Cómo redactar un buen plan de negocios

Pocas áreas de negocio atraen tanta atención como las nuevas empresas y pocos aspectos de la creación de nuevas empresas atraen tanta atención como el plan de negocios. Innumerables libros y artículos de la prensa popular analizan el tema. Están surgiendo cada vez más concursos anuales de planes de negocios en los Estados Unidos y, cada vez más, en otros países. Tanto las escuelas de posgrado como las de pregrado dedican cursos completos a la materia. De hecho, a juzgar por todo el alboroto que rodea a los planes de negocio, se podría pensar que lo único que se interpone entre un aspirante a emprendedor y un éxito espectacular son los brillantes gráficos a cinco colores, un paquete de hojas de cálculo de aspecto meticuloso y una década de proyecciones financieras mensuales.

Nada podría estar más lejos de la verdad. Según mi experiencia con cientos de empresas emergentes, los planes de negocio no tienen una clasificación superior a 2 (en una escala del 1 al 10) como indicador del éxito de una nueva empresa. Y a veces, de hecho, cuanto más elaborado esté el documento, más probabilidades hay de que la empresa, bueno, fracase, a falta de una palabra más eufemística.

¿Qué pasa con la mayoría de los planes de negocios? La respuesta es relativamente sencilla. La mayoría desperdicia demasiada tinta en números y dedica muy poca a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Como todo inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras para una nueva empresa (especialmente las proyecciones detalladas mes a mes que se extienden durante más de un año) son un acto de imaginación. Una empresa empresarial se enfrenta a demasiadas incógnitas como para predecir los ingresos, y mucho menos los beneficios. Además, pocos emprendedores, si es que alguno, anticipan correctamente cuánto capital y tiempo se necesitarán para lograr sus objetivos. Por lo general, son tremendamente optimistas y rellenan sus proyecciones. Los inversores conocen el efecto relleno y, por lo tanto, descuentan las cifras de los planes de negocio. Estas maniobras crean un círculo vicioso de imprecisiones que no benefician a nadie.

No me malinterprete: los planes de empresa deben incluir algunos números. Pero esas cifras deberían aparecer principalmente en forma de un modelo de negocio que demuestre que el equipo empresarial ha pensado en los principales impulsores del éxito o el fracaso de la empresa. En la fabricación, ese factor podría ser el rendimiento de un proceso de producción; en la publicación de revistas, la tasa de renovación prevista; o en el software, el impacto del uso de varios canales de distribución. El modelo también debería abordar la cuestión del punto de equilibrio: ¿con qué nivel de ventas comienza la empresa a obtener beneficios? Y lo que es más importante, ¿cuándo pasa a ser positivo el flujo de caja? Sin lugar a dudas, estas preguntas merecen un par de páginas en cualquier plan de negocios. Cerca de la parte trasera.

¿Qué pasa en la parte delantera? ¿Qué información contiene un buen plan de negocios?

Si quiere hablar el idioma de los inversores y, además, asegurarse de que se ha hecho las preguntas correctas antes de emprender el viaje más abrumador de la carrera de un empresario, le recomiendo que base su plan de negocios en el siguiente marco. No ofrece el tipo de fórmula «ganadora» que promocionan algunos libros de instrucciones y programas de software actuales para emprendedores. Tampoco es una guía de cirugía cerebral. Más bien, el marco evalúa sistemáticamente los cuatro factores interdependientes fundamentales para cada nueva empresa:

El pueblo. Los hombres y mujeres que crean y dirigen la empresa, así como las partes externas que le prestan servicios clave o recursos importantes, como sus abogados, contadores y proveedores.

La oportunidad. Un perfil de la propia empresa: qué venderá y a quién, si la empresa puede crecer y con qué rapidez, cuáles son sus aspectos económicos, quién y qué se interpone en el camino del éxito.

El contexto. El panorama general —el entorno regulatorio, los tipos de interés, las tendencias demográficas, la inflación y similares— básicamente, factores que cambian inevitablemente pero que el empresario no puede controlar.

Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir mal y bien y un análisis de la forma en que el equipo empresarial puede responder.

Planes de negocio: ¿solo para emprendedores?

