Cómo decirle a los líderes que no son tan buenos como creen que son

Aunque vivimos en un mundo que glorifica la confianza en sí mismo y estigmatiza la duda sobre uno mismo, pensar que es mejor de lo que realmente es solo tiene dos ventajas. La primera es cuando está intentando realizar una tarea difícil. Creer que puede hacer algo difícil es la mitad de la batalla, pero si realmente sobrevalora sus habilidades, por definición fallará. La segunda es engañar a los demás en pensar que es competente. La mayoría de la gente será descubierta eventualmente, y los beneficios personales de fingir la competencia se verán compensados por las consecuencias negativas para otros. Por ejemplo, líderes engañados puede parecer carismático y talentoso, pero su exceso de confianza pone en riesgo a sus seguidores a largo plazo. Por el contrario, cuando los líderes son conscientes de sus limitaciones, es menos probable que cometan errores que pongan en peligro a sus equipos, organizaciones y países.

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Y sin embargo, como demuestro en miúltimo libro — Los líderes no son conocidos generalmente por su autoconciencia. Aunque el talento de liderazgo se distribuye normalmente, El 80% de las personas piensan que son mejores que los líderes de la media. Además, con el aumento constante de las tasas de narcisismo durante décadas, no hay razón para esperar que los futuros líderes sean más precisos en sus autoevaluaciones, y mucho menos que sean humildes. Entrenamiento basado en los puntos fuertes, y quitar comentarios negativos de las evaluaciones del desempeño están agravando el problema, validando los talentos fantaseados de los líderes, como cuando los padres les dicen a sus hijos que son los más brillantes y lindos del mundo. Esto es especialmente probable cuando los líderes intimidan o cuando se rodean de empleados aduladores. Como resultado, los líderes se ven privados de los comentarios que necesitan para mejorar.

Ya sea que dirija o entrene a los líderes, o simplemente esté intentando dar algunos comentarios a su propio jefe, estos son tres puntos sencillos que tal vez quiera tener en cuenta para mantener esta difícil (pero necesaria) conversación con ellos:

• Aproveche sus motivos personales: A nadie le gusta que lo critiquen, especialmente a las personas de alto estatus. Sin embargo, si puede ayudar a los líderes a entender cómo pueden lograr sus objetivos personales, prestarán atención. La forma más eficaz de hacerlo es aprovechando la del líder motivos y valores. Por ejemplo, los líderes que se dejan llevar por reconocimiento se preocupan mucho por su reputación. Decirles que se les considera menos capaces de lo que creen que son probablemente los movilice, aunque tenga en cuenta la posibilidad de que su reputación no esté justificada. Por otro lado, cuando los líderes se dejan llevar por potencia, podrá atraerlos vinculando los comentarios a su rendimiento y progreso profesional: «Si cambia X e Y, podrá superar a sus competidores y llegar a lo más alto». Por el contrario, cuando se trata de altruista líderes, su mejor estrategia para dar comentarios negativos es transmitir que «al cambiar X e Y, podrá aprovechar el potencial de su equipo y mejorar su compromiso y bienestar».

• Deje que los datos hablen: Los líderes no siempre están interesados en las personas y, a menudo, consideran que los asuntos psicológicos son esponjosos. Por el lado positivo, tienden a preocuparse por los resultados. Una buena manera de ayudar a los líderes a entender que sus puntos de vista y comportamientos importan es mediante Retroalimentación de 360 grados (360) y compromiso de los empleados En particular, hay pruebas abundantes para la conexión entre los 360 y el desempeño del liderazgo, así como un integridad del líder. El uso de los 360 también mejora intervenciones de entrenamiento y desarrollo cerrando los «puntos ciegos» entre las opiniones de los líderes sobre sí mismos y las opiniones de otras personas sobre ellas. En cuanto a la participación, podría decirse que es la mejor fuente de datos para evaluar la eficacia de los líderes, aparte de los datos reales sobre el rendimiento del equipo. Por ejemplo, un metanálisis de casi 8 000 unidades de negocio y 36 organizaciones demuestra que el aumento de la participación de los empleados se asocia con mejores resultados de las unidades de negocio, incluidos los ingresos y los beneficios. Otro enfoque basado en los datos para que los líderes sean conscientes de sus posibles déficits es mediante evaluaciones de personalidad válidas desde el punto de vista científico. Cuando los informes se centran no solo en el lado positivo, sino también en el lado oscuro de personalidad, los líderes podrán entender cuáles son sus «activos tóxicos». De hecho, los rasgos de personalidad del lado oscuro predicen descarrilamiento del líder incluso en presencia de habilidades y conocimientos técnicos sobresalientes. Desde Dominic Strauss-Kahn para Bernie Madoff, no faltan estudios de casos famosos que demuestran que los líderes brillantes pueden dañar sus carreras y las de los demás cuando abusan de ciertos puntos fuertes y son incapaces de domar sus indeseables cualidades.

• Resalte las desventajas de la confianza en sí mismo: Un último punto a tener en cuenta es que los líderes interesados en la ciencia pueden ser fácilmente persuadidos de las virtudes de la modestia, así como de las consecuencias adversas de la arrogancia. En otras palabras, hay amplias pruebas empíricas que convencen a los líderes de que el exceso de confianza en sí mismos es más problemático de lo que piensan. Por ejemplo, estudios económicos sugerir que el exceso de confianza conduce a malas decisiones financieras y a la incapacidad de prestar atención a las señales sociales que ponen de relieve los errores de una persona. Estudios financieros muestran que el exceso de confianza lleva a los 500 directores ejecutivos de Forbes a «no reducir de forma persistente su exposición personal a los riesgos específicos de la empresa». Estudios empresariales muestran que los emprendedores con exceso de confianza no solo tienen más probabilidades de fracasar, sino que también mueren más jóvenes que sus homólogos más inseguros. Del mismo modo, también hay pruebas convincentes de los beneficios de la duda (moderada) sobre sí mismo. Por ejemplo, estudios académicos sugerir que los líderes que subestiman sus habilidades tienden a ser más eficaces y amplios teorías de la motivación sugiere que los déficits de competencia autopercibidos son fundamentales para mejorar el rendimiento. Quizás lo más famoso es que los análisis fundamentales de Jim Collins sobre los ejecutivos eficaces sugerían que los líderes más destacados no solo son implacables y motivados, sino también humilde.

Lamentablemente, estas sugerencias no siempre se aplican fácilmente. Por ejemplo, los líderes con 360 grados pobres tienden a descartar el valor de los comentarios, lo que los hace prácticamente inentrenables. Esta es una de las limitaciones fundamentales del entrenamiento: a menudo funciona con quienes menos lo necesitan, pero funciona mucho menos con quienes más lo necesitan. También hay demasiadas fuentes de comentarios positivos (falsos) a disposición de los líderes, sin importar el talento que tengan. En ese sentido, el mundo del trabajo no es tan diferente al de Facebook, aunque incluso Facebook ha decidido permitir a los usuarios dejar comentarios negativos en las publicaciones de otras personas. En última instancia, tenemos que mejorar en la selección de líderes que se sientan cómodos con sus propias inseguridades y dudas sobre sí mismos. Como el gran Voltaire anotado: «La duda no es una condición agradable, pero la certeza es absurda».