Cómo decirle a su jefe que tiene demasiado trabajo

Hoy en día parece que la mayoría de la gente tiene demasiado trabajo. Todo el mundo se queja de sentirse sobrecargado de trabajo. Entonces, ¿cómo decirle a su jefe que simplemente tiene demasiado trabajo? Nadie quiere parecer perezoso, poco comprometido o que no trabaja en equipo. ¿Cómo puede proteger su imagen de trabajador duro y al mismo tiempo decir que no?

Lo que dicen los expertos

Por muy ocupado que esté, puede resultar extremadamente difícil hablar con su jefe sobre su gran carga de trabajo. La razón es doble, según Julie Morgenstern, experta en productividad y autora de Never Check Email in the Morning. En primer lugar, puede preocuparle que al decir algo vaya a perder su trabajo. “En el fondo de su barriga está esa sensación de que si usted no puede con el trabajo, hay otra persona que sí puede; se siente prescindible”, dice. En segundo lugar, “la tendencia natural es pensar: ‘No estoy trabajando lo suficientemente duro, inteligente o eficientemente. Debería ser capaz de manejar esto’. Así que sufres en silencio”. Pero hacerlo es peligroso para su carrera, dice Liane Davey, cofundadora de 3COze Inc. y autora de You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done. “Uno se compromete en exceso porque es ambicioso o quiere impresionar a su jefe, pero luego, cuando no cumple -o entrega un trabajo apresurado o de mala calidad-, envía el mensaje de que no es de fiar”. Por eso, cuando se sienta desbordado, debe hacérselo saber a su jefe. He aquí algunas formas de hacer que la conversación sea más fluida.

Sea más tolerante.

Sentirse abrumado y con exceso de trabajo no significa que sea un empleado mediocre. “No se juzgue tan duramente”, dice Morgenstern. “En la mayoría de las organizaciones, las empresas intentan arreglárselas con menos, por lo que hay más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo”. Si usted tiene un buen rendimiento y en ocasiones rechaza una solicitud o pide un aplazamiento, “no está siendo perezoso, y eso no se refleja mal en usted”. De hecho, añade, decir que no de vez en cuando aumenta su credibilidad. “Los jefes quieren que sus empleados hablen si hay algo que les impide rendir al máximo”. Aunque resulte incómodo admitir que no puedes encargarte de todo lo que te han asignado, Davey afirma que es “lo más responsable” para la organización. “Si está bajo el agua y no puede cumplir sus compromisos, deja a su equipo en la estacada”.

Busque consejo y apoyo.

Cuando se sienta demasiado ocupado, puede ser útil obtener la perspectiva de alguien externo sobre su carga de trabajo, dice Morgenstern. “Una tercera persona puede ayudarle a poner los pies en la tierra”. Recomienda exponer sus proyectos y obligaciones a un amigo o colega de confianza. “Pídale que vea la cantidad de trabajo que tiene” y le dé una opinión sincera “sobre si es demasiado para una sola persona”. También podría pedir consejo a su jefe y “orientación sobre estrategias para hacer frente al exceso de trabajo”, dice Davey. Pedir orientación le ayuda a ambos a aclarar las expectativas y a trabajar con más eficacia. “Dígale: ‘Me está llevando unas cinco horas al mes preparar este informe para el departamento financiero. ¿Se ajusta esto a lo que usted esperaría? ¿Tiene alguna sugerencia sobre cómo agilizar el proceso?”. Después de todo, “no es como si su jefe no se hubiera sentido alguna vez exactamente igual”.

Aporte soluciones.

Mantener una conversación sincera con su jefe sobre su carga de trabajo requiere la mentalidad adecuada, dice Morgenstern. “Usted se está asociando con su jefe para cumplir los objetivos de la empresa”. Ella sugiere comenzar la conversación “exponiendo los objetivos compartidos de la organización” para asegurarse de que ambos están en la misma página. “A continuación, exponga qué es lo que se interpone” en el cumplimiento de los objetivos. Sea lo más específico posible. Podría decir, por ejemplo: “Esta tarea requiere mucha investigación, lo que lleva mucho tiempo”, o: “Ahora que dirijo un equipo, dedico más tiempo a la planificación y tengo menos tiempo para el trabajo diario”. La siguiente parte de la conversación es esencial: Ofrezca tres ideas para abordar el problema. “Nunca acuda a su jefe con un problema a menos que tenga una solución”, dice Morgenstern. Podría sugerir, por ejemplo, que ciertas tareas se realicen trimestralmente en lugar de mensualmente, que sus colegas intervengan para ayudarle en un proyecto concreto o que la organización contrate a un trabajador temporal para aligerar la carga. Su objetivo es identificar “los proyectos que pueden retrasarse, delegarse, eliminarse o disminuirse”.

Establezca prioridades.

