¿Cómo medirá la vida de su empresa?

El libro de Clayton Christensen Cómo medirá su vida se ha convertido en un merecido éxito de ventas. Más allá de extraer lecciones individuales del libro, los líderes corporativos deberían volcar la pregunta central del marco en sus organizaciones: preguntarse cómo medirán la vida de su empresa.

El libro se remonta al artículo que Christensen publicó en 2010 en Harvard Business Review, basado en un discurso que pronunció ante la promoción de ese año de la Harvard Business School. “A lo largo de los años he visto cómo se desarrollaba el destino de mis compañeros de la HBS de 1979; he visto cómo cada vez más de ellos acudían a las reuniones infelices, divorciados y alejados de sus hijos”, escribió Christensen. “Puedo garantizarles que ni uno solo de ellos se graduó con la estrategia deliberada de divorciarse y criar hijos que se distanciarían de ellos”.

El problema de fondo, desde la perspectiva de Christensen, es que “no mantuvieron el propósito de sus vidas al frente y en el centro mientras decidían cómo emplear su tiempo, sus talentos y su energía”. Un flujo constante de decisiones incrementales sin un enfoque claro en el propósito condujo con demasiada frecuencia a resultados imprevistos.

Durante las últimas décadas, si se preguntaba a los dirigentes de la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa cuál era el propósito de su empresa, la respuesta refleja sería “maximizar el valor para el accionista”. De hecho, una de las revoluciones empresariales de las últimas décadas ha sido una serie de mecanismos, como la concesión de opciones sobre acciones, destinados a garantizar que los dirigentes de las empresas actúen en el mejor interés de los accionistas.

Sin embargo, Roger Martin, Michael Porter, Christopher Meyer y Julia Kirby, y otros comentaristas reflexivos han señalado que la intención de maximizar el valor para el accionista ha dado lugar a una gestión miope excesivamente obsesionada con los rendimientos financieros a corto plazo. Se ha perdido mucho en este cambio, y los líderes de opinión argumentan cada vez más que es necesario que surjan nuevos modelos (el número más reciente de Harvard Business Review contenía un artículo en esta línea de Jay Lorsch y Justin Fox, “¿De qué sirven los accionistas?”).

La intersección entre el libro de Christensen y este tema quedó clara en una reciente reunión con una empresa con sede en Asia. La empresa había superado la barrera de los 1.000 millones de dólares de ingresos -un punto clave de su último plan quinquenal- un año antes de lo previsto y estaba pensando en lo que vendría después. El negocio principal de la empresa se enfrenta a una presión cada vez mayor, lo que significa que el éxito futuro requerirá cierto grado de transformación.

Enmarcamos la mayor parte de la discusión en torno a la idea de que la transformación implica en realidad tres esfuerzos: reposicionar el negocio principal de hoy, crear el negocio principal de mañana y construir y gestionar un mecanismo para compartir de forma reflexiva las capacidades entre esas dos organizaciones. (Estos conceptos se explicarán con más detalle en un artículo de otoño de Harvard Business Review escrito por mis colegas Matt Eyring, Clark Gilbert y Dick Foster).

Inevitablemente, muchas estrategias futuras potenciales implicaban compromisos. Una idea podía parecer muy rentable, pero exigiría incorporar empleados externos (algo que la empresa de promoción desde dentro había evitado históricamente); otra exigiría reposicionar radicalmente la actividad principal, lo que provocaría despidos generalizados (algo que la empresa de orientación familiar consideraba muy contrario a sus valores).

Sin un sentido de propósito, es difícil establecer prioridades entre este tipo de opciones. Así que el grupo realizó un ejercicio para evaluar cómo compensarían factores como

• La longevidad de la empresa
• La satisfacción de los empleados
• Ofrecer oportunidades de empleo a los trabajadores poco cualificados
• Satisfacción de los clientes
• Impacto medioambiental
• Beneficios a corto plazo
• Remuneración de los dirigentes
• Acumulación de riqueza de los accionistas

El grupo llegó rápidamente al consenso de que la longevidad de la empresa y la satisfacción de los empleados eran de vital importancia para ellos. El consenso sirvió de marco vital para las discusiones que siguieron.

Unas semanas más tarde, el equipo directivo de una empresa más pequeña encontró un valor similar en una versión más sofisticada de este ejercicio. Se trataba de un ejercicio conjunto que revelaba cómo priorizarían 10 factores diferentes. El claro consenso en torno a centrarse en el impacto por encima de construir un imperio aportó una gran claridad al debate estratégico.

Las dos experiencias me dejaron convencida de que las organizaciones que se enfrentan a la transformación necesitan asegurarse de que han debatido lo que realmente importa al equipo de liderazgo. Un punto de partida sencillo es plantearse las tres preguntas siguientes:

1. ¿Qué es lo que realmente nos importa?
2. ¿Son coherentes con ello nuestras acciones cotidianas?
3. ¿Disponemos de mecanismos para fijar estas cuestiones en los procesos de planificación, presupuestación y estrategia?

La pregunta realmente es, entonces, ¿cómo va a medir la vida de su empresa?