El artículo adjunto habla principalmente de los planes de negocio en un contexto conocido, como una herramienta para los emprendedores. Pero muy a menudo, las empresas emergentes

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La suposición detrás del marco es que las grandes empresas tienen atributos que son fáciles de identificar pero difíciles de reunir. Tienen un equipo directivo enérgico y experimentado de arriba a abajo. Los miembros del equipo tienen habilidades y experiencias directamente relevantes para la oportunidad que buscan. Lo ideal es que hayan trabajado juntos con éxito en el pasado. La oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sostenible; es posible crear una ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para ampliar la escala y el alcance de la empresa, y estas opciones son exclusivas de la empresa y su equipo. Se puede extraer valor del negocio de varias maneras, ya sea mediante un evento de cosecha positivo (una venta) o reduciendo o liquidando. El contexto es favorable con respecto al entorno regulatorio y macroeconómico. Se entiende el riesgo y el equipo ha considerado formas de mitigar el impacto de los eventos difíciles. En resumen, las grandes empresas cubren por completo las cuatro partes del marco. Si tan solo la realidad fuera tan nítida.

El pueblo

Cuando recibo un plan de negocios, siempre leo primero la sección de currículums. No porque la parte más importante de la nueva empresa sea la más importante, sino porque sin el equipo adecuado, ninguna de las demás partes importa realmente.

He leído los currículums del equipo de la empresa con una lista de preguntas en mente. (Consulte el inserto «¿Quiénes son estas personas, de todos modos?») Todas estas preguntas abordan los mismos tres temas sobre los miembros del equipo de la empresa: ¿Qué saben? ¿A quién conocen? ¿y qué tan bien se conocen?

¿Quiénes son estas personas, de todos modos?

Catorce preguntas «personales» que todo plan de negocios debe responder ¿De dónde son los fundadores? ¿Dónde se han educado? ¿Dónde han trabajado y para quién? ¿Qué han logrado

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Qué y a quién conocen es cuestión de perspicacia y experiencia. ¿Qué tan familiarizados están los miembros del equipo con los actores y la dinámica del sector? Los inversores, no es sorprendente, los gestores de valores que han dado la vuelta a la manzana varias veces. Un plan de negocio debe describir con franqueza los conocimientos de cada miembro del equipo sobre el tipo de producto o servicio de la nueva empresa, sus procesos de producción y el propio mercado, desde la competencia hasta los clientes. También ayuda a indicar si los miembros del equipo han trabajado juntos anteriormente. No jugaban, como en compartir habitación en la universidad, pero funcionó.

Los inversores también ven con buenos ojos a un equipo conocido porque el mundo real suele preferir no tratar con empresas emergentes. Son demasiado impredecibles. Sin embargo, eso cambia cuando la nueva empresa está dirigida por personas muy conocidas por los proveedores, los clientes y los empleados. Puede que su empresa sea nueva, pero no lo son. El elemento sorpresa de trabajar con una empresa emergente ha mejorado un poco.

Por último, las personas que forman parte de un plan de negocios deberían recibir especial atención porque, en pocas palabras, ahí es donde la mayoría de los inversores inteligentes centran su atención. Una firma de capital riesgo profesional típica recibe aproximadamente 2000 planes de negocio al año. Estos planes están repletos de ideas tentadoras para nuevos productos y servicios que cambiarán el mundo y cosecharán miles de millones en el proceso, o eso dicen. Pero el hecho es que la mayoría de los capitalistas de riesgo creen que las ideas valen diez centavos la docena: solo cuentan las habilidades de ejecución. Como afirma Arthur Rock, una leyenda del capital riesgo asociada a la formación de empresas como Apple, Intel y Teledyne: «Invierto en personas, no en ideas». Rock también ha dicho: «Si puede encontrar gente buena, si se equivoca con el producto, harán un cambio, entonces, ¿de qué sirve entender el producto del que hablan en primer lugar?»

Los redactores de planes de negocios deberían tener en cuenta esta advertencia al elaborar su propuesta. Hable de la gente, exhaustivamente. Y si su experiencia y sus habilidades no tienen nada de sólido que anunciar, entonces el equipo empresarial debería volver a pensarse en lanzar la empresa.