Resulta insoportable que su jefe le asigne una tarea más cuando ya está al límite de su capacidad. “A menudo asignan trabajo sin tener ni idea de cuánto tiempo se tarda en hacer cada tarea individual”, dice Davey. Debe responder explicando lo que tiene entre manos y preguntando: “¿Cuál de ellas es la más crítica? ¿Y cómo priorizaría el resto?”. Morgenstern recomienda pedir a su jefe “que defina el nivel de esfuerzo” que espera en determinadas tareas y “cómo es un esfuerzo máximo, mínimo y moderado”. Pase lo que pase, no acepte sobre la marcha nada nuevo si no está seguro de poder cumplirlo, dice Morgenstern. “Diga: ‘Dígame qué se espera de esto y déjeme averiguar si puedo hacerlo basándome en los otros proyectos en los que estoy trabajando. ¿Puedo ponerme en contacto con usted mañana?’ Gánese tiempo”.

Ofrézcase a ayudar.

Incluso cuando tenga demasiado que hacer, es considerado y profesionalmente inteligente ofrecer ayuda siempre que pueda. El mensaje a su jefe, dice Davey, debería ser algo así como: “No creo que pueda encargarme de [este proyecto] sin hacer un flaco favor al resto del trabajo con el que me he comprometido, pero puedo sacar tiempo en mi agenda para orientar a la persona que vaya a hacerlo”. Podría, por ejemplo, ofrecerse a asistir a sesiones de intercambio de ideas, leer los primeros borradores o servir de caja de resonancia. “Y luego esté disponible”, dice. Ofrecer un pequeño salvavidas -incluso cuando su ancho de banda es limitado- es una forma de cimentar “su identidad como trabajador responsable y comprometido con el éxito de la organización”, dice Morgenstern.

Sea sincero.

Hay momentos en la vida de todos en los que los tumultuosos acontecimientos personales se anteponen a todo lo demás. Si está atravesando uno de esos periodos -a su madre le han diagnosticado una enfermedad grave, o su hijo lo está pasando mal en la escuela-, lo mejor es ser franco al respecto, dice Morgenstern. Podría decirle a su jefe: “Si ignoro esto, creará un enorme estrés en mi familia y afectará a mi rendimiento laboral”, dice. Su tono debe ser directo, y su comportamiento debe ser “con los pies en la tierra y lo más centrado posible”. Davey está de acuerdo: “Hágalo en función de la situación y del tiempo. Diga: ‘Esto no ocurre muy a menudo, pero las próximas dos semanas son un poco como un tsunami para mí. Necesito ayuda’”. Un jefe bueno y razonable entenderá y apreciará su sinceridad. “Intentar ser el héroe hasta el punto de quemarte no es la mejor respuesta”.

Mantenga a sus colegas cerca.

Decirle a su jefe que está sobrecargado de trabajo no siempre tiene el efecto deseado. Cuando el jefe no esté dispuesto a hacer cambios, Davey recomienda avisar a sus compañeros de que se siente desbordado. “Si su jefe no le da un respiro, ellos podrían hacerlo”, dice. Tal vez puedan quitarle algo de su plato o solucionar un retraso por su parte. “E incluso si no pueden ayudarle, al menos le habrán avisado” de que usted está sobrecargado de trabajo y, por tanto, es incapaz de darlo todo, y habrá “evitado cualquier cosa que pudiera erosionar su confianza”. Si su jefe se muestra continuamente insensible a lo ocupado que está, considérelo una señal de que quizá necesite cambiar de trabajo, dice Morgenstern. El exceso de trabajo “no es sostenible” a largo plazo, afirma.

Principios a recordar

Haga:

• Pida consejo a su jefe o a un compañero de trabajo sobre formas de disminuir la cantidad de tiempo que dedica a determinadas tareas.
• Sea franco al preguntar si se pueden cambiar las prioridades o hacer concesiones.
• Muestre su disposición a colaborar preguntando si hay pequeñas formas en las que pueda ser útil a sus colegas y proyectos.

No lo haga:

• Sea duro consigo mismo. Rechazar una petición en alguna ocasión o pedir un aplazamiento no significa que sea usted perezoso.
• Diga que sí a más trabajo en el acto. Gane tiempo diciéndole a su jefe que evaluará su carga de trabajo y se pondrá en contacto con él.
• Mantenga a sus colegas al margen cuando su jefe no le escuche. Avíseles cuando esté bajo el agua para no erosionar la confianza.

Consejos en la práctica

Estudio de caso nº 1: Ofrezca soluciones y muéstrese abierto a los consejos.

Cuando llevaba un año trabajando como vicepresidenta de estrategia de producto en Ceridian, Lisa Sterling fue ascendida a directora de personal del proveedor de software de recursos humanos con sede en Minneapolis. En aquel momento, el plan era que hiciera los dos trabajos a la vez.

