GE, Google, Hamlins, HSBC, Jaguar Land Rover, Johnson & Johnson, M&C Saatchi, McKinsey, Microsoft, Morgan Stanley, Procter & Gamble, Rolls-Royce Engines, Unilever, Virgin y WPP — para vea lo que podrían aprender de los Centennials y hemos encontrado 12 pruebas que ayudan a las organizaciones a mantener el éxito.

La mayoría de las empresas se centran en atender a los clientes, ser propietarios de los recursos, ser eficientes y crecer, pero los Centennials no. En cambio, tratan de dar forma a la sociedad, compartir expertos, crear accidentes y centrarse en mejorar, no en crecer. Son radicalmente tradicionales, con un núcleo estable, pero un toque disruptivo. Y eso es lo que los mantiene a la vanguardia.

Primero, explicaremos cómo lo hacen y, a continuación, analizaremos las 12 pruebas.

El núcleo estable: propósito, administración, apertura

Los Centennials comienzan por estabilizar su núcleo, para salvaguardar lo que representan y mantener el rumbo.

Propósito estable: dar forma a la sociedad, involucrar a los niños. Son increíblemente estratégicos, miran hacia el futuro de 20 a 30 años, para entender cómo evoluciona la sociedad, cómo pueden darle forma y cómo pueden conseguir el talento para hacerlo. Todos los centenarios que estudiamos hablaron de su impacto en la sociedad (las creencias y los comportamientos que han cambiado) desde el momento en que nos conocimos. El Todos los negros siempre he tenido como objetivo elevar el perfil nacional de Nueva Zelanda, Eton educar a 70 niños desfavorecidos al año, NASA para ayudar a la humanidad, y el RSC abrir las artes a todo el mundo. Como el Real Escuela de Arte nos dijo: «Nuestro objetivo es cambiar el mundo a través del arte y el diseño, y hacer un seguimiento de todos nuestros graduados para comprobar que lo estamos haciendo. En la actualidad, entre nuestros exalumnos se encuentran el director de diseño de todos los fabricantes de automóviles del mundo, excepto BMW, 8 de los 18 diseñadores de productos de Apple y al menos un diseñador en cada casa de moda parisina».

El talento se siente atraído por ellos para ayudarlos a lograr su propósito. Pero no se limitan a esperar a que aparezca el talento. En cambio, todos los Centennials trabajan con niños (a veces de tan solo cuatro años) para ayudarlos a aprender y utilizar las habilidades que necesitarán en el futuro. Como explicó la RSC: «Parte del trabajo más importante que realizamos es con las escuelas, ya que nos mantiene vivos y relevantes». Por eso los All Blacks inventaron Rippa Rugby que se jugará en las escuelas primarias, la RCA tiene un concurso de arte joven para niños de 4 a 18 años todos los años, y la NASA dirige un programa de 10 semanas para los graduados de la escuela cada verano.

Administración estable: más de 10 años de mandato, más de 1 año de entrega. La mayoría de las organizaciones cambian de líder cada cinco años, pero los Centennials que estudiamos los mantienen en pie durante más de 10. No solo en la cúspide de la organización, sino también dos o tres niveles más abajo, donde suelen estar los conocimientos y la influencia clave. Y gestionan con cuidado las transiciones de liderazgo, para que no se pierda nada en el camino. Por lo general, nombran a un sucesor más de cuatro años antes de hacer un cambio y dedican al menos 1 año a entregarlo. Por ejemplo, Eton nombra a su maestro de la Cámara de Representantes durante 13 años, tiene un traspaso de dos años entre un maestro y el siguiente, y el antiguo maestro permanece en Eton durante más de cinco años para seguir ofreciendo consejos y apoyo. La RSC nombra a sus directores ejecutivos y artísticos para más de 10 años, con un traspaso de 18 meses entre una pareja y la siguiente, y la pareja anterior pasa a formar parte del consejo de administración.