La oportunidad

Cuando se trata de la oportunidad en sí misma, un buen plan de negocios comienza por centrarse en dos preguntas: ¿el mercado total del producto o servicio de la empresa es grande, está creciendo rápidamente o ambas cosas? ¿El sector es ahora, o puede llegar a ser, atractivo estructuralmente? Los emprendedores e inversores buscan mercados grandes o en rápido crecimiento, principalmente porque suele ser más fácil conseguir una cuota en un mercado en crecimiento que luchar con competidores arraigados por una participación en un mercado maduro o estancado. Los inversores inteligentes, de hecho, se esfuerzan por identificar los mercados con alto potencial de crecimiento al principio de su evolución: ahí es donde están los grandes beneficios. Y, de hecho, muchos no invertirán en una empresa que no pueda alcanzar una escala significativa (es decir,$ 50 millones (en ingresos anuales) en cinco años.

Lectura adicional

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En cuanto al atractivo, los inversores obviamente buscan mercados que permitan a las empresas ganar algo de dinero. Pero parece que esa no es la obviedad. A finales de la década de 1970, el negocio de las unidades de disco de ordenador tenía un aspecto muy atractivo. La tecnología era nueva y emocionante. Decenas de empresas se lanzaron a la lucha, con la ayuda de un ejército de inversores profesionales. Sin embargo, veinte años después, la emoción ha desaparecido tanto para los directivos como para los inversores. Las empresas de unidades de disco deben diseñar productos que satisfagan las necesidades percibidas de los fabricantes de equipos originales (OEM) y de los usuarios finales. Vender un producto a los OEM es complicado. Los clientes son grandes en relación con la mayoría de sus proveedores. Hay muchos competidores, cada uno con ofertas de alta calidad similares. Además, los ciclos de vida de los productos son cortos y las inversiones continuas en tecnología son altas. El sector está sujeto a cambios importantes en la tecnología y las necesidades de los clientes. La intensa rivalidad se traduce en precios más bajos y, por lo tanto, en márgenes más bajos. En resumen, la industria de las unidades de disco simplemente no está hecha para hacer que la gente gane mucho dinero; es una zona de desastre estructural.

La industria de los servicios de información, por el contrario, es el paraíso. Empresas como Bloomberg Financial Markets y First Call Corporation, que proporcionan datos al mundo financiero, tienen prácticamente todas las ventajas competitivas de su lado. En primer lugar, pueden ensamblar o crear propietario contenido: contenido que, dicho sea de paso, es sangre de vida para miles de gestores de dinero y analistas bursátiles de todo el mundo. Y aunque a menudo es caro desarrollar el servicio y adquirir clientes iniciales, una vez en funcionamiento, estas empresas pueden ofrecer contenido a los clientes a un precio muy bajo. Además, los clientes pagan antes de recibir el servicio, lo que hace que el flujo de caja sea muy atractivo, de hecho. En resumen, la estructura de la industria de los servicios de información es más que atractiva: es magnífica. Los márgenes de beneficio de Bloomberg y First Call avergüenzan al negocio de las unidades de disco.

La oportunidad de su vida, ¿o no?

Nueve preguntas sobre el negocio que todo plan de negocio debe responder ¿Quién es el cliente de la nueva empresa? ¿Cómo toma el cliente las decisiones sobre la compra de este

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Por lo tanto, el primer paso para los emprendedores es asegurarse de que están entrando en una industria grande o en crecimiento, y que sea estructuralmente atractiva. El segundo paso es asegurarse de que su plan de negocios describa rigurosamente cómo es así. Y si no es así, su plan de negocios debe especificar cómo la empresa seguirá obteniendo beneficios suficientes como para que los inversores (o los posibles empleados o proveedores, de hecho) quieran participar.

Una vez que examine el sector de la nueva empresa, un plan de negocios debe describir en detalle cómo la empresa creará y lanzará su producto o servicio en el mercado. Una vez más, una serie de preguntas deberían guiar el debate. (Consulte el inserto «La oportunidad de una vida, ¿o no?»)

A menudo, las respuestas a estas preguntas revelan un defecto fatal en el negocio. He visto a emprendedores con un producto «fantástico» descubrir, por ejemplo, que es simplemente demasiado caro encontrar clientes que puedan y quieran comprar lo que venden. El acceso económicamente viable a los clientes es la clave de los negocios, pero muchos emprendedores optan por Campo de sueños enfoque de esta idea: constrúyalo y ellos vendrán. Esa estrategia funciona en las películas, pero no es muy sensata en el mundo real.