Pero al cabo de unos meses Lisa se sintió abrumada por la carga de trabajo. Sabía que tenía que hablar con su jefe, David Ossip, CEO de Ceridian, pero estaba nerviosa. “Nunca antes había ido a un jefe y le había dicho: ‘Ayúdame’”, explica. “Trabajamos bien juntos, pero tenía miedo de que [él] se cuestionara su decisión [de ascenderme] y sintiera que yo no estaba a la altura del trabajo”.

Lisa inició la conversación exponiendo lo que “entendía que eran las prioridades” de la organización. Quería asegurarse de que tenía claro dónde quería David que se centrara. A continuación, le presentó una “lista exhaustiva” de los diferentes proyectos en los que estaba involucrada, tanto en la parte de producto como en la de RRHH. “Luego compartí dónde pensaba que estaba haciendo buenos progresos y dónde creía que tenía dificultades”, dice.

Por último, Lisa ofreció algunas posibles soluciones. “Este es el consejo que doy a mi equipo: ‘Si van a venir a mí con un problema, asegúrense de haber pensado cómo lo resolverían si estuvieran sentados en mi silla’”.

En este caso, Lisa sugirió iniciativas organizativas específicas que podrían pasar a un segundo plano y ciertos lanzamientos de productos que podrían retrasarse temporalmente. Otra idea fue contratar a un director de estrategia de producto que asumiera parte de sus responsabilidades.

A su jefe le gustaron ambas recomendaciones. También le dio algunos buenos consejos sobre liderazgo. “Me dijo que, a medida que avanzaba en mi carrera, mi trabajo tenía menos que ver con la gestión diaria y más con el desarrollo de mi equipo”, afirma. “Me di cuenta de que estaba implicada en demasiadas cosas. Necesitaba mejorar mi capacidad de delegación y quitarme de en medio para que los miembros de mi equipo pudieran hacer su trabajo.”

Lisa se alegra de haber hablado. “Me abrió los ojos”, dice. “Si no hubiera pedido ayuda, nunca habría recibido este coaching de nivel ejecutivo”.

Estudio de caso nº 2: Sea honesto y franco - y esté dispuesto a seguir adelante cuando su jefe no sea razonable.

Hace varios años, Janine Truitt trabajaba como asociada de RRHH en un gran sistema hospitalario. La organización, con sede en Long Island (Nueva York), ampliaba rápidamente su número de empleados cada año y el departamento de RRHH apenas podía seguirle el ritmo.

“Me ocupaba de todo, desde puestos de nivel inicial hasta puestos de dirección ejecutiva en 10 instalaciones”, recuerda Janine. “Mi jefe también me tenía trabajando en proyectos especiales y en la planificación de la plantilla para las ampliaciones de los hospitales”.

Después de trabajar en el sector sanitario durante casi una década, se encontraba en un punto de ruptura. Pero antes de acudir a su jefe, habló con sus colegas más cercanos sobre su carga de trabajo. “Hablar con ellos fue más por apoyo moral que para que me dijeran si era demasiado”, dice. “Cada una de mis compañeras llevaba mucho menos que yo y sentían lástima por mí”.

Pidió a su director una reunión para discutir el asunto y fue franca y directa cuando hablaron. “Le dije que no me parecía sostenible la carga de trabajo actual”, afirma. “Nunca me preocuparon las ramificaciones de hablar claro, pero sí decepcionar a mis colegas y, en última instancia, a los pacientes”.

Janine sugirió varias formas posibles de mejorar la situación. Por ejemplo, sugirió que una empleada subalterna pudiera encargarse de las contrataciones de nivel básico, liberándola a ella para centrarse en puestos más estratégicos. También pidió que se la incluyera en las conversaciones sobre los proyectos de expansión en una fase más temprana del proceso. “Así tendría una idea de las necesidades y estaría mejor preparada para dotarlas de personal en el futuro”.

Por desgracia, el jefe no se mostró abierto a ninguna de sus ideas. Janine se sintió frustrada y volvió a confiar en sus colegas: “Una cosa que sí hicimos fue compadrear cuando había puestos similares que cubrir en la misma instalación. Eso ayudó a aliviar parte de la carga”.

Aún así, Janine dice que su plato “siguió rebosando” hasta el día en que presentó su dimisión. Hoy es la directora de innovaciones de Talent Think Innovations, una empresa de consultoría en estrategia empresarial y gestión.

No recuerda su antiguo trabajo con cariño, pero aprendió una valiosa lección. “La planificación de la mano de obra es una de las consideraciones más importantes a la hora de dirigir una empresa eficiente”, afirma. “Si quiere mantener alta la retención de clientes y empleados y baja la rotación, tiene que asegurarse de que sus empleados no están constantemente exigidos más allá de lo razonable”.