Cómo ganar la entrada: preparar el escenario para el cambio

La reacción inicial de un directivo intermedio ante el cambio organizacional suele ser suspender el juicio, afirma Mike DeNoma, el CEO con sede en Singapur de la unidad global de banca de consumo de Standard Chartered Bank. «Entonces, cuando haya un indicio de algún problema, con gusto intervendrán para atacar su esfuerzo y devastarlo».

Standard Chartered Bank, conocido popularmente como StanChart, es un venerable banco internacional con sede en Londres que desde hace tiempo se centra en los mercados emergentes, especialmente en Asia. Cuenta con unos 100 000 millones de dólares en activos, aproximadamente 30 000 empleados y unas 750 oficinas en más de 55 países. DeNoma lidera el proyecto internacional de instalación de CRM de 80 millones de dólares de Stan- Chart desde 2001. Este esfuerzo ha ido bien porque se ha diseñado e implementado cuidadosamente, prestando una atención meticulosa a los factores que ayudan a una iniciativa de cambio a conseguir la aceptación de la dirección media.

La herramienta más útil en este esfuerzo ha sido el llamado laboratorio de usabilidad, en el que cada cambio propuesto en las operaciones existentes se somete a una simulación cercana al mundo real, en la que empleados de primera línea reales interactúan con clientes reales. Este laboratorio ha permitido a los gerentes «ver las ventajas demostradas» de los cambios antes de su implementación a gran escala, afirma DeNoma. No existe un método sencillo y sencillo para superar la ambivalencia natural de los empleados ante los cambios importantes, o incluso la resistencia activa a ellos. Sin embargo, una investigación de tres iniciativas de cambio diferentes en tres empresas muy diferentes revela que los enfoques que tienen éxito son los siguientes:

1. Dígalo como es

Las empresas que son capaces de lograr resultados innovadores muestran patrones de pensamiento disciplinados, observa Jim Collins en De bueno a excelente(Harper- Business, 2001). Infunden todo su proceso de toma de decisiones «con los brutales hechos de la realidad». Cuando empieza con «un esfuerzo honesto y diligente para determinar la verdad de la situación, las decisiones correctas suelen hacerse evidentes por sí mismas». Del mismo modo, el factor más influyente en una iniciativa de cambio es la medida en que los líderes se comprometan desde el principio a una divulgación abierta, honesta y completa, declara John T. Malone, presidente y CEO de Fundación de Salud Hamot (Erie, Pensilvania), que incluye un hospital con más de 300 camas y casi 2000 empleados.

A mediados de la década de 1990, Hamot lanzó una iniciativa de cambio destinada a ofrecer una atención médica de primera clase y, al mismo tiempo, mantener la solidez financiera. «Una de nuestras primeras y esenciales medidas fue eliminar a todo un estrato de personal de nuestra estructura, unas 125 personas, la mayoría de las cuales habían sido empleados dedicados desde hace mucho tiempo», afirma Malone. Reducción de personal tan grande en un sector en el que los empleados tienen un impacto enorme en las elecciones y la satisfacción de los clientes podría arruinar un incipiente esfuerzo de cambio. Pero la revelación franca de la Reducción de personal y sus propósitos por parte de los líderes de Hamot, junto con el diálogo continuo con los empleados y la comunidad, evitaron la mayoría de las consecuencias negativas. Desde entonces, Hamot ha ganado reconocimiento en varias categorías como uno de los 100 mejores hospitales de los Estados Unidos, ha ganado siete puntos porcentuales de cuota de mercado regional y ha operado de forma constante en números negros.