No siempre es fácil responder a las preguntas sobre la posible respuesta de los consumidores a los nuevos productos o servicios. El mercado es tan voluble como impredecible. (¿Quién hubiera imaginado que los desodorantes de habitación enchufables se venderían?) Un empresario que conozco propuso introducir un servicio electrónico de recortes de noticias. Hizo su propuesta ante un posible inversor de capital riesgo que rechazó el plan y declaró: «Simplemente no creo que los perros se coman la comida para perros». Más tarde, cuando la empresa del empresario salió a bolsa, envió al capitalista de riesgo un paquete anónimo con una lata vacía de comida para perros y una copia de su prospecto. Si fuera fácil predecir lo que comprará la gente, no habría ninguna oportunidad.

El mercado es tan voluble como impredecible. ¿Quién hubiera imaginado que los desodorantes de habitación enchufables se venderían?

Del mismo modo, es difícil adivinar cuánto pagará la gente por algo, pero un plan de negocios debe abordar ese tema. A veces, los perros se comen la comida para perros, pero solo a un precio inferior al precio. Los inversores siempre buscan oportunidades de fijar precios con buena relación calidad-precio, es decir, mercados en los que los costes de producción del producto sean bajos, pero los consumidores sigan pagando mucho por ello. Nadie se muere por invertir en una empresa cuando los márgenes son escasos. Aun así, se puede ganar dinero con productos y servicios baratos, incluso con productos básicos. Un plan de negocios debe demostrar que se ha considerado detenidamente el esquema de precios de la nueva empresa.

La lista de preguntas sobre la oportunidad de la nueva empresa se centra en los ingresos directos y los costes de producción y comercialización de un producto. Está bien, en lo que respecta a las cosas. Sin embargo, una propuesta sensata también implica evaluar el modelo de negocio desde una perspectiva que tenga en cuenta la inversión requerida, es decir, el aspecto del balance de la ecuación. También deberían abordarse las siguientes preguntas para que los inversores puedan entender las implicaciones de perseguir una oportunidad en el flujo de caja:

• ¿Cuándo tiene que comprar recursos la empresa, como suministros, materias primas y personas?

• ¿Cuándo tiene que pagarlos la empresa?

• ¿Cuánto tiempo se tarda en adquirir un cliente?

• ¿Cuánto tiempo pasará antes de que el cliente envíe un cheque a la empresa?

• ¿Cuánto capital se necesita para respaldar un dólar de ventas?

Los inversores, por supuesto, buscan negocios en los que la dirección pueda comprar barato, vender caro, cobrar anticipadamente y pagar tarde. El plan de negocios debe explicar qué tan cerca de ese ideal se espera que esté la nueva empresa. Incluso si la respuesta es «no mucho», y normalmente lo es, al menos la verdad está ahí para discutirla.

La sección de oportunidades de un plan de negocios también debe sacar a la luz algunos otros temas. En primer lugar, debe demostrar y analizar cómo una oportunidad puede crecer; en otras palabras, cómo la nueva empresa puede ampliar su gama de productos o servicios, su base de clientes o su ámbito geográfico. A menudo, las empresas son capaces de crear oleoductos virtuales que respalden la creación económicamente viable de nuevas fuentes de ingresos. En el negocio editorial, por ejemplo, Inc. la revista ha ampliado su línea de productos para incluir seminarios, libros y vídeos sobre emprendimiento. Del mismo modo, basándose en el éxito de su programa de software de finanzas personales Quicken, Intuit vende ahora software para la banca electrónica, la contabilidad de pequeñas empresas y la preparación de impuestos, así como suministros de impresión personal y servicios de información en línea, por nombrar solo algunas de sus altamente rentables empresas derivadas.