Lo que es más importante, no emplean a líderes con un gran ego, como los All Blacks decir, «¡Sin imbéciles!» En cambio, encuentran administradores humildes, que están deseosos de aprender del líder anterior y que están más preocupados por la organización que dejarán atrás que por el aspecto que tendrá mientras estén allí. Los All Blacks hablar de «legado» y «dejar la camiseta en un lugar mejor». Un director ejecutivo de RSC nos dijo: «Mi mayor desafío cuando llegué fue unirme a una empresa de gran éxito, no quería equivocarme».

Apertura estable: actuar en público, ayudar a los demás. La última parte de ser tradicional es actuar en público, para aumentar el perfil de la organización y animar a todos a dar lo mejor de sí. Como nos dijo un exdirector de Eton: «Desde el momento en que llegué, supe que me estaban vigilando. No solo por la gente de dentro de la escuela, sino también de los que están fuera. No podría cometer un error sin que se diera cuenta. Es diferente a cualquier otro lugar en el que haya trabajado, antes o después». Algunos de los Centennials actúan en eventos de alto perfil, que todo el mundo ve, como un alunizaje, unos Juegos Olímpicos o un mundial. Pero aquellos que no se abren deliberadamente para invitar al escrutinio y crear presión. Eton es diseñado como un pueblo con una calle muy transitada que lo atraviesa y los profesores están en exhibición cuando se mueven entre las aulas, la RCA abrir sus estudios al público y la RAM emisión sus actuaciones. Y, como muchas de las 84 empresas que también estudiamos, encuentran cosas geniales que hacer y las comparten con el mundo a través de libros, artículos y películas. Ingenieros de la NASA publicar su obra en línea y los All Blacks le pidieron a Amazon Prime que hacer un documental para mostrarles a todos cómo funcionan.

The Disruptive Edge: expertos, nerviosismo, accidentes

A la vez que estabilizan su núcleo, los Centennials mantienen oleadas de disrupción al límite, para mantenerse frescos y mejorar.

Expertos en disrupción: el 70% a tiempo parcial, los mejores del mundo. Si bien la mayoría de las empresas se esfuerzan por ser dueños del talento y reducir la rotación de personal, los Centennials hacen lo contrario. Emplean hasta un 70% de la plantilla a tiempo parcial, deliberadamente, para mantenerse actualizados y crear un flujo continuo de nuevas ideas. Expertos críticos, que quieren mantenerse a la vanguardia. Por eso tienen cientos de asociados (Eton, RAM, RCA, RSC y la NASA), comparten personal de apoyo con otras organizaciones (British Cycling) o solo trabajan juntos durante medio año (All Blacks). Esto no solo aporta nuevas ideas, sino que también les da acceso a una mayor reserva de talentos, personas que están ocupadas haciendo cosas brillantes en otros lugares. Como explicó la RCA: «No queremos demasiados «académicos de carrera» que solo trabajen con nosotros. También queremos personas que redefinan la práctica. Por eso le pedimos al director de diseño de Ford que trabajara a tiempo parcial en nuestro Programa de Movilidad Inteligente cuando aún estaba en Ford». Y la memoria RAM explicado, «Hacemos un seguimiento de nuestros exalumnos y les pedimos que regresen, una vez que hayan hecho algo interesante, para compartir sus conocimientos y experiencias». También se aseguran de que no se limitan a reciclar ideas antiguas. Como Eton explicado, «Buscamos activamente nuevos y diferentes tipos de estudiantes para aumentar la riqueza y la diversidad de nuestra comunidad. Para ayudar a ello, el 21% de los estudiantes recibieron un total de 7 millones de libras esterlinas de apoyo financiero el año pasado. Y nuestra visión es convertirnos en necesita una persiana’— encontrando nuevas fuentes de ingresos, de modo que no dependamos de las tasas para financiar la escuela en el futuro».