La mejor manera de divulgar información completa es ir más allá de los datos, los análisis y las razones: aprovechar las emociones de los empleados es lo que permite que un esfuerzo de cambio gane terreno. Cientos de entrevistas con personas cuyas organizaciones estaban abordando cambios a gran escala han dirigido a un profesor retirado de la Escuela de Negocios de Harvard John P. Kotter para concluir que «lo que hace que estos esfuerzos funcionen es mucho más una cuestión de apelar a los sentimientos que a la reflexión. Es mostrar, más que contar, con ejemplos vívidos y convincentes, de una manera que da una bofetada en las tripas». Ese efecto se puede lograr con apelaciones que sigan lo que Kotter denomina el patrón de «ver, sentir y cambiar». «ConVINCENTEMENTE mostrar gente cuáles son los problemas y cómo resolverlos», él y el coautor Dan S. Cohen escribió en su libro reciente, El corazón del cambio(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2002). «Provoque respuestas que reduzcan los sentimientos que retrasen y sofoquen el cambio necesario… y mejoren los sentimientos que motiven a tomar medidas útiles. La reacción emocional proporciona entonces la energía que impulsa a las personas a impulsar el proceso de cambio».

2. Divida la iniciativa en partes manejables

Un proyecto de cambio de varios años en toda la organización puede parecer abrumador para cualquier persona o grupo de trabajo. Para mitigar esos efectos, divida el proyecto en fases o pasos discretos, con objetivos provisionales. «Un proyecto enorme presentado a los empleados como proyectos más pequeños y del tamaño de un bocado les ayuda a ganarse el compromiso al mostrar impulso y progreso», afirma Pierre Mourier, presidente de la consultora Stractics Group, con sede en Nueva York, y asesor asociado a la implementación de la CRM de StanChart, un programa de 80 millones de dólares lanzado con una iniciativa inaugural de 2 millones de dólares limitada al mercado del banco en Hong Kong. Una ventaja de proceder mercado por mercado, afirma DeNomA, de StanChart, «es que el siguiente mercado se apoya, por así decirlo, en los mercados anteriores. Estamos descubriendo que esto ahorra tiempo y gastos, ya que aplicamos una experiencia cada vez mayor a cada presentación posterior».

La «fragmentación» también puede reducir el aparente nivel de amenaza de un cambio masivo para los directivos, cuya participación es esencial. El gigante aeroespacial de Bethesda, Maryland Lockheed Martin—el contratista de defensa número uno del mundo, con ingresos anuales de unos 27 000 millones de dólares y 130 000 empleados— lanzó «LM- 21 [Lockheed Martin-21st Century] Operating Excellence» en enero de 2000. Su objetivo era integrar completamente 18 adquisiciones corporativas y lograr operaciones eficientes, una mejora continua y una relación calidad-precio óptima desde la perspectiva del cliente.

Un aspecto de este esfuerzo de cambio ha consistido en decir a los directivos que su control consiste en limitar el problema en cuestión y dejar la solución en manos de los trabajadores. «En la mente de muchos directivos, eso equivale a entregar el asilo a los locos», afirma el vicepresidente corporativo y director de la LM-21 Michael Joyce. «Pero les digo a los directivos que lo mejor de lo que les pedimos que hagan es que puedan hacer pequeños cambios y luego ponerlos a prueba. «Compruebe si funciona y, si no, puede arreglarlo.» Después de lanzarles ese salvavidas, nunca hemos vuelto a las viejas costumbres». Ya se han cumplido o superado todos los objetivos provisionales del LM-21 y, en octubre de 2001, la empresa fue nombrada contratista principal del J-35 Joint Strike Fighter en el mayor contrato de defensa jamás adjudicado.

3. Escuche a los empleados

«Las relaciones son tan importantes como las ideas» para conseguir apoyo para ir en una nueva dirección, afirma Arlington, Virginia. consultor basado en Rick Maurer. En su libro ¿Por qué no quiere lo que quiero? (Bard Press, 2002), clasifica la resistencia al cambio en tres categorías amplias: «No lo entiendo», «No me gusta» y «Usted no me gusta». Solo la primera de ellas se debe al contenido del cambio; puede abordarse mediante una explicación. Las otras dos son reacciones emocionales, respectivamente, al cambio o al mensajero del cambio. Superar esa resistencia requiere sondeo y escuchar bien. Aquí, «la relación, no la idea, es el problema», dice Maurer. «Abordar los aspectos interpersonales puede marcar la diferencia».