Bien, se están pasando por alto muchos planes de negocios sobre el tema del potencial de crecimiento y expansión de la nueva empresa. Pero también deberían exagerar a la hora de explicar cómo no caerán en algunas trampas de oportunidades comunes. Ya se ha mencionado una de esas: las industrias que, en esencia, son estructuralmente poco atractivas. Pero hay otros. El mundo de la invención, por ejemplo, está plagado de peligros. Durante los últimos 15 años, he visto a decenas de personas que han ideado una trampa para ratones mejor: creaciones novedosas, desde almohadas inflables para su uso en aviones hasta sistemas automatizados de aparcamiento de coches. Sin embargo, pocas de estas empresas impulsadas por ideas han despegado realmente. No estoy del todo seguro de por qué. A veces, el inventor se niega a gastar el dinero necesario o a compartir las recompensas de manera suficiente con la parte empresarial de la empresa. Otras veces, los inventores se preocupan tanto por sus inventos que se olvidan del cliente. Sea cual sea la razón, las empresas que buscan mejores trampas para ratones tienen una extraña forma de funcionar mal.

Otra trampa de oportunidades a la que los planes de negocios (y los emprendedores en general) deben prestar atención es el difícil asunto del arbitraje. Básicamente, las empresas de arbitraje se crean para aprovechar la disparidad de precios en el mercado. MCI Communications Corporation, por ejemplo, se creó para ofrecer servicios de larga distancia a un precio inferior al de AT&T. Algunas de las consolidaciones del sector que se están produciendo hoy en día reflejan un tipo diferente de arbitraje: la posibilidad de comprar pequeñas empresas a un precio mayorista, agruparlas en un paquete más grande y hacerlas públicas a un precio minorista, todo ello sin añadir valor necesariamente en el proceso.

Sea cual sea la razón, las empresas que buscan mejores trampas para ratones tienen una extraña forma de funcionar mal.

Aprovechar las oportunidades de arbitraje es una forma viable y potencialmente rentable de iniciar un negocio. Sin embargo, en última instancia, todas las oportunidades de arbitraje se desvanecen. No se trata de si, solo de cuándo. El truco en estos negocios consiste en utilizar los beneficios del arbitraje para crear un modelo de negocio más duradero, y los planes de negocio deben explicar cómo y cuándo se producirá.

En cuanto a la competencia, no hace falta decir que todos los planes de negocios deben cubrir este territorio de manera cuidadosa y exhaustiva, pero algunos no. Es una omisión evidente. Para empezar, cada plan de negocio debe responder a las siguientes preguntas sobre la competencia:

• ¿Quiénes son los competidores actuales de la nueva empresa?

• ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?

• ¿Cómo responderán a la decisión de la nueva empresa de entrar en el negocio?

• ¿Cómo puede responder la nueva empresa a la respuesta de la competencia?

• ¿Quién más podría observar y aprovechar la misma oportunidad?

• ¿Hay formas de cooptar a los competidores potenciales o reales mediante la formación de alianzas?

Los negocios son como el ajedrez: para tener éxito, debe anticipar varias jugadas por adelantado. Un plan de negocios que describe una ventaja insuperable o una posición propia en el mercado lo redactan, por definición, personas ingenuas. Eso no se aplica solo a la sección de competencia del plan de negocios, sino a toda la discusión sobre la oportunidad. Todas las oportunidades son prometedoras; todas tienen vulnerabilidades. Un buen plan de negocios no encubra lo último. Más bien, demuestra que el equipo empresarial sabe lo bueno, lo malo y lo feo a lo que se enfrenta la empresa en el futuro.

El contexto

Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel está el entorno macroeconómico, que incluye el nivel de actividad económica, la inflación, los tipos de cambio y los tipos de interés. En otro nivel, están la amplia gama de normas y reglamentos gubernamentales que afectan a la oportunidad y a la forma en que se distribuyen los recursos para explotarla. Los ejemplos van desde la política fiscal hasta las normas sobre la recaudación de capital para una empresa pública o privada. Y en otro nivel hay factores como la tecnología que definen los límites de lo que una empresa o sus competidores pueden lograr.

El contexto suele tener un enorme impacto en todos los aspectos del proceso empresarial, desde la identificación de la oportunidad hasta la cosecha. En algunos casos, los cambios en algún factor contextual crean oportunidades. Se crearon más de 100 nuevas compañías cuando se desreguló el sector de las aerolíneas a finales de la década de 1970. El contexto de financiación también era favorable, ya que permitía a las nuevas empresas, como People Express, acudir al mercado público en busca de capital incluso antes de iniciar sus operaciones.