Además de buscar nuevas opiniones del personal a tiempo parcial, también buscan nuevas ideas, pero no haciendo un seguimiento de la finalización. Después de todo, quieren mantenerse por delante de ellos, no emularlos. En cambio, averiguan quién es el mejor del mundo en algo y tratan de aprender de él. Los All Blacks han trabajado con una asombrosa variedad de grupos, incluidos los Marines de los Estados Unidos, bailarines de ballet y luchadores en jaulas, para aprender a liderar, levantar y luchar mejor. Ciclismo británico aprendió del Ballet Real para mejorar su forma de hacer giras y McLaren para utilizar mejor la tecnología. También contratan a personas ajenas a su sector para aportar nuevos conocimientos y experiencias. Como explicó Eton: «Algunos de nuestros mejores nombramientos provienen de fuera de la educación. Por lo tanto, intentamos ayudar a la gente a hacer ese cambio. Los consultores de contratación los llaman «primeros porteros». La RCA dijo: «Recurrimos a un consultor de contratación para cada cita que concertamos, para sacudir los árboles, en lugar de esperar a que la gente se postule. Nos cuesta 30 000 libras adicionales por persona, pero vale la pena cada centavo».

Nerviosismo disruptivo: mejor no más grande, ajuste incansablemente. La mayoría de las organizaciones le dicen con orgullo cuánto crecieron el año pasado, pero no los centenarios que estudiamos. El crecimiento los pone nerviosos. Como explicó la RCA: «Tenemos que ser lo suficientemente grandes como para generar impacto y ser estables desde el punto de vista financiero, pero no tan grandes como para que nos distraigamos o perdamos el control». UN estudio reciente de todos los centenarios del mundo descubrieron que el 89% de ellos emplean a menos de 300 personas, y lo mismo ocurrió con los que estudiamos, con la excepción de la NASA. Se han mantenido pequeños, con menos de 300 empleados a tiempo completo (All Blacks, British Cycling, Eton, RAM) o menos de 300 por sitio (RCA, RSC). Investigación anterior sugiere que las personas solo pueden mantener 150 relaciones sociales estables, por lo que tiene sentido tratar de mantenerse pequeñas. Por eso el CARNERO, RCA y Eton rechaza al menos dos tercios de las solicitudes de los estudiantes cada año y no se han abierto universidades o escuelas en el extranjero, como sus competidores. Y todos los centenarios determinan cuidadosamente qué abordar y cómo gestionarlo, para que los estándares no caigan. La RSC explicado, «El pánico se apoderó cuando Matilda despegó repentinamente. No habíamos tenido un éxito así antes y es muy diferente al que tenemos normalmente. Así que creamos un equipo independiente, alejado de los demás, para asegurarnos de que funcionaba pero no dañaba nada más».

Así como el crecimiento los pone nerviosos, también lo hace el éxito. En lugar de celebrarlo, lo desempacan para averiguar qué es lo que se han perdido y dónde podrían hacerlo mejor. Obsesionado por los detalles, analizando científicamente cualquier cosa que pueda afectar al rendimiento. La RSC nos dijo: «Nos pone nerviosos si más del 20% de nuestras nuevas ideas tienen éxito, ¡significa que no son realmente nuevas!» La NASA pasa dos años interrogatorio una misión, para entender realmente lo que pasó. Los All Blacks descubrieron que es más probable que pierdan después de una gran victoria, por lo que se esfuerzan aún más cuando esto ocurre. Prefieren hacer muchos pequeños ajustes, en lugar de buscar grandes avances. Ya que se pueden corregir más fácilmente si salen mal y son más difíciles de imitar, ya que son más difíciles de ver, como viajar con su propia almohada para dormir mejor por la noche. El Todos los negros llame a esto «preparación profunda hasta los huesos». Ciclismo británico buscó «ganancias marginales», haciendo ajustes del mil 1% para conseguir una mejora del 1000%.

Accidentes perturbadores: moverse y chocar, vivir como una familia. Y, por último, en lugar de tratar de ser eficientes, juntando a personas similares, hacen que caminen y trabajen en diferentes proyectos, para crear movimiento y baches. Así que los empleados de diferentes disciplinas se hacen preguntas continuamente y comparten problemas, ideas y oportunidades. Por eso la RCA mantiene una gama diversa de personal y estudiantes (al tener una gama de programas más amplia que sus compañeros), pone los más diversos uno al lado del otro (como Moda y Arquitectura) y hacer que trabajen en proyectos interprogramáticos (como el Neurodiversidad y Ambulancia de Londres proyectos). Eton exige que su personal y sus estudiantes caminen 10 minutos entre las clases y el trabajo en diferentes grupos domésticos, temáticos y no académicos cada día, y la RAM pide a sus tutores que revisen los programas ajenos a su especialidad.

