Cómo la sanidad estadounidense se hizo más segura centrándose en la experiencia del paciente

Antes de 1999, el “rendimiento” tenía una definición simple y unidimensional para los líderes de la atención sanitaria y sus juntas directivas: Era la abreviatura del informe financiero del CFO, que resumía los márgenes operativos. En los años transcurridos desde entonces, el “rendimiento” se ha vuelto más complejo, incluyendo ahora docenas o incluso cientos de medidas de calidad. “Números que entumecen” se ha convertido en una descripción demasiado común de los informes de rendimiento en muchas organizaciones.

Ahora, sin embargo, ha surgido una teoría unificadora sobre cómo mejorar el rendimiento en todas estas dimensiones: seguridad, calidad, experiencia y financiera. ¿Cuál es esa teoría, cuál es ese motor y qué pruebas la respaldan?

En primer lugar, unas palabras sobre de dónde venimos y cómo hemos llegado hasta aquí. Antes de 1999 se partía de la base de que la calidad en la atención sanitaria era básicamente bastante buena y, en cualquier caso, era difícil, si no imposible, de medir. La salud financiera de la organización era la métrica más importante que debían seguir la dirección y el gobierno.

Pero 1999 fue el año en que el Instituto de Medicina (IOM) publicó “Errar es humano”, cuya primera frase empezaba así: “La atención sanitaria en Estados Unidos no es tan segura como debería…”. La segunda frase estimaba que hasta 98.000 personas mueren cada año en los hospitales como consecuencia de errores evitables. Dos años más tarde, el informe de seguimiento del IOM, “Cruzando el abismo de la calidad”, revisaba otros tipos de calidad decepcionante, como las deficiencias en eficiencia, eficacia, puntualidad y atención centrada en el paciente.

Centro Insight

• La vanguardia de la atención sanitaria

  Patrocinado por Optum

  Cómo están creando valor los proveedores más innovadores.

Algunos informes del IOM se olvidan rápidamente; estos dos cambiaron el mundo. Los proveedores de atención sanitaria (con fuertes empujones de pagadores y reguladores) empezaron a medir e intentar mejorar múltiples dimensiones de la calidad, incluida la fiabilidad en el uso de la medicina basada en pruebas, la experiencia del paciente y la seguridad. Las medidas nunca fueron perfectas. El trabajo fue difícil y disruptivo. Todavía hay muchas oportunidades de mejora en la atención sanitaria actual, pero el hecho es que la atención es mejor, más segura y más eficiente.

Algunas organizaciones han mejorado más deprisa que otras, y los avances han sido mayores en áreas que eran focos importantes de liderazgo en muchas instituciones (por ejemplo, la seguridad). Dicho esto, muchas organizaciones han logrado mejoras constantes en múltiples tipos de rendimiento. ¿Se trata de una coincidencia? ¿O hay organizaciones que tienen las cosas claras y, por tanto, son más eficaces a la hora de aprender y mejorar?

La respuesta es cada vez más clara: es esto último. Mis colegas y yo hemos analizado datos sobre la experiencia de los pacientes, así como datos públicos sobre la seguridad de los pacientes y el rendimiento empresarial. Hemos descubierto que estos “resultados” de rendimiento están correlacionados, es decir, que las organizaciones con una mejor experiencia del paciente también tienen mejores registros de seguridad e informan de mejores márgenes financieros. Por ejemplo, el siguiente gráfico muestra las tasas de eventos de seguridad -indicados por la puntuación de Seguridad del Paciente para Indicadores Seleccionados (PSI 90), una medida compuesta-, readmisiones, duración de la estancia y afecciones adquiridas en el hospital (puntuación HAC) para los hospitales en los cuartiles superior e inferior de varias áreas de experiencia del paciente (enfermería, atención médica, etc.) Para cada comparación, el rendimiento de la calidad clínica fue mejor en los hospitales con el mejor rendimiento de experiencia del paciente.

En estos análisis también hay buenas noticias para los directores financieros. Los hospitales con mejores resultados en seguridad y experiencia del paciente también tuvieron mejores resultados financieros. Por ejemplo, los márgenes financieros de los hospitales situados en el cuartil superior de probabilidad de recomendación por parte de los pacientes fueron 4,8 puntos porcentuales superiores a los del cuartil inferior. Podría resumir muchísimas comparaciones en este tipo de datos de rendimiento, pero probablemente los lectores ya se hagan una idea. Los resultados de rendimiento que desean los pacientes y los proveedores tienden a ir en la misma dirección.

Pero, ¿por qué? ¿Qué impulsa qué? Por ejemplo, ¿una mejor experiencia del paciente impulsa estancias más cortas, o es al revés? ¿Los hospitales con mejores resultados financieros se sitúan en mercados con un nivel socioeconómico más alto y, por tanto, tienen mayores reembolsos y pacientes que están más contentos con su vida en general y son, de algún modo, menos vulnerables a los eventos de seguridad? ¿O existen algunos impulsores comunes del rendimiento en general?

Nuestros análisis sugieren que es esto último, y el factor común a los distintos tipos de rendimiento parece ser la cultura. Mis colegas de Press Ganey han completado recientemente una extensa serie de análisis de datos de organizaciones proveedoras clientes sobre el compromiso general de los empleados, el compromiso de los médicos y un indicador indirecto del compromiso de las enfermeras, la medida compuesta de enfermería derivada de la Escala de Entorno de Práctica-Index de Trabajo de Enfermería. Para cada una de estas medidas de compromiso examinamos las asociaciones con tres tipos diferentes de “resultados” (experiencia del paciente, seguridad y rendimiento financiero).

Este trabajo implicó docenas de análisis de pares que muestran colectivamente que las organizaciones con un mayor compromiso medido de todas estas formas tienen un mejor rendimiento medido de todas estas formas. Los lectores interesados en ver estos análisis con más detalle pueden descargar el informe sin coste alguno aquí. La asociación entre los distintos resultados y las diversas medidas de compromiso es más coherente con la conclusión de que los médicos, enfermeras y demás personal comprometido -personas que se sienten orgullosas de su organización, que creen que está comprometida con la calidad y la seguridad y que consideran el trabajo en equipo un valor fundamental- rinden mejor. No hay ensayos aleatorios que lo demuestren, pero creemos que ésta es la salsa secreta.

Mi opinión es que estos análisis proporcionan consuelo y orientación a los líderes que puedan sentirse estresados y exasperados por el creciente número de medidas de rendimiento relevantes para sus organizaciones. Sí, todas son importantes para alguien, incluidos subconjuntos de sus pacientes y su personal, así como el resto de la sociedad. Pero es imposible montar esfuerzos centrados en cada una de ellas.

Estos análisis apuntan al poder de los esfuerzos centrados y eficaces dirigidos a mejorar el compromiso de los médicos, las enfermeras y el resto del personal, como se indica en el gráfico de apoyo. Si creen que la organización se preocupa por la calidad y la seguridad, y si los valores fundamentales incluyen la compasión por los pacientes y el trabajo en equipo, hay muchas posibilidades de que mejoren la calidad y los resultados financieros.