Por el contrario, hay veces en las que el contexto dificulta la creación de nuevas empresas. La recesión de principios de la década de 1990, combinada con un entorno de financiación difícil para las nuevas empresas: los desembolsos de capital riesgo fueron bajos, al igual que la cantidad de capital recaudado en los mercados públicos. (Paradójicamente, esas condiciones relativamente estrictas, que dificultaban la entrada de los nuevos participantes, se asociaron con rentabilidades de inversión muy altas a finales de la década de 1990, cuando los mercados de capitales se calentaron).

A veces, un cambio de contexto convierte un negocio poco atractivo en uno atractivo y viceversa. Pensemos en el caso de una empresa de embalaje hace algunos años que tenía un desempeño tan malo que estuvo a punto de ser puesta en quiebra. Luego se produjo el incidente de manipulación de Tylenol, que provocó múltiples muertes. Resulta que la empresa de embalajes tenía un mecanismo eficiente para instalar sellos a prueba de manipulaciones y, en cuestión de semanas, su desempeño financiero podría haber sido calificado de espectacular. Por el contrario, las reformas tributarias estadounidenses promulgadas en 1986 causaron estragos en las empresas del negocio inmobiliario y eliminaron casi todos los incentivos positivos para invertir. Muchas operaciones que antes tenían éxito quebraron poco después de la promulgación de las nuevas normas.

Cada plan de negocio debe contener determinadas pruebas relacionadas con el contexto. En primer lugar, los emprendedores deberían mostrar un mayor conocimiento del contexto de la nueva empresa y de cómo esto ayuda o dificulta su propuesta específica. En segundo lugar, y lo que es más importante, deberían demostrar que saben que el contexto de la empresa cambiará inevitablemente y describir cómo esos cambios podrían afectar a la empresa. Además, el plan de empresa debe explicar lo que la dirección puede (y hará) en caso de que el contexto se vuelva desfavorable. Por último, el plan de empresa debe explicar las formas (si las hay) en las que la dirección puede afectar al contexto de manera positiva. Por ejemplo, la dirección podría influir en los reglamentos o en los estándares del sector mediante las iniciativas de cabildeo.

Riesgo y recompensa

El concepto de que el contexto es fluido lleva directamente a la cuarta parte del marco que propongo: un debate sobre el riesgo y cómo gestionarlo. He llegado a pensar en un buen plan de negocios como una instantánea de un suceso en el futuro. Para empezar, es toda una hazaña: tomar una fotografía de lo desconocido. Pero los mejores planes de negocios van más allá; son como las películas del futuro. Muestran a las personas, la oportunidad y el contexto desde varios ángulos. Ofrecen una historia plausible y coherente de lo que nos espera. Despliegan las posibilidades de acción y reacción.

Los buenos planes de negocio, en otras palabras, analizan a las personas, las oportunidades y el contexto como un objetivo móvil. Es probable que los tres factores (y la relación entre ellos) cambien con el tiempo a medida que una empresa pase de ser una empresa emergente a una empresa en curso. Por lo tanto, cualquier plan de empresa que valga la pena escribir o leer debe centrarse en los aspectos dinámicos del proceso empresarial.

Visualización del riesgo y la recompensa

En lo que respecta al riesgo y la recompensa en una nueva empresa, un plan de negocios se beneficia enormemente de la inclusión de dos gráficos. Tal vez gráficos es la palabra

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Por supuesto, el futuro es difícil de predecir. Aun así, es posible dar a los posibles inversores una idea del tipo y la clase de riesgo y recompensa que asumen con una nueva empresa. Todo lo que necesita es un lápiz y dos dibujos sencillos. (Consulte el inserto «Visualización del riesgo y la recompensa».) Pero incluso con estos dibujos, el riesgo es, bueno, arriesgado. En realidad, no hay distribuciones inmutables de los resultados. En última instancia, es responsabilidad de la dirección cambiar la distribución, aumentar las probabilidades y las consecuencias del éxito y reducir la probabilidad y las implicaciones de los problemas.

Uno de los grandes mitos sobre los emprendedores es que buscan riesgos. Todas las personas en su sano juicio quieren evitar el riesgo. Como dice Howard Stevenson, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (y capitalista de riesgo), los verdaderos emprendedores quieren llevarse toda la recompensa y dejar todo el riesgo a los demás. El mejor negocio es un apartado de correos al que la gente envíe cheques de caja. Sin embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, ¿qué significa eso para un plan de negocios?