Método de investigación

La idea del estudio surgió de un trabajo que estábamos realizando con UK Sport, el organismo de

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También ayudan a las personas a aprender del movimiento y los baches, al hacer que coman juntos durante al menos una hora todos los días, viviendo como una familia. La RCA explicó: «Pasamos años explicando la importancia del restaurante a los arquitectos de nuestro nuevo edificio. No dejaban de intentar poner uno pequeño en la esquina, diciendo que era un uso ineficiente del espacio, pero queríamos uno grande, en el centro, para unir a todos». Del mismo modo, British Cycling nos dijo: «La gente suele preguntar qué puede aprender del ciclismo y yo les digo: llévese a su equipo, conózcanse y encuentren cosas nuevas que hacer. Nuestras mayores mejoras siempre se producen cuando hacemos esto».

¿Puede convertirse en algo radicalmente tradicional?

Como nos preguntó un líder empresarial: «Todo esto es muy interesante, pero ¿qué debo hacer?» Bueno, tras compartir nuestras conclusiones con 537 líderes de 84 empresas, hemos descubierto 12 pruebas que ayudan a mantener el éxito. No siempre se puede responder a estas preguntas hoy, pero cree el debate adecuado para mañana. Pruébelos y vea lo que encuentra.

Propósito estable

Prueba 1. ¿Qué creencias o comportamientos puede cambiar? ¿Cómo puede dar forma a la sociedad? En primer lugar, identifique las creencias o comportamientos que quiere crear a través del trabajo que realiza y de las personas que trabajan para usted. Por ejemplo, Apple, Facebook y Google cambiaron la forma de vida de sus clientes y Tesla sigue acelerando el uso de energía sostenible.

Prueba 2. ¿Cómo puede involucrar a los niños, a los empleados del mañana? Identifique las habilidades que necesitará en el futuro y busque formas de ayudar a los niños a aprenderlas y utilizarlas hoy en día. Por ejemplo, Apple y Microsoft desarrollado clases, guías y aplicaciones para ayudar a los niños escribir y usar códigos de ordenador y la BBC celebra una edición anual competencia para niños de 5 a 13 años.

Administración estable

Prueba 3. ¿Quién tiene la influencia y el conocimiento críticos? Identifique a sus líderes más importantes (del 20 al 30% de los empleados en los Centennials) y manténgalos en sus puestos durante más de 10 años para estabilizar los conocimientos, la experiencia y la toma de decisiones. Y anime a estos líderes a mirar hacia el futuro de 20 a 30 años. Por ejemplo, el 80% de los Los 100 directores ejecutivos más exitosos del mundo lleva más de 10 años en el cargo y 3 millones cree se necesitan entre 10 y 15 años para cambiar el ADN de una empresa.

Prueba 4. ¿Cómo puede gestionar las entregas?¿Puede traer un sucesor más de 4 años antes y dedicar más de 1 año a entregarlo? GE y Rolls-Royce Engines suelen hacer esto para sus directores ejecutivos, el 80% de los Los 100 directores ejecutivos más exitosos del mundo fueron nombrados internamente y HSBC solo nombrado 1 CEO externo en los últimos 150 años.

Apertura estable

Prueba 5. ¿Quién debería estudiarlo? Invite a la gente a ver lo que hace, cómo lo hace y el impacto que tiene. Esto no solo animará a todos a dar lo mejor de sí, sino que también generará confianza. Por ejemplo, Jaguar Land Rover invita clientes para ver cómo se construye su coche. Harley-Davidson y Toyota invitan a todos a visita sus instalaciones para ver lo que hacen.

Prueba 6. ¿Cómo puede ayudar a los demás? No es posible que todo el mundo lo visite, para ver lo que hace, así que busque cosas geniales que hacer y compártalas con el mundo. Por ejemplo, Berkshire Hathaway, Nike y Starbucks han publicado libros en los que explican sus éxitos, fracasos y recuperaciones. British Airways, Steinway y Wedgewood pidieron a la BBC que le mostrara cómo trabajan y Southwest Airlines pide a los clientes que compartan sus experiencias a través de su blog.

