Los equipos virtuales pueden superar a los equipos tradicionales

Cuando visito empresas, es una de las quejas más frecuentes que oigo: «Estoy trabajando en un proyecto con personas que no he conocido». O: «Este equipo virtual en el que formo es un desastre, nadie sabe realmente lo que hace el otro». Muchos de nosotros nos hemos visto sumidos en equipos de proyectos en los que debemos trabajar con otras personas en varias zonas horarias e incluso en diferentes países. Es habitual suponer que esa dispersión necesariamente provocará grandes ineficiencias y una degradación del rendimiento. ¡No tan rápido!

Los equipos pueden ser muy eficaces incluso cuando los miembros nunca se han conocido en persona. De hecho, los equipos virtuales pueden superar grupos tradicionales ubicados en el mismo lugar. Un estudio exhaustivo de 80 equipos de desarrollo de software con programadores de los Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden generar una mayor eficiencia y mejores resultados empresariales, pero solo si se consiguen maximizar los beneficios potenciales y minimizar las desventajas. ¿Por qué los equipos de proyectos virtuales pueden superar a los tradicionales? Hay varios motivos, entre ellos:

• Pueden contratar a los mejores expertos desde cualquier lugar. Esto es especialmente importante para las grandes empresas como General Electric, IBM y SAP, que tienen laboratorios de investigación y «centros de excelencia» repartidos por todo el mundo.
• Pueden reducir la duración del ciclo de los proyectos mediante el uso astuto de un calendario de «seguir el sol». Al final de la jornada, los miembros del equipo de Boston, por ejemplo, pueden dejar una lista de cosas «por hacer» para sus homólogos de Shanghái, quienes luego se esforzarán por resolverlas mientras los bostonianos duermen profundamente.
• Pueden aprovechar diversas opiniones, especialmente de las personas que trabajan más cerca de los clientes en los mercados extranjeros.

Pero este es el problema. Los equipos dispersos pueden superar a los que están ubicados en el mismo lugar solo si, y esto es un gran «si», se gestionan adecuadamente. Estas son algunas pautas:

1. Ponga en marcha los procesos. Por supuesto, todos los equipos de proyectos necesitan los procesos correctos para controlar la forma en que se realiza el trabajo: coordinar quién hará qué, cómo se tomarán las decisiones, qué pasará cuando las personas no hagan todo lo que puedan, etc. Pero los equipos que comparten ubicación a veces pueden salirse con la suya con una gestión descuidada, mientras que los equipos virtuales tienen poco margen de error. Muchas veces, por ejemplo, el líder de un equipo no se da cuenta de un problema hasta que se agrava y se convierte en una crisis importante. Para evitarlo, el equipo debería utilizar dos o tres métricas para trazar su progreso. Para un proyecto de software, las métricas útiles pueden ser las líneas de código que se han escrito y los errores por línea.

2. Comuníquese menos, pero de la manera correcta. Muchos directores de equipos virtuales asumen erróneamente que es mejor tener más comunicaciones (reuniones semanales de proyectos, actualizaciones por correo electrónico, etc.) para garantizar que todos estén en sintonía. Pero esto puede provocar fácilmente una sobrecarga de información que la gente pasa por alto. En cambio, la clave es la calidad y la previsibilidad de las comunicaciones. Por ejemplo, un problema común en los equipos virtuales es que algunos miembros no responden con prontitud a los correos electrónicos, lo que deja que los temas importantes pasen desapercibidos. Las normas y políticas del equipo pueden especificar la rapidez con la que las personas deben responder a cualquier consulta o solicitud de acción específica y enumerar las medidas que se deben tomar para hacer un seguimiento cuando alguien tarda en responder.

3. Haga que los conflictos se centren en las tareas. Los conflictos de equipo no son necesariamente malos, porque eventualmente pueden conducir a mejores soluciones. Pero los conflictos se intensifican con demasiada facilidad y se convierten en algo personal en los equipos virtuales debido a la falta de empatía, confianza y camaradería entre los miembros dispersos. Por eso algunos expertos recomiendan varias prácticas de creación de vínculos sociales, como que los miembros del equipo se tomen pausas virtuales para tomar café juntos, intercambiar información personal y profesional a través de una plataforma de redes sociales y hacer una rápida «toma 5» antes de las reuniones para que los miembros del equipo puedan compartir lo que sucede en sus vidas.

Trabajar en diferentes zonas horarias (e incluso en diferentes culturas e idiomas) no necesariamente se traduce en una caída del rendimiento. De hecho, puede conducir a una mayor eficiencia y a mejores resultados empresariales si la dispersión se gestiona de manera que se convierta en una ventaja valiosa, en lugar de en una carga agobiante.

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center en Los secretos de los grandes equipos.