Significa que el plan debe hacer frente sin vacilar a los riesgos futuros, en términos de personas, oportunidades y contexto. ¿Qué pasa si uno de los líderes de la nueva empresa se va? ¿Qué pasa si un competidor responde con más ferocidad de la esperada? ¿Qué pasa si hay una revolución en Namibia, la fuente de una materia prima clave? ¿Qué hará realmente la dirección? hacer?

Son preguntas difíciles de hacer para un emprendedor, especialmente cuando busca capital. Pero les espera una oferta mejor a quienes las planteen y luego den respuestas sólidas. Una nueva empresa, por ejemplo, podría estar muy apalancada y, por lo tanto, ser muy sensible a los tipos de interés. Su plan de negocios se beneficiaría enormemente si dijera que la dirección tiene la intención de cubrir su exposición en el mercado de futuros financieros mediante la compra de un contrato que funcione bien cuando los tipos de interés suban. Eso equivale a ofrecer un seguro a los inversores. (También tiene sentido para la propia empresa).

Por último, un área importante en el ámbito de la gestión de riesgos y recompensas se refiere a la recolección. Los capitalistas de riesgo suelen preguntarse si una empresa es «optable a bolsa», con lo que quieren decir: ¿Puede la empresa salir a bolsa en algún momento en el futuro? Algunas empresas son intrínsecamente difíciles de hacer públicas porque, al hacerlo, se revelaría información que podría perjudicar su posición competitiva (por ejemplo, revelaría la rentabilidad y, por lo tanto, fomentaría la entrada o enfurecería a los clientes o proveedores). Algunas empresas no son empresas, sino productos; no son sostenibles como empresas independientes.

Uno de los mayores mitos sobre los emprendedores es que buscan riesgos. Todas las personas en su sano juicio quieren evitar el riesgo.

Por lo tanto, el plan de empresa debería hablar con franqueza sobre el final del proceso. ¿Cómo sacará el inversor el dinero del negocio, suponiendo que tenga éxito, aunque solo sea marginalmente? Cuando los profesionales invierten, les gustan especialmente las empresas con una amplia gama de opciones de salida. Les gustan las empresas que se esfuerzan por preservar y mejorar esas opciones a lo largo del camino, las empresas que, por ejemplo, no forman alianzas irreflexivamente con grandes corporaciones que algún día podrían comprar ellos. Los inversores se sienten mucho mejor con el riesgo si se discute el final de la empresa desde el principio. Hay un viejo refrán que dice: «Si no sabe a dónde va, cualquier carretera lo llevará allí». Al elaborar estrategias empresariales sensatas, ocurre justo lo contrario: más le vale saber dónde podría acabar y tener un mapa para llegar allí. El lugar en el que se dibuje el mapa debe ser un plan de negocios, ya que, como todo viajero sabe, un viaje es mucho menos arriesgado si tiene indicaciones.

El trato y más allá

Una vez redactado un plan de negocios, por supuesto, el objetivo es conseguir un trato. Ese es un tema para otro artículo en sí mismo, pero voy a añadir unas palabras aquí.

Este artículo también aparece en:

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  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre emprendimiento y empresas emergentes

  Innovación y emprendimiento Libro

  • Harvard Business Review

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Cuando hablo con emprendedores jóvenes (y antiguos) que quieren financiar sus empresas, se obsesionan con la valoración y las condiciones de la oferta que van a recibir. Su objetivo explícito parece ser minimizar la dilución que sufrirán al reunir capital. Implícitamente, también buscan inversores que permanezcan tan pasivos como un árbol mientras hacen crecer su negocio. En la cadena alimentaria de los inversores, al parecer, los médicos y los dentistas son los mejores y los capitalistas de riesgo son los peores debido al grado en que este último grupo exige el control y una gran parte de la rentabilidad.