Malone, de Hamot, reconoció que el esfuerzo de cambio de su organización aumentaría o disminuiría en función de la dedicación de la alta dirección al diálogo continuo. «Salí e hice esto delante de los empleados y de toda la comunidad», dice. Escuchar bien es más importante que hablar bien, añade; se requiere apertura a todo lo que sea creíble. «En este momento, a la luz del intenso escrutinio nacional sobre los errores de los hospitales, estamos animando a nuestro personal a que dé a conocer los cuasiaccidentes y otros problemas. Honramos y recompensamos a las personas por hacerlo».

4. Invertir el flujo

«La presunción fatal» de la alta dirección es el intento de impulsar el cambio basándose únicamente en técnicas de arriba hacia abajo, afirma DeNoma, de StanChart. Joyce, de Lockheed, está de acuerdo: «En Occidente, tenemos todo tipo de sistemas de gestión vertical que son necesarios y buenos. Pero para lograr la excelencia, necesitamos un conjunto de herramientas igual de bueno para impulsar la gestión de abajo hacia arriba».

Por una iniciativa de cambio en una tienda de electrónica de consumo La mejor compra(Eden Prairie, Minnesota), un «equipo de implementación de cambios» compuesto por nueve miembros, se convirtió en el vehículo más destacado para influir de abajo hacia arriba, afirma Austin, Texas. basada en Elizabeth Gibson, experta en cambios con consultores RHR Internacional (Wood Dale, Illinois), quien ayudó a guiar los esfuerzos de Best Buy. «Teníamos miembros del equipo cuatro niveles por debajo del nivel superior que explicaban a los líderes cómo sus comportamientos estaban perjudicando el proceso de cambio», afirma Gibson. «Los altos directivos, hay que reconocer que escucharon y respondieron». El doble golpe del cambio impulsado de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba crea una dinámica que el consultor Mark A. Murphy denomina «acabar con los libros» de la organización. Murphy, presidente y director ejecutivo de Instituto de Liderazgo Murphy(Washington, D.C.) y asesor de la iniciativa de cambio de Hamot, sostiene que «abajo» en este contexto se refiere a los clientes («su razón de ser») y a los empleados de primera línea («la cara pública de su organización»), y ambos «más le vale sumarse si espera cambiar algo».

El final del libro, dice Murphy, ocurre en la gerencia media, porque tiene apoyo para el cambio que viene desde arriba y sube desde abajo. Esto provoca cierta cantidad de malestar, señala, pero es un malestar de naturaleza potencialmente positiva. «En la medida en que los líderes intermedios se alineen con el cliente, los empleados y el CEO, los directivos intermedios pueden aprovechar una fuerza de autoridad casi vertiginosa para triunfar».

Aun así, la alta dirección es la última responsable del éxito de la iniciativa de cambio. La mayoría de las iniciativas de cambio «pueden fracasar en la gerencia media, pero la razón es en la alta dirección», afirma Colorado Springs, Colorado. consultor basado en Robert B. Blaha, quien ayudó a diseñar el programa LM-21 de Lockheed Martin. «Tal vez los líderes dijeron lo que querían, pero no proporcionaron fondos para lograrlo. Tal vez proporcionaron las competencias y capacidades necesarias, pero no cambiaron las métricas ni las recompensas para provocar un cambio de comportamiento. Por lo tanto, una alta dirección eficaz implica encontrar las palancas e incentivos adecuados para convertir las oleadas de resistencia en oleadas de apoyo».

David Stauffer es un escritor que vive en Red Lodge, Montana.

Este artículo apareció en la edición de junio de 2003 de Harvard Management Update.