Cómo revolucionamos nuestro servicio de urgencias

¿Cómo va un servicio de urgencias (ED) desde las 6 th a la 99 th percentil en la satisfacción de los pacientes, al tiempo que mejora drásticamente en prácticamente todas las categorías de rendimiento y eficiencia? Si se tratara de una planta de fabricación de vehículos Toyota, un factor clave sería una cuerda colgada a lo largo de cada línea de producción por encima de los miembros del equipo, el Andon Cord. Cualquier persona que tenga un problema de calidad o necesite la ayuda del líder del equipo puede tirar del cable. Cuando se tira del Andon Cord, la música y las luces alertan al líder del equipo y todos se centran en colaborar y resolver el problema.

En 2009, sacamos el Andon Cord.

Atendimos a 57 532 pacientes ese año y nuestros indicadores de calidad y seguridad fueron excelentes. Sin embargo, nuestros pacientes, de media, tenían que soportar una espera de más de una hora para ir al médico. Más del 3 por ciento de nuestros pacientes simplemente se fueron, lo cual es razonable para los estándares académicos de los centros médicos, pero no deseable en absoluto. Aunque los pacientes calificaron la calidad de la atención de los médicos y enfermeras como muy alta en las encuestas estandarizadas, la satisfacción general de los pacientes con nuestra experiencia en el servicio de urgencias osciló entre los 6 th y 40 th percentil en comparación con departamentos de emergencias académicos de tamaño similar.

También estábamos superpoblados. Un análisis de 2007 mostró que, para el volumen de pacientes a los que atendimos, nuestro espacio físico estaba infravalorado en casi un 50%. Los pacientes considerados lo suficientemente enfermos como para ser ingresados en el hospital pasaban horas en el servicio de urgencias «internados» o esperando ser trasladados a una cama de hospitalización que ya estaba ocupada, lo que suponía una carga aún más con recursos ya insuficientes.

La crisis financiera descarriló la duplicación prevista de nuestros pies cuadrados, que agotó el capital, pero en cierto modo resultó ser una bendición disfrazada. Con la financiación disponible solo para unas pocas camas adicionales, estaba claro que no podíamos simplemente crecer, sino que teníamos que mejorar. Y para lograr nuestro objetivo de «atención VIP para todos los pacientes y en todo momento», no solo tuvimos que rediseñar nuestros procesos, sino que tuvimos que cambiar radicalmente nuestra cultura.

Replantearse los procesos tradicionales de los que dependían nuestras operaciones diarias requeriría superar la autocomplacencia que prevalece en muchos grandes centros médicos académicos. Para fomentar un sentido común de urgencia, todos los miembros de nuestro equipo directivo recibieron una copia de la obra de John Kotter» Nuestro iceberg se derrite.» Cuando llegamos a trabajar, nadie se hacía la ilusión de que podíamos seguir con las cosas como de costumbre.

Contratamos a expertos en eficacia operativa y excelencia en el servicio, y tanto los líderes como el personal de primera línea recibieron formación sobre los principios de la fabricación ajustada. Descritos inicialmente por John Krafcik en el MIT a finales de la década de 1980, los principios lean se basan en los procesos de mejora de la calidad del Sistema de Producción de Toyota (TPS). Las instituciones de salud comenzaron a experimentar con Lean a principios de la década de 2000 y algunos departamentos de emergencia estuvieron entre los primeros en adoptarlo.

Durante los siguientes 18 meses, nuestro equipo adoptó los principios de optimización, con el objetivo de mejorar la relación calidad-precio y reducir el despilfarro en cada paso del recorrido del paciente, desde la llegada hasta la eliminación final. Identificamos a las principales partes interesadas: el personal de primera línea, incluidos médicos, enfermeras, médicos residentes, asistentes médicos, técnicos y personal administrativo, que formaron equipos de «entrenamiento» dedicados al rediseño de los procesos. Los equipos contaron con el apoyo de analistas, que proporcionaron un análisis detallado de las tasas de llegada, los tiempos de procesamiento, el censo y la dotación de personal. Descubrimos, por ejemplo, que en momentos clave del día, la clasificación de la lactancia suponía un importante obstáculo para el flujo de pacientes, incluso cuando había camas disponibles en nuestras áreas de atención a los pacientes. Sin embargo, al adoptar un enfoque de «cualquier paciente a cualquier cama», pudimos eliminar en gran medida la necesidad de la clasificación tradicional, excepto durante los períodos de aumento sustancial de pacientes.

Durante los eventos de mejora rápida, los equipos mapearon los procesos y diseñaron Diagramas de Ishikawa para ayudar a identificar las causas y los efectos de los residuos. Los equipos realizaron docenas de pruebas de mesa y en directo sobre nuevos caminos e innovaciones. Las ideas triunfan y fracasan en igual número; el listón del éxito era alto e inamovible. Los procesos de trabajo estándar diseñados para garantizar resultados reproducibles y predecibles y minimizar la variación se definieron de forma colaborativa. Estudiamos, medimos y aprendimos minuciosamente de cada ensayo. Entonces lo hicimos de nuevo.

Optimizar nuestros procesos iniciales y reducir el tiempo de «puerta a cama» nos permitió canibalizar gran parte de nuestra sala de espera y zona de clasificación para convertirla en el espacio de atención a los pacientes que tanto necesitaban. Combinando esto con el modesto espacio adicional que proporcionaba el hospital, se creó una nueva unidad de atención al paciente con 12 camas.

Empezamos a ver mejoras casi de inmediato y los resultados se han mantenido en gran medida. Desde un punto de referencia de 65 minutos en el año fiscal 2009, el tiempo medio de «puerta a dormir» se redujo a 22 minutos en el año fiscal 2013, y más de la mitad de nuestros pacientes estuvieron en cama a los 9 minutos de su llegada. Las huelgas se han reducido más de un 50%, pasando de una media del 3,3% mensual a menos del 1,5%. Nuestros puntajes de satisfacción de los pacientes han subido del cuartil más bajo hasta el 99 th percentil y se han mantenido en o por encima del 90 th percentil en 7 de los últimos 9 trimestres. Los comentarios de los pacientes confirmaron que estábamos alcanzando nuestros objetivos. » La mejor experiencia que he tenido en Urgencias. ¡Siga haciendo lo que está haciendo!” “ Me sorprendió lo rápido que me examinaron y trataron“, “ Atención excelente, siempre me mantuvieron informado de lo que sucedía, de por qué se tomaban todas las decisiones… Sin demoras.» Mientras tanto, nuestro volumen ha aumentado hasta superar las 60 000 visitas al año. Un área en la que aún no hemos visto mejoras: las horas de embarque para pacientes hospitalizados también han aumentado, una prueba de resistencia continua para nuestros nuevos sistemas.

En el entorno sanitario actual, nos enfrentamos a un aumento del número de pacientes complejos o gravemente enfermos, al envejecimiento de la población, al aumento de los costes, a la disminución de los reembolsos y a la disminución de los recursos. Ver nuestra atención a través de los ojos de nuestros pacientes nos obligó a tirar de nuestro Andon Cord. ¿Lo hará?

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