Esa idea —como la idea de que son útiles unas proyecciones financieras terriblemente detalladas— no tiene sentido. De quién se obtiene el capital suele ser más importante que las condiciones. Las nuevas empresas son intrínsecamente riesgosas, como he señalado; lo que pueda salir mal lo hará. Cuando eso ocurre, los inversores poco sofisticados entran en pánico, se enfadan y, a menudo, se niegan a adelantar más dinero a la empresa. Los inversores sofisticados, por el contrario, se arremangan y ayudan a la empresa a resolver sus problemas. A menudo, tienen mucha experiencia salvando barcos que se hunden. Por lo general, saben leer y escribir sobre los procesos. Saben cómo elaborar una estrategia empresarial sensata y un plan táctico sólido. Saben cómo reclutar, compensar y motivar a los miembros del equipo. También están familiarizados con los entresijos bizantinos de salir a bolsa, un hecho al que se enfrentan la mayoría de los emprendedores, pero una vez en la vida. Este tipo de conocimiento vale la pena el dinero que se necesita para comprarlo.

Hay una expresión antigua directamente relacionada con la financiación empresarial: «Demasiado inteligente a medias». A menudo, los negociadores son muy creativos y crean todo tipo de planes de payoffs y opciones. Eso normalmente resulta contraproducente. Mi experiencia ha demostrado una y otra vez que las ofertas sensatas tienen las seis características siguientes:

• Son simples.

• Son justos.

• Hacen hincapié en la confianza más que en los vínculos legales.

• No se derrumban si la realidad difiere ligeramente del plan.

• No ofrecen incentivos perversos que provoquen que una o ambas partes se comporten de manera destructiva.

• Están escritos en una pila de papeles de no más de un cuarto de pulgada de grosor.

Pero incluso estas seis reglas simples pasan por alto un punto importante. Un acuerdo no debe ser algo estático, un documento único en el que se negocia la enajenación de una suma global. En cambio, corresponde a los emprendedores, antes de ir a buscar financiación, pensar en la adquisición de capital como un proceso dinámico, para determinar cuánto dinero necesitarán y cuándo lo necesitarán.

¿Cómo se logra eso? El truco consiste en que el equipo empresarial trate la nueva empresa como una serie de experimentos. Antes de lanzar todo el espectáculo, lance una pequeña parte. Organice un grupo de discusión para probar el producto, crear un prototipo y observarlo funcionar, llevar a cabo el despliegue regional o local de un servicio. Este ejercicio revela la verdadera economía de la empresa y puede ayudar enormemente a determinar cuánto dinero necesita realmente la nueva empresa y en qué etapas. Los emprendedores deberían recaudar suficiente capital y los inversores deberían invertir suficiente capital para financiar cada experimento importante. Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y arriesgados. Pero los he visto prevenir desastres y ayudar a crear éxitos. Lo considero un requisito previo para conseguir un acuerdo ganador.

Cuidado con el albatros

Entre los muchos pecados que cometen los redactores de planes de negocios está la arrogancia. En la economía actual, pocas ideas son realmente propietarias. Además, nunca ha habido un momento en la historia registrada en el que la oferta de capital no superara a la oferta de oportunidades. La verdadera vida media de las oportunidades disminuye con el paso del tiempo.

Un plan de negocios no debe ser un albatros que penda al cuello del equipo empresarial y lo arrastre al olvido. En cambio, un plan de negocios debe ser un llamado a la acción, uno que reconozca la responsabilidad de la dirección de arreglar lo que no funciona de forma proactiva y en tiempo real. El riesgo es inevitable, evitarlo es imposible. La gestión del riesgo es la clave, ya que siempre inclina la empresa a favor de la recompensa y la aleja del riesgo.

Un plan debe demostrar el dominio de todo el proceso empresarial, desde la identificación de la oportunidad hasta la cosecha. No es una forma de separar a los inversores desprevenidos de su dinero ocultando el fatal defecto. Porque, en última instancia, al único que se deja engañar es al emprendedor.

Hoy en día vivimos en la era dorada del emprendimiento. Aunque Fortuna 500 empresas han perdido 5 millones de puestos de trabajo en los últimos 20 años, y la economía en general ha añadido casi 30 millones. Muchos de esos puestos de trabajo los crearon empresas empresariales, como Cisco Systems, Genentech y Microsoft. Cada una de esas empresas comenzó con un plan de negocios. ¿Por eso lo lograron? No se puede saber con certeza. Pero no cabe duda de que es de vital importancia elaborar un plan de negocios que aborde de manera exhaustiva y sincera los ingredientes del éxito (las personas, la oportunidad, el contexto y el panorama de riesgo/recompensa). A falta de una bola de cristal, de hecho, un plan de negocios basado en verdad la información y el análisis solo pueden calificarse de indispensables.