Expertos en disrupción

Prueba 7. ¿Cómo puede aportar experiencia externa? Una vez que haya estabilizado su núcleo, tendrá que generar disrupción. Puede hacerlo contratando a un número determinado de autónomos o consultores para que le ayuden a mantener las cosas frescas o animando a su personal a tiempo completo a salir del edificio (o ambas cosas). Identifique a sus expertos fundamentales (del 50 al 70% del personal en los Centennials que estudiamos) y averigüe cómo mantenerlos en la cima de su juego, tal vez pidiéndoles que trabajen con personas que redefinen las prácticas ajenas a su organización o en sus propios proyectos. Por ejemplo, Duke CE y McKinsey utilizan consultores a tiempo parcial, el Cirque du Soleil da a los equipos creativos un año sabático después de producir un nuevo espectáculo y 3 M, Manzana, Hewlett-Packard, Linkedin y Microsoft pida al personal que dedique del 15 al 20% de su tiempo a trabajar en sus propios proyectos.

Prueba 8. ¿Quién es el mejor del mundo? Encuentre grandes expertos, en lugar de limitarse a gestionar los que tiene. Por ejemplo, el Cirque du Soleil recluta a atletas olímpicos (fuertes física y mentalmente) y les enseña a actuar, e ING Direct recluta a artistas, músicos de jazz y bailarines (creativos y abiertos) y les enseña a hacer bancos.

Nerviosismo perturbador

Prueba 9. ¿Cómo puede mejorar cada día? En lugar de preguntarse «¿Qué tamaño podemos alcanzar?» pregunte: «¿Qué tan buenos podemos ser?» Encuentre formas de aumentar su impacto e ingresos sin aumentar su plantilla. Por ejemplo, el Teatro Nacional y la RSC proyectan actuaciones en directo en los cines de todo el mundo, para que no tengan que hacer tantas giras y Apple ayuda a las personas a desarrollar aplicaciones para sus productos, por lo que no tienen que hacerlo. Y gestione el crecimiento sumando organizaciones pequeñas, en lugar de crear una grande. Por ejemplo, Virgin tiene hasta 150 personas en una oficina e ING Direct a menos de 200 personas en un centro de llamadas.

Prueba 10. ¿Cómo se analiza el éxito y el fracaso? Intente hacer muchos pequeños ajustes, en lugar de un gran cambio, ya que son menos riesgosos y más difíciles de imitar. Por ejemplo, 3M, GE y Toyota separan constantemente sus productos, sistemas y procesos para encontrar formas de mejorarlos. Amazon y LinkedIn haga que la gente lea un informe de 6 páginas antes de una reunión y no utilice una agenda fija para explorar mejor los problemas y encontrar soluciones.

Accidentes perturbadores

Prueba 11. ¿Cómo puede crear «baches»? Es más importante encontrar nuevas ideas y prácticas que exprimir hasta el último abandono de las que ya tiene. Reúna a diferentes personas, en lugar de a personas similares, y diseñe sus oficinas para que tengan que moverse y chocar entre sí. Por ejemplo, BMW diseñó su oficina central para que la gente tuviera que pasear y Dyson cambia continuamente a los diseñadores e ingenieros entre diferentes equipos.

Prueba 12. ¿Cómo puede conseguir que la gente viva como una familia? Descubra cómo hacer que los empleados pasen el rato juntos, durante más de 1 hora todos los días, compartiendo problemas, ideas y experiencias. Por ejemplo, Google ofrece a los empleados tres comidas gratis al día y tiene 170 cafeterías en su oficina de Nueva York. Facebook tiene un «café épico», 1500 apartamentos y una tienda de abarrotes en su nueva oficina central.

Al responder a estas preguntas, recuerde que está intentando crear un equilibrio en las doce áreas, no una fortaleza particular en una. No querrá ser tan tradicional como para dejar de avanzar, o tan radical que se desvíe del rumbo. Y cuando las cosas vayan mal, como inevitablemente ocurrirá, vuelva primero a su núcleo para asegurarse de que está estable y va por buen camino, antes de interrumpir su ventaja para empezar a avanzar de nuevo.